Kernen i alle virksomheder er de mennesker, der arbejder i dem. Derfor er ledelse og engagement et ekstremt vigtigt fokusområde, når man som ejer vil udvikle virksomheden og gøre den til en bedre forretning, end da man overtog den. Det mener Vilhelm Hahn-Petersen. Han er stiftende partner i kapitalfonden CataCap og har gennem sine mange år i branchen akkumuleret stor indsigt i, hvad succesfulde virksomheder er skabt af, og hvordan man sikrer, at de har potentiale til at fortsætte den positive udvikling. Der er naturligvis mange elementer i at bygge gode virksomheder, men Vilhelm Hahn-Petersen pointerer og understreger igen og igen værdien af at tage udgangspunkt i mennesker. Pointen er vigtig for ham. Ikke mindst fordi kapitalfondsbranchen, Private Equity, ofte bliver anskuet ud fra nogle helt andre parametre.

”Jeg har været i Private Equity i 17 år. Jeg var partner i en anden fond, før jeg selv startede op. I processen indser man nogle ting. Du erkender mere og mere, at kapitalfonde og deres interaktion med porteføljevirksomheder handler om mennesker,” siger han og tilføjer:

”Der er fordomme om kapitalfonde. Det er, at det er nogle regnedrenge, typisk fra København, som kommer ud med kedelige regneark og ser på tingene på en indskrænket måde. Den slags fonde findes måske. Men hos os er det anderledes. Dygtig Private Equity-aktivitet handler reelt om at få mennesker til at spille sammen.”

I Vilhelm Hahn-Petersens optik er netop fokus på de mennesker, der står bag og arbejder i CataCaps porteføljevirksomheder, altafgørende for den rejse, som kapitalfonde har med deres opkøbsemner. Fra start til slut. Det handler om mennesker hele vejen igennem.

”Det er her, du skaber værdien. Navnlig når man arbejder tæt sammen med de mennesker, der har skabt virksomheden. Det handler om at få folk til at klikke. Derfor er det også afgørende, at vi allerede i due dilligence-fasen kan se hinanden i øjnene, og at ejerne føler sig trygge ved os. Det er her, det hele starter.”

Mange uslebne diamanter

CataCap blev etableret i 2012 af Vilhelm Hahn-Petersen, hans bror Jens Hahn-Petersen og tidligere CFO i Royal Unibrew Peter Ryttergaard. Senere er Rasmus Lokvig blevet føjet til partnerkredsen. Det oprindelige trekløver etablerede kapitalfonden på eget initiativ. Det vil sige, at de ikke udsprang af en institutionel investors ønske om en ny fond, som det ellers ofte er tilfældet med kapitalfonde, men af en passion for at udvikle og vækste virksomheder.

Fokus var fra start til den dag i dag mellemstore danske virksomheder med en omtrentlig omsætning på mellem 150 mio. kr. og én mia. kr. Derudover skal de selvsagt have potentiale til skalering. Den slags virksomheder er der mange af i Danmark, noterer Vilhelm Hahn-Petersen sig.

”Når vi kigger på det danske erhvervslandskab, kan vi notere os, at der er relativt få store virksomheder, mens der er rigtig mange i den mindre ende. Det betyder, at der reelt er en masse spændende ejerledede virksomheder derude, som bygger på stærkt købmandskab og entreprenant kultur. Det er lidt unikt. Også på verdensplan,” siger han.

Vilhelm Hahn-Petersen mener, at der i mange ejerledede virksomheder ligger et stort potentiale for vækst. Men der er også udfordringer. Nogle gange handler det simpelthen om det mindset, som menneskene bag virksomhederne har.

”Der er mange uslebne diamanter i Danmark, som har skabt høje vækstrater. Men det er nok også karakteristisk, at vi i Danmark ikke er så gode til at skalere succeserne, når de når en vis størrelse. Det er her, at CataCaps eksistensberettigelse ligger,” siger han og tilføjer:

”Luften går ofte ud af virksomheder, når de når en vis størrelse og kompleksitet, og det pludselig ikke længere virker med uformelle processer og slanke organisationer. Det er spændende at finde den slags virksomheder, og navnlig dem, hvor ejerne erkender, at de har brug for kapital og sparring. Vi går efter de ejere og ledere, der har ild i øjnene og gerne vil fortsætte med at give den gas. Vores mål er at niveauskifte disse virksomheder.”

Konsolideringsgevinst i GSV

Til formålet har CataCap indtil videre rejst to investeringsfonde og er begyndt at se på mulighederne i en tredje. Første fond var på 1,1 mia. kr. og anden fond er på 1,8 mia. kr. Pengene kommer fra en blanding af investorer, der inkluderer pensionskasser og fonde, der investerer på vegne af institutionelle investorer. En stor del er fra udlandet.

Nogle af midlerne er gået til to platformsinvesteringer, som Vilhelm Hahn-Petersen mener er illustrative til at vise, hvordan CataCap går til sine porteføljevirksomheder og skaber den value creation, der er slutmålet.

En af virksomhederne er GSV. Det er en materieludlejningsvirksomhed, der blev etableret af partnerne Grunnet, Svendsen og Vaskær i 1964 og siden voksede til at blive en af de største aktører inden for sit felt i Danmark.

I 2015 købte CataCap en aktiemajoritet i GSV Materieludlejning A/S og erhvervede samtidig konkurrenten Pitzner Materiel A/S. Baggrunden var, at kapitalfonden øjnede potentialet ved en konsolidering af et meget fragmenteret marked, og tanken var at skabe en landsdækkende, finansielt robust spiller, der kunne blive en troværdig one-stop-shop-leverandør til de store kunder inden for entreprenørbranchen og industri.

”Med hensyn til GSV, så opererede den i en fragmenteret branche, hvor ingen havde mere end ti pct. af markedet. I lande som Tyskland og Sverige er branchen væsentligt mere konsolideret. Det stod derfor klart, at der var potentiale og behov for at skabe en større spiller herhjemme,” siger han og tilføjer:

”I både GSV og Pitzner så vi stærke familieejede selskaber, der havde sunde værdier og gjorde det godt. Dem ville vi gerne modne. Begge viste sig efter dialog at være parate til at sælge ud. Vi lavede en dobbeltdeal i samme uge og skabte dermed en platform til at bygge en markedsleder.”

Dobbeltdealen udgjorde en kickstart for GSV og Pitzner, der umiddelbart efter købene blev formelt fusioneret, samtidig med at CataCap tilkøbte yderligere virksomheder i branchen.

Mennesker før maskiner

Som årene gik, fik CataCap udviklet den fusionerede virksomhed, så den i dag har en dansk markedsandel på 25 pct. Kapitalfonden havde fra start overvejet, om man skulle søge et exit via et salg til en større europæisk aktør, der havde sult på at udvide til Danmark og resten af Norden. Det er i dag lykkedes. Den franske koncern Kiloutou Group overtog i foråret 2022 GSV for et ikke offentliggjort milliardbeløb.

Under CataCaps ejerskab er GSV vokset voldsomt. Omsætningen er næsten firdoblet til ca. én mia. kroner, og medarbejderantallet i den traditionsrige danske virksomhed er svulmet til ca. 500. Virksomheden er i mellemtiden voldsomt transformeret på flere områder. Vilhelm Hahn-Petersen nævner to.

”Vi har kunnet investere heftigt i digitalisering. Det er jo en meget traditionel branche. Der har ikke været de store initiativer før. Men nu har de skabt sig en førerstilling, hvor de tracker deres udstyr og digitaliserer maskineriet. De har også lavet en kundevendt platform med en app, så man kan få kunder til selv at bestille ydelser. Virksomheden har udviklet sig ekstremt meget på det område og på den måde kommet ind i fremtiden,” siger han.

Fundamentet for både den digitale og den forretningsmæssige udvikling er dog noget helt andet. Vilhelm Hahn-Petersen nævner et sammenfald mellem GSV’s interne fokus og kapitalfondens.

”GSV’s motto har meget sigende været: mennesker før maskiner. Det fokus beskriver også meget godt vores indgangsvinkel til udvikling af virksomheden. Der har været store investeringer i medarbejdere. Bl.a. for at øge kompetencer og motivation i hele organisationen til at styrke salg og kunderelationer. GSV har i høj grad forstået værdien af at videreuddanne folk for at udvikle virksomheden. Det gør os stolte over at have været en del af den rejse, de har været på.”

Stifterne havde ild i øjnene

Et andet eksempel på CataCaps fokus og strategi er virksomheden REKOM, der siden kapitalfondens køb af 51 pct. af ejerskabet har gennemgået en enorm transformation. Et af de væsentlige kodeord er igen menneskene i virksomheden.

REKOM blev etableret i 2007 og driver partybarer og natklubber. Baggrunden var en entusiastisk stiftergruppe, der ville udvikle og professionalisere i første omgang det danske marked. CataCap købte sig ind i virksomheden i 2018 med en plan om at udvide og udvikle forretningen. Vilhelm Hahn-Petersen bed dengang specielt mærke i stiftergruppen bag virksomheden.

”Vi mødte ejerlederne. Det var et team og et klassisk eksempel på dedikerede mennesker med ild i øjnene. De ville skabe Nordeuropas største nattelivskoncern, og det erkendte de ikke at kunne gøre alene. De skulle have en partner. Vi klikkede rigtig godt på det personlige plan. Vi så vanvittige ambitioner, energi og dygtighed i teamet,” siger han.

Men ikke nok med det. CataCap så også, at virksomheden havde truffet de helt rigtige strategiske valg, selvom stifterne måske ikke var helt bevidste om det.

”De havde startet en professionalisering af en meget fragmenteret branche med et blandet ry. Sådan er det jo i nattelivet. Der er mange fordomme om branchen. Men de havde sat sig for, at det skulle gøres på den rigtige måde. De var, uden at kalde det ESG, begyndt på en ESG-rejse. Det vakte vores interesse.”

Fra problem til opportunity

COVID-19 ramte i 2020 hele underholdningsindustrien som en hammer. Det inkluderede REKOM. Stort set al aktivitet blev sat på standby. En naturlig reaktion fra en investor kunne være at trække følehornene til sig og begrænse skaden. CataCap valgte en anden strategi.

”Sammen med de øvrige aktionærer, der alle arbejder i REKOM, rejste vi et mindre trecifret millionbeløb for at sikre virksomheden. Bankerne kom med ombord og gav henstand på rentebetalinger. Vi gjorde alt, hvad vi kunne for at fastholde medarbejderne, så de kunne stå klar i startblokkene, når genåbningen kom,” siger han.

COVID-19 var en udfordring. CataCap og REKOMs ledelse valgte dog at anskue situationen som noget andet: en mulighed.

”Sammen med ledelsen omdøbte vi corona-problem til corona-opportunity. Vi begyndte at kigge på muligheder. Det resulterede i, at vi købte et par kæder i Norge i efteråret 2020. Den store gamechanger kom, da vi fandt ud af, at Storbritanniens største natklubkæde var på vej mod betalingsstandsning. Vi endte med at købe 42 ud af deres 55 klubber,” siger han og tilføjer:

”Vi fastholdt medarbejderne. Det betød, at der var et cash burn i de efterfølgende måneder. Men i juli blev restriktionerne ophævet i Storbritannien. Siden har det kørt fantastisk. Den britiske forretning har siden åbningen gennemsnitligt ligget i indeks 125 ift. før pandemien. Ligesom i den nordiske forretning har det vist sig at være en rigtig god investering at understøtte virksomheden og holde fast på medarbejderne gennem krisen.”

Kan fremme udviklingen

CataCap ejer stadig REKOM, og der foreligger ikke planer om et exit endnu. Virksomheden er i dag blevet stor. Den har næsten 7.000 ansatte og en run rate-omsætning på den pæne side af to milliarder kroner. Både REKOM og GSV udgør i Vilhelm Hahn-Petersens optik eksempler på, hvad CataCap er god til.

”Der er en grund til, at vi hedder CataCap. Det står for katalysator-kapital. Den kemiske definition på en katalysator er, at du indfører en substans i en proces, som kraftigt accelerer udvikling og forandring og på den måde skaber et niveauskifte, der efterfølgende er selvkørende. Det er det, vi gør,” siger han.

CataCap mener, at engagerede mennesker er centralt i alle erhvervs succeser. Det bliver også tydeligt, når man spørger ind til kapitalfondens syn på ESG. Faktisk mener Vilhelm Hahn Petersen, at kapitalfonde som CataCap har et meget stort ansvar på området – men også en mulighed for at gøre reelle forskelle for mennesker og de virksomheder, de arbejder i.

”ESG-dagsordenen er meget væsentlig for os, og den passer godt til os som kapitalfond. Vi har store muligheder for at fremme udviklingen. Større muligheder end de fonde og institutioner, der skyder penge i os. De er også med på agendaen, men det er os, der har kontakt med virksomhederne og kan påvirke udviklingen i praksis,” siger han og tilføjer:

”Vi kan konvertere ESG-ambitioner til noget, der virkelig rykker. Ikke bare for den enkelte virksomhed. Vi sidder kontinuerligt på toppen af 8-14 selskaber, og hvis vi tager fat på agendaen, så kan vi virkelig rykke på den. Vi har muligheden. Vi har også ambitionen.”

Da kapitalfonden Polaris overtog ejerskabet af Falcks division for sikkerhedstræning i 2018, var strategien at skabe vækst ved at fokusere på en række områder. Der skulle bl.a. stilles skarpt på nye kundesegmenter, helt nye services – og samtidig skulle der satses stort på at digitalisere virksomheden.

I dag er virksomheden kendt under navnet RelyOn Nutec og er en global virksomhed, der specialiserer sig i sikkerhedsuddannelse af ansatte i olie og gasindustrien, typisk offshore, samt i andre brancher såsom offshore vind og den maritime sektor. Den har 790 ansatte fordelt over 20 lande og er reelt global markedsleder.

For Managing Partner i Polaris Jan Johan Kühl stod det allerede ved opkøbet klart, at den gamle sikkerhedsvirksomhed, der har mere end 50 år på bagen, havde et stort potentiale. Digitaliseringen skulle være løftestang til at få den traditionsrige virksomhed i gang med en omsiggribende udvikling.

”Vi har investeret voldsomt i digitalisering i virksomheden. Det var planen fra begyndelsen. Det kan måske lyde lidt overraskende, når vi taler om en virksomhed, hvor kerneopgaven er fysisk træning – f.eks. lære at slippe ud af en helikopter, der er nødlandet på havet – men vi anskuede det på en anden måde, da vi købte virksomheden. Vi så store muligheder i at udvikle den,” siger han og tilføjer:

”RelyOn Nutec er på en strategisk rejse, der skal binde kunderne tættere til virksomheden. Vi skal levere nye services. Det gør vi allerede i dag. Det har dog krævet et stort arbejde og en række opkøb – bl.a. inden for e-learning, management-software og simulering. Digitaliseringen er en helt essentiel del af strategien.”

Potentiale for en udviklingsrejse

Polaris er en nordisk kapitalfond, der blev stiftet i 1998 og har fokus på investeringer i mellemstore virksomheder. Kapitalfonden har hovedkvarter i København og har siden etableringen rejst over ca. 15 mia. kr. til fem fonde. Polaris har omtrent 40 ansatte og betegner sig som en investor, der er branchemæssigt bred. Den har solid erfaring i generationsskifter og de såkaldte carveouts, hvor en ikke-kerneaktivitet bliver skilt ud og dermed kan få fuld opmærksomhed.

Historien om opkøbet af RelyOn Nutec starter i 2017, hvor det står klart, at sikkerhedskoncernen Falck er parat til at sælge ud af forretninger, der ligger uden for koncernens kerneydelser. Det gælder også divisionen for offshore-sikkerhedstræning, dengang kendt som Falck Safety Services.

Hvor nogle måske så en sektor, der var klemt af mindsket aktivitet på grund af et fald i olieprisen, så Polaris noget helt andet. Jan Johan Kühl forklarer, at der var potentiale til en udviklingsrejse.

”En del af rejsen handlede om, at virksomheden skulle blive endnu mere global, end den allerede var. I den forbindelse skulle den ikke blot være leverandør af klassiske, gode sikkerhedstræningsydelser, men arbejde sig over til at blive en strategisk partner for kunderne – og på den måde hjælpe kunder til selv at effektivisere,” siger han.

En anden side af rejsen handler om at brede RelyOn Nutecs stærke kompetencer i sikkerhedstræning ud til andre industrier.

”Virksomheden er født ud af olie og gas, men produktet er relevant andre steder, fx på krydstogtskibe. Men lige nu ser vi meget store muligheder inden for renewables. Offshore-vindkraft er fx et område med høj vækst og er nu virksomhedens næststørste område. Vi er ved at brede os ud over flere nye brancher end blot den oprindelige kerne,” siger han.

Den sorte svane kommer svømmende

RelyOn Nutec var på opkøbstidspunktet en udfordret virksomhed. Moderselskabet Falck var finansielt presset, oliepriskrakket i 2014 havde sænket aktivitetsniveauet i sektoren – og samtidig var der blevet foretaget en række opkøb, som man internt baksede med at få ordentligt integreret.

Heldigvis havde man, året før Polaris købte virksomheden, indsat en ny topchef i form af Torben Harring. Han var allerede i gang med at strømline selskabet. I forbindelse med opkøbet satte han trumf på og indsatte et hold stærke eksterne rådgivere.

Det drejede sig om de to tidligere Mærsk-folk Jakob Thomasen og Jesper Lok samt professor Jan Damsgaard fra CBS og Merete Søby fra KMD. Målet var at få digitaliseringen op i gear. Nye kompetencer kom til via opkøb af en række specialiserede virksomheder. Olieprisen gik i den rigtige retning, og væksten kom i gang.

Alt så godt ud. Men så kom den sorte svane svømmende

”Alt gik jo rigtig fint indtil 14. marts 2020. Vi havde et godt momentum i forretningen, men blev hårdt ramt af pandemien. Udfordringen var, at vi har kundernes folk ude til fysisk træning. Ofte på tværs af landegrænser. Så vi var udfordrede. Heldigvis var vi begunstiget med et ledelseshold i RelyOn Nutec, som allerede havde erfaring med at håndtere kriser – qua tiden under den tidligere ejer,” siger han og tilføjer:

”Men det var en udfordrende tid. Vi sendte penge deres vej. Ikke store beløb, men nok til at sikre, at de kom godt igennem det hele. Heldigvis viste vores investering i digitalisering sig at være en fordel. Vi reagerede hurtigt og fandt på alternative løsninger. I dag står RelyOn Nutec stærkere end nogensinde før.”

Strategisk partner for kunderne

Selvom vi i Danmark på sin vis er begyndt at tale om COVID-19 i datid, er pandemien stadig en alvorlig og forstyrrende faktor i mange andre lande. Ikke desto mindre har Polaris sat kikkerten for øjnene og ser nu på, hvordan man får udviklet RelyOn Nutec endnu mere.

Forretningsmæssigt er fokus som nævnt at brede sig ud over nye brancher og at bruge digitaliseringen som redskab til at skabe nye undervisningsmetoder. Men det er ikke alt. Visionen er grundlæggende at skabe attraktive muligheder for kunder, som det næsten vil være umuligt at sige nej til.

”Vi vil gerne i retning af, at RelyOn Nutec ikke blot er leverandør af klassiske, gode sikkerhedstræningsydelser, men mere bliver en strategisk partner for kunderne. Der er et klart behov fra kundernes side om at kunne kvalitetssikre sig. Det udgør en effektiviseringsrejse for dem. Den skal vi hjælpe dem med,” siger Jan Johan Kühl.

Derudover handler det om at bygge videre på virksomheden, så den bliver mere og mere kulturmæssigt integreret på tværs af sine mange geografiske og funktionsmæssige skel. Og her kommer en af nutidens helt store tendenser ind i billedet, nemlig ESG (Environmental, Social & Governance).

”Sagen er, at hele ESG-agendaen ligger meget dybt indbygget i en virksomhed som RelyOn Nutec. Det hele handler jo om sikkerhed – medarbejdernes sikkerhed. Vi har en kvart million mennesker årligt igennem sikkerhedsuddannelser, og det gør i sig selv en kæmpe forskel. Det er et godt formål i sig selv. Det er et godt fundament for virksomheden,” siger han.

Potentiale til at kunne gøre en forskel

ESG er i dag ekstremt vigtigt. Både fordi kunderne ønsker det, og fordi investorerne kræver det. Det ved Jan Johan Kühl alt om, idet også Polaris er meget fokuseret på området. Her er RelyOn Nutec et interessant eksempel på en virksomhed, der har mange ESG-relaterede områder, man kan justere og påvirke som ejer.

Jan Johan Kühl nævner, at man i RelyOn Nutec-eksemplet arbejder målrettet med flere områder inden for verdensmålene. Deriblandt mål 13, klimaindsatsen. Her satser man på at understøtte vindmølleindustrien og dermed grøn energi. Samtidig kan virksomhedens sikkerhedstræning minimere ulykker med oliespild til følge. Oven i det opererer RelyOn Nutec i lande, hvor det danske mindset kan gøre en forskel for ligestilling og arbejdsforhold.

Alt i alt mener Jan Johan Kühl, at ESG og FN’s verdensmål kan blive endnu en løftestang til at gøre RelyOn Nutec til en endnu mere væsentlig aktør på sit område – og i sidste ende også en god forretningscase for Polaris selv, når tiden kommer til et exit.

”RelyOn Nutec er en fantastisk case på alle måder. På grund af COVID-19 har den haft to hårde år, men er også kommet igennem de svære tider og står faktisk skarpere end nogensinde før. Vi er midt i en spændende digitalisering, der kan åbne en verden af muligheder for virksomheden,” siger han og tilføjer:

”Og så er det også en virksomhed, der i dag har en klarhed i, hvad den kan og vil. Alle taler om purpose i dag. Det er blevet vigtigt. Her har vi en virksomhed, der handler om sikkerhed og andre ESG-relaterede emner. Den kan simpelthen gøre en forskel, fordi den eksisterer. Jeg er meget begejstret for den.”

Kapitalfondes styrke ligger ikke blot i deres finansielle muskler. Den ligger i høj grad også i den akkumulerede knowhow, som fondens ansatte besidder.

Det fortæller Jess Tropp, der har den formelle titel Principal hos kapitalfonden Nordic Capital, hvilket vil sige, at han i praksis har ansvaret for at vækste en række af de porteføljevirksomheder, som Nordic Capital har under vingerne.

En af de virksomheder er teknologiselskabet Conscia, hvor Jess Tropp sidder i bestyrelsen. Virksomhedsnavnet er muligvis mindre kendt i offentligheden, men realiteten er, at Conscias produkter udgør en helt central del af den forretningskritiske digitale infrastruktur, som mange store virksomheder benytter sig af. Det i sådan et omfang, at 19 ud af de 25 største selskaber på Københavns Fondsbørs benytter sig af Conscias ydelser i dag.

Conscia har været ejet af Nordic Capital siden 2019. Den er et eksempel på, hvordan en kapitalfond på allerbedste vis kan bruge sin interne knowhow til at vækste en porteføljevirksomhed, forklarer Jess Tropp.

”Vi er jo en kapitalfond med mange års erfaring og en stor portefølje af virksomheder. I dag omfatter porteføljen 42 selskaber. Samtidig er vi fokuseret på tre overordnede sektorer. Det er healthcare, tech og financial services. Det betyder, at vi har akkumuleret stærke sektorkompetencer hen over årene, og dem bruger vi på tværs af virksomhederne,” siger han og tilføjer:

”Det er Conscia et godt eksempel på. Det er en virksomhed, som vi har udviklet voldsomt, siden vi erhvervede den. Vi har bl.a. flyttet den, så den i dag er en europæisk virksomhed og ikke blot nordisk, som den var tidligere. Det har vi kunnet gøre, fordi vi har specialviden og erfaring. Hele idéen er, at vi kommer med meget mere end blot kapital – vi kommer med knowhow.”

Muskler til endnu et løft

Nordic Capital startede sin eksistens i Sverige i 1989 og har efterfølgende bredt sig til resten af Norden. Det danske kontor i København blev åbnet ved årtusindeskiftet. Det er i høj grad institutionelle investorer, der lægger penge i Nordic Capital, der indtil videre har rejst til store investeringsfonde. Seneste fond er på 6,1 mia. euro.

Nordic Capital har historisk fokuseret på large cap-selskaber, men for halvandet år siden etablerede kapitalfonden et nyt ben. Under navnet Evolution arbejder kapitalfonden nu også med middle market-virksomheder via en specialfond på 1,2 mia. euro. Jess Tropp leder teknologiinvesteringer i Evolution Fonden.

Nordic Capital er karakteriseret ved at være en af de tunge Private Equity-aktører herhjemme. Den har musklerne til at tage porteføljevirksomheder til næste niveau. Det er også tilfældet med casen Conscia, som Nordic Capital købte af kapitalfonden Axcel i 2019. Jess Tropp fremhæver, at ejerskabet af Conscia er et illustrativt eksempel på, hvordan kapitalfonden går til sine porteføljevirksomheder og i processen udvikler dem.

Baggrundshistorien er en ejerledet Brøndby-virksomhed, der blev etableret i 2003. Den arbejder med it-netværk, cloudinfrastruktur og cyber security – det er typisk for store kunder, deriblandt banker, der har brug for løsninger af allerhøjeste kvalitet.

I Axcels ejerskabsperiode havde Conscia udviklet sig fra at være en dansk virksomhed til at være en nordisk virksomhed med 500 ansatte. Nu var det så Nordic Capitals tur til at løfte den endnu højere. Fundamentet så mere end fornuftigt ud.

”Der var flere ting, vi godt kunne lide ved Conscia, da Nordic Capital stod foran at købe den. Den havde en stærk position og var markedsleder i sit segment. Mange af dens kunderelationer gik flere år tilbage. Den er lidt speciel, da den mister meget få kunder – faktisk under to pct. Derudover er det et område, der har stærk medvind. Det underliggende marked vokser,” siger han og tilføjer:

”Men markedet i Europa er meget fragmenteret. Der er mange små spillere og ingen klar markedsleder. Så vi så muligheden for Nordic Capital for at købe en virksomhed, som vi kunne bygge videre på, bruge i en konsolidering via opkøb – og på den måde bygge en meget stærk europæisk spiller.”

Værktøjskassen bliver åbnet

Nordic Capital stod således med en virksomhed, der var stærk på sit nordiske marked og var vækstfokuseret. Det stod tydeligt, at Conscia havde potentiale til en omfattende europæisk udrulning. Milliardopkøbet blev gennemført. Tiden var kommet til at aktivere Nordic Capitals eksperthold. Jess Tropp forklarer hvordan:

”Conscia passer meget godt ind i den strategi og den værktøjskasse, vi har. Vi har vores sektorstrategi, og i den forbindelse har vi lavet en playbook for hver eneste sektor. Den indeholder 20-30 års erfaringer med investeringer i sektoren. Hvad har virket, hvad har ikke virket? Idéen er, at vi ikke skal opfinde den dybe tallerken hver gang,” siger han.

Værktøjskassen består bl.a. af et fast Nordic Capital Operations Team af industrieksperter. Den inkluderer også en køreplan for value creation.

”Det første, vi gør, efter at Nordic Capital har købt en virksomhed, er, at vi sammen med ledelsen laver en såkaldt value creation-plan. Det er ikke sådan, at der ikke ligger en investeringscase forud for opkøbet, men den plan for værdiskabelsen, vi lægger, går et spadestik dybere,” siger han og tilføjer:

”Vi bruger typisk de første tre til fire måneder på at oversætte den overordnede ambition til initiativer. Herefter prioriterer ledelsen og bestyrelsen, hvori Nordic Capital er repræsenteret, initiativerne tidsmæssigt, så vi ikke skal implementere for meget på én gang.”

En af de ting, som Nordic Capital valgte at fokusere på ved købet af Conscia, var omsætningspotentialet fra de kunder, som Conscia allerede havde. Det inkluderede det, man kan kalde managed services – altså ydelser, der indeholder et fortløbende serviceelement.

”Nogle af de ting, vi godt kunne lide ved Conscias forretning, var, at vi så en mulighed for Conscia for at vokse i det område, vi kalder managed services. Et eksempel kunne være, at du bygger en stor it-netværksstruktur for en bank. Den beder banken dig om at servicere efterfølgende. Du tegner en femårsaftale om at vedligeholde den. Måske beder kunden dig efterfølgende om at monitorere den. Det næste er, at du bliver bedt om at stå for al cybersikkerhed for infrastrukturen. Der kan komme flere og flere lag på,” siger han og tilføjer:

”Det øger recurring revenue, altså den gentagne omsætning. Det giver dig en fast indtægt, frem for at du hele tiden skal ud og finde nye kunder. Det var en af de centrale elementer i strategiplanen for Conscia. Vi ville øge den gentagne omsætning. Da vi gik ind, var den ca. 15 pct. af omsætningen. I dag er det næsten 40 pct.”

Buy and build

Her kommer begrebet ”buy and build” i spil. For at kunne tilbyde kunder udvidede aftaler, krævede strategien nye services. Derfor kom virksomhedskøb hurtigt på bordet. Men der var flere årsager til, at Conscia skulle udbygges med opkøb. Det handlede om markeder.

”Nordic Capital har supporteret med seks tilkøb til Conscia under fondens ejerskab. Det til forskellige formål. Blandt andet købte Conscia et tysk selskab, der nærmest er en lille udgave af Conscia, for at få adgang til det tyske marked. Men Conscia har også købt et slovensk selskab, der havde et security operations center. Herfra overvåger man, om der skulle være angreb. Det er en skalerbar service. Det kan monitorere mange virksomheder samtidig. Derfor passer det godt til Conscia,” siger han.

Opkøb og fusion er således en helt central del af Nordic Capitals værktøjskasse. Men det er ikke uproblematisk. Det kan skabe udfordringer. Ved opkøb svulmer medarbejderantallet, og det fordrer et stort fokus på kultur.

”Conscia var allerede før vores indtræden sammensat af flere virksomheder. Flere er kommet til undervejs. Det har været udgangspunktet for et initiativ kaldet: one platform. Når du har tilkøbt virksomheder, så er der fx utallige titler. Med one platform har vi i dag klare karriereplaner, få titler og ens rapporteringssystemer. Det er med til at skabe én kultur på tværs af virksomheden,” siger han.

People Business

Ovennævnte er et vigtigt område. For at få en virksomhed som Conscia til at blomstre, kræver det et godt fundament, der kan være udgangspunkt for, hvordan man håndterer menneskene i den.

”Conscia er jo en people business, og når du tilkøber virksomheder i forskellige lande, er der forskellige kulturer, som du skal samle. Hvis du ikke har en underliggende stærk platform at stå på, der inkluderer systemer og strukturer og governancemodeller, er det svært at få det hele til at køre gnidningsfrit,” siger han og tilføjer:

”Noget af det, vi er allermest stolte af, er, at da vi gik ind, var de 600 medarbejdere. I dag er de 900. På trods af det, er der kommet en stærk kultur med en meget høj Net Promotor Score blandt medarbejderne. Man har fået integreret de nye mennesker og kulturer. Men det har også krævet investeringer. Vi har i den forbindelse tredoblet omkostningerne til vores hovedkvarter i Brøndby for at understøtte den rejse bedst muligt.”

Fokus på medarbejdernes kompetencer og sammenhold er også vokset ud af den interne uddannelsesorganisation, der er blevet etableret. Den har navnet Conscia University og er også en af grundene til, at det er lykkedes at fastholde en meget stor andel af virksomhedens højt specialiserede medarbejdere.

Jess Tropp anskuer på alle måder ejerskabet af Conscia som en mønstercase for kapitalfonden. Den har siden overtagelsen kunnet præstere en gennemsnitlig vækst på cirka 20 pct. årligt på både top og bundlinje. Ikke nok med det, så har Conscia også skruet op for indsatsen inden for ESG (Environmental, Social & Governance). Det er også vigtigt i forbindelse med, at Nordic Capital som ejer strømliner sin porteføljevirksomhed og stille og roligt gør den klar til næste ejer.

”ESG er jo blevet ekstremt vigtigt. Derfor er det også et fokusområde i vores virksomheder. I Conscia handler det bl.a. om diversitet i bestyrelsen, hvor den i dag har en 50/50-repræsentation af eksterne mænd og kvinder. I Conscia prioriterer vi også at tilbyde kunderne grønne og bæredygtige it-løsninger, der hjælper dem med at reducere deres klimaaftryk,” siger Jess Tropp og tilføjer:

”Vi har også målrettet arbejdet på at videreuddanne medarbejdere. Det fokus går på tværs af alle vores porteføljevirksomheder. Dem har vi 42 af i dag. Det udgør et stort ansvar – og det ansvar gør vi alt for at leve op til.”

I januar solgte kapitalfonden Axcel den danske producent af gamingudstyr SteelSeries til GN Store Nord i en spektakulær handel til otte mia. kr. Handlen var opsigtsvækkende. Ikke blot på grund af beløbets størrelse, men også på grund af forløbet forud for handlen.

Axcel købte SteelSeries medio 2019. Kapitalfonde har typisk en ejerskabsperiode på ca. fem år, men Axcel valgte allerede i starten af 2021 at offentliggøre en køreplan for sin porte­ føljevirksomhed, der inkluderede en notering på Københavns Fondsbørs i efteråret samme år. Man anså SteelSeries for at være IPO Ready (klar til børsnotering, red.).

Dermed så det ud som om, at Axcels exit skulle gå gennem børsen og ikke via kapitalfondes klassiske modeller for value creation. På grund af GN Store Nords tilbud blev børsnoteringen dog ikke til noget. Men børsplanerne rejser alligevel spørgsmålet om, hvorfor Axcel iværksatte IPO-processen så hurtigt? Var SteelSeries og Axcel et dårligt match?

Hvis man spørger partner i Axcel Lars Cordt, så er svaret: Tværtimod. Trods planerne om børsnotering havde Danmarks største kapitalfond ikke planlagt at slippe tøjlerne i SteelSeries. Langtfra.

”En børsnotering kan godt ligne et exit, men vi havde faktisk ikke travlt med at komme ud. Vi ville kunne blive i en periode som medaktionærer, sidde med i bestyrelsen og sælge vores aktier, i takt med at vi fik udviklet virksomheden yderligere. Iforbindelse med SteelSeries så vi egentlig ikke en IPO som vores exit,” siger han.

Årsagerne til, at Axcel satte gang i børsprocessen, var nogle helt andre. Det handlede om potentiale.

”SteelSeries ville have været spændende for børsmarkedet.

Virksomheden har en unik position inden for esport, som er i kraftig vækst. Derudover er den et globalt megabrand, der på få år var fordoblet i størrelse og havde en række spændende opkøbsmuligheder. Der er ikke mange børsnoterede virksomheder som den – og slet ikke i vores del af verden. Vi vurderede derfor, at den kunne være interessant på børsen,” siger han og tilføjer: ”Derudover ville en IPO give adgang til ny kapital, så den opkøbsrejse, vi havde startet, kunne fortsætte også efter vores ejerskab. Opkøbsmulighederne ville potentielt være nogen, hvor man skulle bruge rigtig meget kapital – også mere, end hvad vi ville kunne komme med. Derfor gav en børsnotering på alle måder mening.”

Smugkiggede på SteelSeries

Axcel ejede SteelSeries i lidt over to år, før ejerskabet blev rakt videre til GN Store Nord. Det kan lyde som et kort bekendtskab, men realiteten er, at SteelSeries på ingen måde var et nyt og ukendt navn for Axcel, da kapitalfonden købte virksomheden i juli 2019 for rundt regnet to mia. kr.

SteelSeries blev etableret i 2001 af iværksætteren Jacob Wolff-Petersen. Til at begynde med var navnet ”Soft Trading”, og fokus var forskelligartet computerspiltilbehør. Med tiden blev fokus skærpet til udvikling og salg af computermus, headsets og tastaturer, der var fintunet til e-sport. Det var også årsagen til, at virksomheden i 2007 ændrede navn til ”SteelSeries”.

Udstyr i e-sport er underlagt andre parametre end dem, vi kender fra skrivebordet. I e-sport er marginaler i reaktionstid afgørende. Sejre kræver det allerbedste hightech-udstyr. Det betyder, at aktører er tvunget til at være helt fremme på den teknologiske front, og det gør reelt SteelSeries til en tech-virksomhed.

Omvendt er den også en klassisk forbrugerorienteret virksomhed med direkte salg til slutbrugere. Den kombination fik allerede i 2012 Axcel til at se nærmere på SteelSeries.

”SteelSeries kan måske lyde som en nichevirksomhed, men man kan også se på den på en anden måde: Den er en kombination af tech og consumer goods. Det er to ben, der traditionelt passer godt til vores profil. På den måde matchede virksomheden os godt, men i sidste ende var den for lille i 2012. Den lå uden for vores scope. Derfor blev det en anden kapitalfond, der købte den,” siger han.

Nye veje til omsætning

Den amerikanske kapitalfond L Catterton endte dengang med at købe SteelSeries. Ejerskabsperioden var dog udfordrende.

Ifølge Lars Cordt lå det herefter mest i kortene, at SteelSeries skulle videre til en anden amerikansk fond. Under L Cattertons ejerskab var det amerikanske marked dog blevet styrket betydeligt.

Axcel endte med at hente SteelSeries tilbage til Danmark i 2019. Da købet var en realitet, tog holdet i den nordiske kapitalfond arbejdshandskerne på. Virksomheden skulle som minimum fordobles.

”Ved alle nye investeringer igangsætter vi vores såkaldte Axcel Value Creating-proces, hvor vi ser på virksomheden ud fra tre forskellige parametre: Det er strategiske initiativer, interne processer samt value levers – der er et smart ord for de klassiske Private Equity-dyder så som prissætning, arbejdskapitaloptimering m.v. AVC-processen varede ca. to måneder. Ud af det kom en plan med en række fokusområder. Denne proces skulle sikre fokus på det vigtigste, en stærk alignment mellem ejer, bestyrelse og ledelse, så vi derved hurtigt kunne komme i gang med at skabe værdi i selskabet,” fortæller Lars Cordt.

Axcel konkluderede, at SteelSeries’ ledelse var fagligt og forretningsmæssigt stærk. Der blev indsat en ny bestyrelse, men kun i mindre omfang sat nye folk ind i ledelsen. Ledelsen skulle især rette opmærksomheden mod tre fokusområder: Den skulle styrke brandet, fortsætte den globale udrulning og booste salg via egen hjemmeside. Men det var ikke alt.

”SteelSeries havde planer om at knytte kunder tættere til sig via software. Der blev derfor igangsat et betydeligt softwareinvesteringsprogram med det formål at skabe en unik platform for gaming, hvor man ikke blot kan optimere sit udstyr, men også senere kan tilføje andre ydelser så som e-sport-træning, community m.v. Denne platform har allerede i dag flere millioner aktive brugere og er noget, der på sigt vil kunne differentiere selskabet betydeligt. Der kom dermed et nyt og unikt servicelag oven på hardwaren, hvilket er svært for konkurrenter at kopiere,” siger Lars Cordt.

Fire uger til at fikse knasterne

Selvom Axcel blot havde ejerskabet af SteelSeries i lidt over to år, fik virksomhedens omsætning et stort boost i perioden. Steel­Series omsatte i 2018 for 970 mio. kroner, mens driftsoverskuddet EBITDA var 132 mio. kr. To år senere var omsætningen 2,2 mia. kroner, mens EBITDA var 264 mio. kr.

Vækstkurven havde været stejl, og den så blot ud til at fortsætte opad. Undervejs var der endda plads til at købe tre mindre virksomheder til at styrke udvikling og positionering.

SteelSeries bliver i dag anset som en af de allerbedste producenter af udstyr til e-sport. Den har modtaget over 370 priser for sit udstyr siden 2018. Den står bag 191 patenter og har over 13 mio. tilknyttede brugere. Udviklingen og perspektiverne gjorde, at Axcel i starten af 2021 igangsatte den proces, der skulle sende virksomheden på Københavns Fondsbørs.

IPO-arbejdet startede formelt i marts 2021. Bankerne blev koblet på, og processen gik i gang. I august var man parat til at sende den formelle Intention to float ud, men pludselig henvendte GN Store Nord sig som potentiel køber. Lars Cordt var selvsagt interesseret i at diskutere sagen med dem – men ikke betingelsesløst. Det skulle foregå hurtigt. Af gode årsager.

”Hele købsprocessen blev gennemført på fire uger. Det kunne lade sig gøre, fordi vi allerede havde forberedt børsnoteringen. Due diligence i forbindelse med en IPO dykker dybere end det, man klassisk ser i en M&A-proces. Det betød, at vi havde svarene på alle spørgsmål, som GN stillede. De vidste modsat, at bankerne havde været alle detaljer i virksomheden igennem,” siger han og tilføjer:

”Det betød, at vi kunne køre processen meget komprimeret. Det var også et krav fra vores side. På grund af interessen fra GN Store Nord valgte vi at skubbe den planlagte IPO et kvartal. Skulle vi skubbe den endnu mere, risikerede vi at ødelægge børsnoteringen. Det ønskede vi selvsagt ikke.”

Det optimale scenarie for en ekstern investor vil ofte være, at der i det købte selskab allerede foreligger en solid vækststrategi, og at den allerede er ved at blive eksekveret. For kapitalfonden Maj Invest Equity er det ofte mere end et optimalt scenarie – det vil i mange tilfælde være et krav.

Det forklarer Mads Andersen, partner i Maj Invest Equity, der er en del af Maj Invest-koncernen, der gør sig i både bankvirksomhed, asset management og tillige er en af Danmarks tunge kapitalfondsaktører med historisk forvaltning af fem fonde på i alt omkring 10 mia. kroner.

Maj Invest Equity har siden 2017 ejet omtrent 70 pct. af Brøndby-virksomheden Icotera. I Mads Andersens optik er Icotera et strålende eksempel på den type investeringer, Maj Invest Equity fokuserer på.

”Vi kan godt lide virksomheder, der har en klar strategi, og som allerede er fokuseret på vækst. For os handler det om at accelerere det, der allerede er sat i gang – og i processen støtte op om det. På det punkt er Icotera en klassisk case. De har fra start haft en ambitiøs, international plan, og den plan er for alvor blevet rullet ud under vores medejerskab,” siger han.

Icotera-eksemplet viser ifølge Mads Andersen også, hvordan Maj Invest Equity i sine Private Equity-opkøb prioriterer at sætte et stærkt lederhold fra start og herefter overlader det meste af ansvaret for driften til virksomheden selv.

”Vi bruger altid mange kræfter på at sætte et stærkt hold helt fra start – både i bestyrelse og direktion. Generationsskifte er ofte en faktor i vores porteføljevirksomheder, og det er det også i eksemplet Icotera. Det er vigtigt for os at holde ejerlederen i bestyrelsen, så vi beholder essentiel specialviden og DNA i virksom­ heden. Det er reelt grundlaget for, at vi herefter kan trække os lidt i baggrunden og lade dem få arbejdsro,” siger han.

Strategi for international udrulning

Icotera blev oprindeligt etableret i 2007. Virksomheden udvikler, producerer og sælger udstyr til de fiberforbindelser, der i dag er fundamentet for en stor del af danske borgere og virksomheders internetforbindelser.

Icoteras produkt er de slutterminaler, som mange kender i form af en router-boks, der tilsluttes boligens fiberinternetstik. Icoteras kunder er internetleverandørerne – fx i form af teleselskaber – der sender Icoteras udstyr ud til slutbrugeren.

Indtil Maj Invest Equity i 2017 kom ind som medejer, var Icotera drevet af majoritetsaktionær og direktør Peter Lund. Da Maj Invest Equity begyndte at interessere sig for Icotera forud for investeringen, så man nogle mønstre, der passede godt til kapitalfondens tjekliste. Det var bl.a. en vækstplan, der inkluderede de såkaldte DACH-lande, forstået som Tyskland, Østrig og Schweiz.

”Der var flere ting i virksomheden, som var spændende for os. Icotera stod stærkt i Danmark – ikke mindst fordi vi har et udbygget fibernet herhjemme. Allerede dengang var de kommet ind i Sverige og var på vej ind i DACH-landene, der udgør et kæmpemarked. Icotera havde simpelthen en strategi for international udrulning, hvilket tiltalte os,” siger han og tilføjer:

”Derudover lå deres udviklingsafdeling i Polen, hvilket er en fordel med hensyn til at skaffe kvalificerede softwareudviklere og ingeniører. Samtidig var de i gang med at rykke deres produktion fra Ungarn til Fjernøsten, hvilket også gav god mening. Men de manglede måske lidt ekspertise til udrulningen, og samtidig var majoritetsaktionæren interesseret i at trække noget af sin gevinst hjem. På den måde blev det til en oplagt case for os.”

I 2017 købte Maj Invest Equity således ca. 70 procent af Icotera. De tidligere TDC-topfolk Carsten Dilling og René Brøchner blev hentet ind som henholdsvis bestyrelsesformand og CEO, mens den tidligere majoritetsejer og direktør, Peter Lund, rykkede over i bestyrelsen. Kort tid efter kom der for alvor gang i væksten.

COVID-19-krisen blev en lakmusprøve

Da Maj Invest Equity kom ind i Icotera, havde virksomheden omtrent 40 ansatte. I dag er der 100. I samme periode er omsætningen mere end fordoblet. I takt med, at udrulningen af fibernet i Europa har taget fart, er det lykkedes Icotera at blive en væsentlig aktør, der rider med på bølgen.

Det er dog ikke ensbetydende med, at der ikke har været bump på vejen. Krisen i kølvandet på COVID-19 viste sig f.eks. at blive en lakmusprøve for Icoteras evne til at tackle udfordringer. Det skyldtes ikke mindst, at Icotera havde underleverandører omkring det område, hvor det hele startede: kinesiske Wuhan.

”Icotera oplevede faktisk udfordringerne ved COVID-19 et godt stykke tid, før Danmark blev ramt. I Wuhan lukkede man nemlig hurtigt ned, og det ramte vores underleverandører. Oven i det kom yderligere udfordringer med at skaffe komponenter, supply-chain-problemer m.m. Ledelsen i Icotera formåede heldigvis at navigere rigtig godt igennem det hele,” siger han.

Paradoksalt nok er situationen for Icotera i dag, at den nærmest står stærkere, end før pandemien fejede hen over verden, fortæller Mads Andersen.

”COVID-19 har gjort det tydeligt for mange lande, at der er behov for investeringer i internetinfrastruktur. Der er kommet en erkendelse af, at man har brug for fiber for at få den båndbredde, som f.eks. hjemmeskole og hjemmearbejde kræver. Krisen har vist, at der er et kæmpe efterslæb i Europa. Det vil i sidste ende blive en fordel for Icotera,” siger han.

Udviklingen er særligt tydelig i Storbritannien, hvor investeringerne er accelereret i kølvandet på COVID-19. Udfordringerne omkring COVID-19 kan således ende med at blive det, der for alvor sætter gang i en europæisk fiberudrulning. Icotera arbejder hårdt på at sikre, at den bliver en af hovedproducenterne bag de utallige elektroniske bokse, der sørger for, at forbrugerne kan få internetforbindelse via fiberkablerne.

Investerer foran kurven

Maj Invest Equity har en klar model for sine investeringer og value creation. Kapitalfonden er ikke af den type, der har til formål at tjene sine penge på blot at trimme en porteføljevirksomhed eller foretage et såkaldt break-up, forstået som en opdeling og frasalg af dele af virksomheden.

Mads Andersen forklarer, at Maj Invest Equity i stedet primært arbejder efter en model, hvor investeringsobjektet typisk er ejerledet, står foran et generationsskifte og har en klar vækstplan. Derudover fokuserer kapitalfonden på opkøbsvirksomheder i omsætningsfeltet 200 til 800 mio. kr.

Oftest vil Maj Invest Equity være virksomhedens første institutionelle investor. Det er også heri, at man skal finde årsagen til, at kapitalfonden prioriterer en model, hvor den tidligere ejer forbliver medejer. Fokus er at skabe et ledelsesteam fra start, som kan agere på egen hånd. De interne kompetencer i Maj Invest Equity bliver som udgangspunkt kun aktiveret i forbindelse med støttefunktioner – f.eks. i form af analysekræfter og strategisk sparring.

”Det er ikke noget tilfælde, at vi har et motto, der hedder, at vores rolle er at gå til hånde uden at gå i vejen. Vi indsætter ofte en ny ledelse. I Icoteras tilfælde drejede det sig udover bestyrelsen om CEO, CFO og salgsdirektøren,” siger han og tilføjer:

”Vi vil gerne investere lidt foran kurven. Vi vil gerne foretage de omsiggribende ændringer fra start, så vi efterfølgende ikke hele tiden skal kigge på, om der mangler båndbredde eller kompetence i ledelsen. Det skal være på plads fra start. Vi får folk ind, som kan holde hele vejen, og som i sidste ende kan være med til at sælge virksomheden,” siger han.

Stigende fokus på ESG

Maj Invest Equitys investeringshorisont er omtrent fem til syv år. Ofte sælger man videre til en strategisk køber, alternativt anden kapitalfond, der har fokus på og ekspertise i større virksomheder. I Icoteras tilfælde betyder det, at Maj Invest Equity efter ca. fem års ejerskab nu er i en fase, hvor exit nærmer sig, bekræfter Mads Andersen.

Forudsætningen for et salg er, at forretningen er sund og progressiv, og at der foreligger en strategi for, hvordan væksten fortsætter i næste fase. Men det er ikke alt.

Realiteten er, at der i den internationale investeringsverden i dag er så meget fokus på ESG (Environmental, Social & Governance), at der også skal være styr på den, før et salg i praksis kan lade sig gøre. Det gælder også i casen Icotera, hvor Maj Invest Equity også har noteret sig, at der er sket en udvikling mht. ESG.

”Udviklingsafdelingen i Polen er blevet suppleret med et større warehouse, der inkluderer et dedikeret område til test og refurbishment. Det vil sige, at man her modtager og tester det udstyr, som slutbrugerne har sendt retur. Det kender mange nok, når de selv har skiftet internetudbyder og herefter har sendt den gamle router retur. De skal genbruges. Det forventer kunderne. Icoteras opgave har bl.a. været at lave et profitabelt setup på det område,” siger han og tilføjer:

”Kravene kommer dog ikke kun fra forbrugerne. Maj Invest Equitys investorer er også fokuserede på bæredygtighed. Og realiteten er i dag, at ESG i sidste ende har betydning for vores porteføljevirksomheders værdi. Den næste ejer vil have samme fokus. Det fokus bliver bare større og større. Vi skal være på forkant med udviklingen – også inden for ESG.”

I kapitalfonde kan det være fornuftigt at have klare retningslinjer for, hvornår man investerer i en virksomhed – og hvornår man skal sælge igen. Retningslinjerne bør dog ikke være mere firkantede, end at man nogle gange skal overveje at se bort fra dem, hvis man forventer at gøre en god forretning.

Det er en af de konklusioner, Lars Dybkjær, Founding Partner i GRO Capital, har gjort sig i forbindelse med kapitalfondens ejerskab af Trackunit. Det danske porteføljseselskab har udviklet en software- og hardwareløsning, som hjælper virksomheder med at overskue og optimere værdien af deres rullende materiel. GRO Capital købte Trackunit i 2015 og solgte den i 2021. Få måneder senere valgte kapitalfonden atter at købe sig ind i virksomheden – denne gang dog som minoritetsaktionær.

Det valg kan virke atypisk for en kapitalfond. Ofte fokuserer kapitalfonde nemlig på virksomheder, der har en helt bestemt størrelse og er i en helt bestemt fase. Selvom Trackunit er blevet betydeligt større, end den var for syv år siden, har GRO Capital alligevel valgt at geninvestere efter sin exit sidste år. Det er der gode grunde til, forklarer Lars Dybkjær.

”Vores ejerskabsperiode behøver ikke præcis at være fem år. Vi laver en exit, når vi føler, at vi er færdige med vores arbejde. Det var også tilfældet her, men Trackunit stod også over for en spændende næste fase, hvor den skulle købe sin største konkurrent i Nordamerika, virksomheden ZTR. Det krævede finansielle muskler, som en ny ejer ville kunne levere. Omvendt blev det også et argument for os om at blive inde. Vi kunne se, at der var mange spændende synergier. Og der lå endnu en spændende rejse forude,” siger han.

Den nye rejse vurderede både GRO Capital og Trackunits nye ejere, engelske HG Capital, at den danske kapitalfond qua sin sektormæssige specialviden kunne bidrage til. Beslutningen om at slå til krævede dog omtanke.

”Med hensyn til Trackunit, så har vi nok overtrådt den klassiske Private Equity-regel om, at man ikke må blive forelsket i sine porteføljevirksomheder. Men det er altså en ekstremt spændende case. Trackunit er global markedsleder på et område, der stormer frem. Den har vi ikke lyst til at slippe,” siger Lars Dybkjær.

Værktøjskassen er vigtig

Der er gode grunde til, at GRO Capital har haft et godt øje til Trackunit i mange år. Det skyldes ikke mindst kapitalfondens fokus og historik. GRO Capital blev etableret i 2014, bl.a. med et milliardstort kapitalindskud fra Danica Pension. Siden har kapitalfonden rejst tre investeringsfonde. Den første fond var på 140 mio. euro, den anden på 260 mio. euro – og nu er en spritny tredje fond kommet til, som ender på ca. 600 mio. euro. GRO Capital skiller sig ud fra andre kapitalfonde ved, at den er målrettet opkøb blandt B2B-softwarevirksomheder. Fokus er så skarpt, at den har opbygget et højt specialiseret team, der er eksperter i at vækste netop denne type virksomheder.

”Vi investerer normalt i selskaber, der omsætter for mellem 10 og 100 mio. euro, og som hører hjemme i Norden, DACH-landene (Tyskland, Østrig og Schweiz, red.) og Benelux. Det skal være softwarevirksomheder med en vis modenhed, som har god teknologi og produktfokus. Det må gerne være selskaber, der har brug for hjælp til at blive en global spiller,” siger han og tilføjer:

”Det globale er vigtigt. Vi investerer ikke i udelukkende danskfokuserede virksomheder. Ideelt set finder vi B2B-segmenter, der vokser med 10 pct. årligt. Opkøbsvirksomheden må gerne være i top-fem. Logikken er, at hvis du har en førende position i et voksende marked, så har du medvind fra start. Det, der ofte mangler, er eksekveringsdelen. Og den har vi stor erfaring i.”

GRO Capital arbejder med Lars Dybkjærs ord ”meget tæt” sammen med ledelserne i sine porteføljeselskaber, og det er en af de ting, der gør GRO Capital lidt atypisk i forhold til andre kapitalfonde.

”I GRO Capital laver vi det samme igen og igen. Amerikanerne kalder det repeat business. Det er vores styrke. Vi har ofte de samme udfordringer i de forskellige porteføljevirksomheder. Det er teknologi, det er software. Hvordan går man til markedet? Hvordan laver man en salgsorganisation? Hvordan laver man Product Management? Alt det har vi svaret på utallige gange. Det gør os til en stærk ejer,” siger han.

Fra hardware til software

Trackunit kom under GRO Capitals vinger i 2015. Lars Dybkjær fortæller, at kapitalfondens folk så noget ganske unikt i den danske softwarevirksomhed, der bygger på en selvudviklet GPS-teknologi, der grundlæggende kan holde styr på rullende maskineri – i form af fx gaffeltrucks og gravemaskiner.

”Vi vil gerne investere i softwarefirmaer, der kan disrupte en industri – altså få virksomhedens slutkunder til at tænke på en ny måde. Fx ved at give dem en service, de ikke vidste, de havde brug for. Her mente vi, at Trackunit havde en klar value proposition. De havde muligheden for at give deres kunder ekstra værdi via deres produkt,” siger han.

Virksomheden havde dengang omkring 70 medarbejdere og et stærkt teknologisk fundament. Men for at få Trackunits potentiale pakket ud, krævede det en omsiggribende ændring af virksomhedens fokus.

”Trackunit bygger grundlæggende på en GPS-teknologi, som man kan bruge til at holde styr på sit udstyr. Det er meget værdifuldt – bl.a. i byggebranchen. Så kan man hurtigt finde en ledig bulldozer, når man har brug for den. Det er klassisk fleet management. Vi kunne dog se, at der var muligheder for at sofistikere produktet ud fra de data, der bliver genereret,” siger han og tilføjer:

”I dag kombinerer vi GPS-positioneringen med fx de data, der kommer fra maskinerne selv. Det kan vi bruge til analyser, der giver yderligere information. Det handler om reel udnyttelsesgrad, brændstofforbrug og vedligeholdelsesmæssig tilstand m.m. I dag handler Trackunit mere om service. Vi har været med til at forvandle den fra en hardwarevirksomhed til en softwarevirksomhed.”

Vejen til verdensmarkedet

Skiftet skal forstås ganske konkret. Mens Trackunit tidligere selv stod for hardware, så er produktionen i dag ude af huset. I dag er Trackunit et softwareselskab, der lever af at udvikle services til sine kunder og sælge dem på abonnementsbasis. Det er heri, man skal finde årsagen til dens succes, forklarer Lars Dybkjær.

”I min optik udgør Trackunit et klassisk eksempel på, hvordan software kan ændre en forretning og gøre den global. Trackunit er vokset voldsomt. Vi nærmer os en million enheder, der er monteret på maskineri. Antallet af medarbejdere er tredoblet.

Omsætningen voksede fra ca. 140 til ca. 470 mio. kr. i GRO Capitals ejertid, og efter opkøbet af ZTR nærmer omsætningen sig nu én mia. kr. Det har virkelig været en stærk case,” siger han.

Det er også heri, man skal finde årsagen til, at GRO Capital både valgte at sælge Trackunit videre til en engelsk kapitalfond og få måneder senere geninvestere i den. Trackunit havde potentialet til at blive klar global markedsleder, men det krævede opkøb af den største konkurrent i Nordamerika, ZTR. Og det krævede så store kapitalmuskler, at der var behov for en ny ejer, samtidigt med at GRO havde ejet virksomheden i seks år.

Den nye ejer, HG Capital, kunne udmærket se, at Trackunit er på en spændende rejse, og at samspillet mellem Trackunit og ZTR var interessant.

”Vi kender HG Capital ganske udmærket. De kunne heldigvis også se, at vi kunne spille en rolle i kontinuiteten. Da vi fik tilbuddet om at investere igen, skabte vi en lille, ny fond, der udelukkende havde til opgave at investere i Trackunit. I dag har vi en mindre minoritetspost, men er stadig involveret i bestyrelsen,” siger han.

Samarbejdet er helt centralt

GRO Capital involverer sig altid dybt i de virksomheder, der bliver en del af kapitalfondens portefølje. Det er Trackunit et eksempel på. Men involveringen kan nogle gange virke lidt usynlig for udenforstående. Da GRO Capital overtog virksomheden i 2015, blev der fx ikke offentliggjort nogen væsentlig ændring i Trackunits topledelse ved overtagelsen. Det var først langt senere, det blev tilfældet.

Men man skal ikke lade sig narre. Der skete ændringer fra købstidspunktet. Lars Dybkjær forklarer, at man allerede inden overtagelsen blev enige om en omsiggribende strategi, der fokuserede på global vækst og det førnævnte fokusskifte fra hardware til software. Det arbejde fortsatte i den intensive 100-dagesperiode, der fulgte ejerskabsændringen i 2015.

”Det indledende arbejde resulterer i, at man får hypoteserne på plads. Den klassiske 100-dagesperiode er dog stadig god og værdifuld. På den ene side skal man udbygge og konkretisere planerne, og på den anden side er det ekstremt vigtigt, at man får forankret planerne i hele virksomheden. Den første tid handler meget om at lære hinanden at kende, give hinanden håndtryk mht. planerne og begynde at arbejde sammen,” siger han.

Det centrale begreb er i den forbindelse ”samarbejde”. Lars Dybkjær forklarer, at GRO Capitals indgangsvinkel til netop samarbejde er, at det skal være ekstremt tæt. GRO Capital har både ekspertteams og erfaring i dataindsamling og -analyse, hvilket for porteføljevirksomheden er værdifuldt. Den får simpelthen et ekstra lag oven på sine egne kompetencer.

Den model er lidt usædvanlig. Og den karakteriserer, mener Lars Dybkjær, GRO Capital som investor.

”Vi involverer os på et niveau, der er atypisk blandt kapitalfonde. Det er vores model, og det er vores styrke. Vi har en stor passion for software. Vi ser os næsten ikke som en Private Equity-virksomhed længere. Vi ser faktisk mere os selv som en softwarevirksomhed,” siger Lars Dybkjær.