I dette nummer af CXO Magasinet sætter vi fokus på kønsdiversitet i dansk erhvervsliv og udviklingen i forhold til kvinder i ledelse. På dette område kan vi desværre konstatere, at Danmark taber terræn set i global sammenligning, og i den seneste udgave af World Economic Forum Global Gender Gap Report falder Danmark således 15 pladser og er nu placeret som nummer 29 i verden målt på alle relevante parametre. Samtidig placeres Danmark som nummer 101 på samme liste, når det drejer sig konkret om andelen af kvinder i lederstillinger.

På den positive side kan vi til gengæld også se en stigende erkendelse hos langt de fleste topledere i forhold til, at der er et gap, der skal lukkes, når det gælder styrkelse af kønsdiversiteten i de danske virksomheder. Manglende kønsdiversitet er ikke blot en udfordring for de kvinder, der ønsker at udvikle deres karriere, men også for virksomhederne og samfundet i det hele taget. Det er der ikke noget nyt i, men vi er nødt til at blive bedre til at rekruttere, fastholde og udvikle fremtidige kvindelige talenter; ellers vil vi fortsat afskære os fra en stor del af talentmassen.

Både vores interviews med topledere til dette nummer af CXO Magasinet samt en ny analyse, ”Kønsdiversitet i dansk erhvervsliv”, fra PwC og Axcelfuture viser, at hovedparten af de danske erhvervsledere ser fordele i en styrket kønsdiversitet. 74 pct. af erhvervslederne angiver, at de er ‘enige’ eller ‘meget enige’ i, at det er afgørende for virksomhedens succes at kunne tiltrække kvindelige talenter til centrale stillinger. Samtidig er 82 pct. ‘enige’ eller ‘meget enige’ i, at samarbejdsklimaet er bedre, hvis der er en lige fordeling af mænd og kvinder, mens 73 pct. mener, at den kønsmæssige lighed understøtter bedre beslutningsprocesser i virksomheden.

De ledere og eksperter, vi har talt med, slår samtidig fast, at det går for langsomt med at skabe den fornødne forandring i retning af større kønsdiversitet i ledelseslagene. Vi hører også en erkendelse af, at toplederne har et særligt ansvar i forhold til at træde i karakter og drive forandringen. Analysen viser også, at det særligt er måltal og transparent rapportering, der skal sikre, at den nødvendige forandring sker. Det er ikke nok med den gode vilje. Således svarer 60 pct. da også, at de er enten ‘enige’ eller ‘meget enige’ i, at topledelsen bør anvende måltal for at fremme processen med at få flere kvinder på ledelsesgangene.

I forlængelse heraf kommer vi i magasinet ind på tre initiativer på diversitetsområdet, som regeringen har planer om at lancere i det kommende folketingsår. Det gælder forældreorlov, uddannelse og måltal. Der er behov for at skabe resultater både på kort og på længere sigt, og der er ingen tvivl om, at motivationen er til stede, ligesom der er mange redskaber i værktøjskassen. Nu handler det om at få dem aktiveret, så vi sammen kan skabe den nødvendige bevægelse i den rigtige retning.

I PwC har vi en ambition om at inspirere til løsninger og dermed at udvikle både mennesker, organisationer og samfund. Vi vil gerne rette en stor tak til de fremtrædende erhvervsledere, eksperter og ligestillingsministeren for alle at bidrage med deres tid, indsigt og visioner til denne udgave af CXO Magasinet. Succes skaber vi sammen.

Rigtig god fornøjelse.

Mogens Nørgaard Mogensen

Senior Partner og adm. direktør, PwC

Klimadagsordenen tager meget af opmærksomheden i den brede offentlighed i øjeblikket, men der er andre vigtige tendenser, der tager fart i disse år. Ikke mindst diversitetsagendaen er lige nu en af de stærkeste tendenser, vi ser, lyder det fra Tine Arent­sen Willumsen, der er stifter og direktør for virksomheden Above & Beyond, der rådgiver danske og internationale virksomheder inden for inkluderende ledelse og diversitet, herunder køns­diversitet.

“Vi oplever lige nu en slags ’Perfect Storm’, som man si­ger, hvor de mange udfordringer samtidig skaber et positivt fo­kus samt fremdrift. Der er et push fra de dygtige kvinder, der er et push fra uddannelsesområdet, der er et push fra kvindelige rollemodeller, og der er push fra erhvervslivet, erhvervsorgani­sationerne Dansk Erhverv og DI, virksomhedsledere, ­ejere, ak­tionærer og investorer, fordi de kan se, at det er godt for bund­linjen. Derudover er der forøget fokus på reguleringer, på equal pay, på at undgå krænkelser osv. Så diversitet og særligt køns­diversitet er et område, hvor der pludselig er kommet ekstrem opmærksomhed,” siger Tine Arentsen Willumsen, der sammen­ligner situationen med bæredygtighedsområdet, hvor klima og bæredygtighed er gået fra ‘nice to have’ til ‘need to have’ – en dagsorden, der hos mange virksomheder nu er en del af kernen af virksomhedens aktiviteter og eksistens, produktudvikling osv.

“Jeg ser en parallel mellem bæredygtighed og kønsdiversi­tet, der har bevæget sig fra noget, man burde og kunne gøre. For få år siden skulle vi vise business­casen, før nogen ville lytte til diversitetstankerne. Det er ikke længere på det niveau, vi er. Det er noget, man skal forholde sig aktivt til, og jeg har sjældent set så meget fokus, som der er lige nu. Jeg synes, det er inte­ressant at se, hvordan erhvervslivet har taget teten og sætter målsætninger selv, og mange danske virksomheder arbejder bevidst på at få flere kvinder ind i bestyrelse, direktion, ledelses­ teams osv.”

Stadig lang vej

Men trods de positive tendenser i dansk erhvervsliv, så er Tine Arentsen Willumsen ikke på samme måde positiv i sin udlæg­ ning af den generelle “state of the nation”, fordi der stadig er meget at gøre i Danmark.

“Vi har en grundtanke i Danmark, der fortæller os, at vi klarer os godt i forhold til ligestilling, men sandheden er, at vores nordiske naboer ligger helt i top, mens Danmark sakker mere og mere bagud, når vi ser på fakta,” lyder konklusionen fra Tine Arentsen Willumsen, der henviser til World Economic Forums årlige Global Gender Gap Report, hvor Danmark i den seneste opgørelse er faldet ned fra en 14. plads til en 29. plads, mens vores nabolande kontinuerligt ligger i top 5 med Island som global rollemodel i mere end 10 år.

“Når du dykker ned i tallene, så kan du se, at Danmark havde nøjagtig samme points i 2021 som i 2006. Med andre ord har Danmark ikke udviklet sig i 15 år, og det er uheldigt, når vi ser ind i en global diversitetstrend, og hvor de andre lande rykker sig hurtigere, end vi gør,” siger Tine Arentsen Willumsen.

Hun fastslår, at det er et problem for dansk erhvervsliv, for­di man ganske enkelt går glip af en masse talent og potentielle vækstmuligheder, men det er også et samfundsmæssigt tab.

“Vi har nogle af verdens allermest veluddannede kvinder, men vi er ikke gode nok til at udnytte det, og det er jo helt uac­ceptabelt. Ikke kun over for kvinderne, men også over for sam­fundet, skatteborgerne, virksomhederne, investorerne, aktio­nærerne osv. Samfundet bruger en masse ressourcer på at give kvinderne en uddannelse i verdensklasse, men evner ikke at give kvinderne optimale muligheder for at få det bedste ud af deres mange kompetencer. Med andre ord accepterer vi et ufatteligt spild af ressourcer på denne måde,” siger Tine Arent­sen Willumsen.

Kampen om de kvindelige talenter

Diversitet og inklusion er som nævnt højt på agendaen på globalt plan, og hvis ikke vi følger trop med udviklingen i Dan­mark, så taber erhvervslivet afgørende terræn i forhold til deres globale konkurrenter, lyder vurderingen.

“Der er run på globalt, og derfor er der også et globalt spil i gang, hvor udenlandske virksomheder er meget længere i jagten på talenter. Jeg tror, at vi internationalt kommer til at se en kraftigt stigende efterspørgsel efter kvindelige talenter, nøjagtig ligesom alle konkurrerer om at hyre verdens bedste it-­talenter for tiden på globalt plan. Og det skal Danske virk­somheder selvfølgelig være opmærksomme på. Jeg kan se, at der er mange i toppen af dansk erhvervsliv, der bakker op om diversitet. Jeg kan også se, at mange har ændret holdning. De store, moderne og globale virksomheder er opmærksomme, men det er værd at notere sig, at halvdelen af de 1500 største danske virksomheder stadig ikke har en eneste kvinde i besty­relsen,” siger Tine Arentsen Willumsen, der i samme ombæring ærgrer sig over, at netop manglen på kvindelige ledere i top­pen af danske virksomheder placerer Danmark som nummer 101 på World Economic Forums Global Gender Gap på dette område.

Hvis de danske virksomheder ikke får styr på diversitetsa­gendaen, kan de meget vel tabe kunder på det. Særligt på glo­bale markeder, hvor diversitet fylder mere.

“Der er efterhånden så meget fokus på diversitet forskellige steder i verden, at du ikke kommer i betragtning hos visse kun­ der, medmindre du viser, at du har et mangfoldigt team til at ser­vicere dem. Så du kan risikere at tabe forretning i dag, hvis du ikke er opmærksom på diversitet i din virksomhed.”

Skab en inkluderende arbejdsplads

Spørger man Tine Arentsen Willumsen, hvad der skal til, for at Danmark kommer op i den bedste liga, så er der mange ele­menter i spil. Ledelsesmæssigt kommer inklusion til at være en afgørende faktor.

“Der er mange specifikke barrierer, der skal adresseres og håndteres. En af dem er at kunne skabe en inkluderende arbejdsplads. Og det er der mange, der ikke er opmærksomme på. Det handler om, at man ikke bare har en høj diversitet på ar­bejdspladsen; man skal også gøre plads til mangfoldighed og forskellighed. Det handler både om at være åben for forskellige input i de strategiske processer og være en inkluderende leder. Men en inkluderende arbejdsplads handler også om at forstå va­ner, traditioner og begivenheder og sikre, at diversiteten til enhver tid anerkendes. Det handler om, at de medarbejdere, man re­krutterer i diversitetens navn, føler sig velkomne i virksomheden, og at de har en klar opfattelse af, at de bliver værdsat, samt at de får mulighed for at udnytte deres potentiale og bidrage til virk­somheden og arbejdspladsen,” siger Tine Arentsen Willumsen.

Derudover bliver det helt afgørende at se, hvordan politikere og erhvervsliv løser en række af de barrierer, særligt kvinder op­lever, både på og uden for arbejdsmarkedet, lyder det fra Tine Arentsen Willumsen.

“For kvinder er der en masse barrierer i deres forskellige livs­faser, der gør det vanskeligere for dem at få en karriere. Det gæl­der eksempelvis såkaldt unpaid work – fordelingen af opgaver­ne i hjemmet – hvor kvinderne stadig påtager sig langt de fleste opgaver. Det samme gælder barsel, hvor der dog begynder at ske noget i forhold til at få flere fædre til også at tage fædreorlov. Men der er stadig betydelige udfordringer, hvilket resulterer i, at langt flere kvinder end mænd har vanskeligt ved at avancere deres karriere,” siger Tine Arentsen Willumsen, der tilføjer, at det på baggrund af ovenstående også typisk er mænd, der tidligt i deres karriere bliver forfremmet (til den allerførste stilling inden for management).

Uddannelse er en anden væsentlig parameter, hvor der, ifølge Tine Arentsen Willumsen, er en stor ubalance i, hvilke fag og studieretninger mænd og kvinder vælger. Og det spiller ind på mulighederne for en lederkarriere senere hen i livet.

“Vi ved, at seks ud af 10 topledere i dag sidder med en STEM­-uddannelse (Science, Technology, Engineering og Mathematics, red), mens der kun er omkring 30 pct. kvinder på de uddannelser. Og de fag bliver der endnu mere behov for fremover på lederposter. Det skal der gøres noget ved.”

Staten kan gøre en kæmpe forskel

Mens mange af de store globalt fokuserede danske virksomhe­der er i gang med at tage diversitetsagendaen til sig, så ser det anderledes ud med staten, der ifølge Tine Arentsen Willumsen hænger lidt tungt i bremsen på området.

“Jeg mener, at staten og politikerne har et stort blind spot, når de siger, at man ikke vil involvere sig i, hvordan virksomhederne driver deres forretning. Men de kunne jo starte med de statslige virksomheder og stille krav til leverandørerne. Det kunne gøre en kæmpe forskel meget hurtigt. Samtidig kunne de lære af de private virksomheder, der tager teten og sætter mål­tal,” siger hun og fortsætter:

“Der er mange lande, herunder Frankrig, Norge og Island, der bl.a. har lavet lovgivning om fx ligeløn. De har fastsat kvoter for bestyrelser, der er krav om, at de store virksomheder i landet skal præsentere en diversitetspolitik, og de skal etablere måltal herfor. Og hvis ikke de møder måltallene, så er der konsekven­ser. I Danmark har vi bedt virksomhederne om at etablere en po­litik og måltal, men der er ingen opfølgning eller konsekvenser, hvis måltallene ikke nås,” siger Tine Arentsen Willumsen.

Hun mener, at netop måltal – både i offentlige og private virk­somheder – vil være et stort skridt for kønsdiversiteten i Dan­mark.

“En af de allervigtigste ting i forhold til at skabe forandring er at etablere måltal, fordi det skaber noget simplicitet i det kom­plekse. ‘What you can measure, you can manage’. Alle erhvervs­ ledere er vant til at følge måltal. Det skaber helt naturligt mere ansvarsfølelse, og så kan man samtidig lettere belønne de lede­re, der formår at skabe de nødvendige ændringer via KPI’er.”

Der var engang, hvor vi troede, at vi i Danmark var langt fremme i skoene i forhold til ligestilling. Også i virksomhederne – og også i Tryg. Men det var dengang, forsikrer topchef Morten Hübbe. For da han for ti år siden satte sig i den øverste stol hos forsikringsvirksomheden, begyndte det at stå mere klart for ham, at det haltede gevaldigt alle steder – og sådan set havde gjort det, lige så længe temaet ‘Kvinder i Ledelse’ havde været på dagsordenen.

Med andre ord: Trods mange gode hensigter var man ingen vegne kommet ad frivillighedens vej. Hverken i Tryg eller i resten af dansk erhvervsliv.

“Når vi ser på tallene i World Economic Forums Global Gender Gap Report, har Danmark ikke bare stået bomstille, men er endda sakket bagud. Især vores nabolande har fundet opskrifterne på tiltag, der virker, og har derfor i dag en langt højere grad af ligestilling end i Danmark. For eksempel har de fjernet en stor barriere ved at åbne for barsel til mænd. Noget, som har givet kvinderne større muligheder for at gøre karriere og har givet en bedre balance i familierne,” siger Morten Hübbe.

De forskellige regler for barsel i de nordiske lande har konkret ført til, at mænd i Island nu tager tre måneders barsel, i Norge 85 dage, mens danske mænd tager omtrent 30 dage i gennemsnit. Denne forskel afspejler sig også i Tryg-koncernen med selskaber i hele Norden, omend man i den danske del af koncernen gør, hvad man kan for at indhente det forsømte.

For nogle år siden begyndte topchefen at opfordre mænd til at tage barsel. Med den konsekvens, at Tryg formentlig nu har sat danmarksrekord og er oppe på 65 dages barsel til mænd.

Dette er samtidig kommet kvinderne til gode, idet de i takt med udviklingen i højere grad har indtaget lederposterne, sådan at andelen af kvinder på lederposter er steget fra 32 pct. til nu 41 pct.

Trods fremskridtet er der dog endnu et stykke vej til Trygs svenske selskab, hvor kvinderne faktisk er i overtal på lederposterne.

Kæmpe tab af talentmasse

For Morten Hübbe er den helt afgørende konsekvens af den manglende kønsdiversitet på ledelsesgangene et stort tab af talentmasse – og dermed en risiko for, at danske virksomheder både præstationsmæssigt og på andre parametre kommer til at sakke bagud.

“Manglen på kvindelige ledere betyder, at vi går glip af et kæmpe potentiale. Kun 26 pct. af lederstillingerne i Danmark er besat af kvinder. Og det i en tid, hvor de udgør over halvdelen på de længerevarende uddannelser og ifølge undersøgelser har præcis de samme drømme om at blive ledere som deres mandlige medstuderende,” siger koncernchefen og understreger dermed, at ingen kan beskylde kvinderne for ikke at ville.

Forskellen i graden af ligestilling i Norden skyldes, som Morten Hübbe ser det, at både virksomheder og politikere i nabolandene allerede for et par årtier siden viste mod til at handle på den manglende ligestilling og indførte nogle love og regler, som siden har vist sig at virke.

Det samme mod ser han gerne udfolde sig herhjemme – både blandt politikere og virksomheder. For hvis udviklingen fortsætter i samme takt som de seneste fem år, vil det, ifølge beregninger, vare 100 år, før vi får ligestilling i Danmark.

Den tålmodighed har koncernchefen ikke. Derfor er Tryg i dag en af de danske virksomheder, hvor der i praksis gøres meget for at øge diversiteten. Udover at opfordre mændene til at tage en lang barsel og at have vedtaget at øge andelen af kvin der på lederposter, har man også sat sig for at øge antallet af det, man kalder diverse ledergrupper.

“Det vil sige, at vi ser på alle ledergrupper i alle vores selskaber i alle landene og giver dem point baseret på, hvordan de scorer i forhold til tre parametre – køn, alder og uddannelse/branchemæssig baggrund. Resultaterne heraf offentliggøres. Og på den måde får vi sat fokus og sollys på, hvordan den aktuelle situation er i alle hjørner af koncernen,” fortæller Morten Hübbe.

Denne form for kortlægning har allerede haft en stor effekt. Ikke mindst for virksomhedens rekruttering. For nu, hvor det er tydeligt, hvad man rundt om mangler for at opnå en tilstrækkelig diversitet, er lederne i stand til målrettet at søge efter den helt rigtige profil:

“På denne måde har vi fået kortsluttet ‘mini-me’-tendensen, hvor en leder ubevidst rekrutterer én, der ligner hende eller ham selv. Og denne bevidste holdning til, hvem vi rekrutterer, kan vi se gør en kæmpe forskel.”

Og mens Tryg med topchefens ord således forsøger sig frem for at finde noget, der virker, mener han, det vil kunne rykke noget, hvis alle andre danske virksomheder også kaster sig ud i at eksperimentere for at finde netop de tiltag, der kan virke for dem i retning af at skabe en øget diversitet. For Tryg har eksempelvis den mere bevidste lederrekruttering konkret betydet, at 55 pct. af de nyansatte i første kvartal i år har været kvinder.

Mange grunde til at øge diversiteten

Når vi overhovedet skal tale om diversitet, handler det for Morten Hübbe ikke kun om retfærdighed og lige muligheder. Han ser også rigtig mange andre gode grunde til at sætte fokus på agendaen. Først vil han dog gerne understrege, at politisk korrekthed ikke er en af dem, da han ikke har set det føre til konkret handling nogen som helst steder.

Til gengæld er der i virksomhedernes økonomiske formåen en soleklar grund til øget diversitet.

“Der findes et hav af undersøgelser, der viser, at de virksomheder, der formår at skabe diversitet i deres organisation og ledelsesteam – især på køn, men også på parametre som baggrund, erfaring og alder – skaber markant bedre resultater. Det gælder på bundlinjen, men også i forhold til at skabe mere helstøbte, langsigtede, bæredygtige løsninger og resultater. Så når vi skal gå efter mere diversitet, er det simpelthen for at skabe de stærkest mulige virksomheder og det stærkest mulige samfund. Vi har ganske enkelt ikke råd til at tabe så meget talentmasse på gulvet, som vi fx gør ved ikke at få kvindernes talenter i spil,” siger han.

Politikerne skal også på banen

Vejen til stærkere virksomheder, der præsterer bedre på alle parametre, går altså gennem en øget diversitet. Det betyder ifølge Morten Hübbe ikke blot, at virksomhederne skal turde tage fat på den ubevidste bias, gøre op med traditioner og gøre op med ‘mini-me’-indstillingen, men også at de skal turde målsætte diversitet og turde rapportere på det. Og nok så vigtigt, mener han, er det at få politikerne med i processen og dermed mere lovgivning på plads, som kan være med til at bane vejen.

“Hvis jeg bare kunne ønske én ting af politikerne, skal det være indførelse af en lang, øremærket barsel til mænd. Det lovgav man om i vores nabolande for 20 år siden. Og i dag er det tydeligt, hvordan det har givet arbejdskulturen et nødvendigt skub, sådan at det nu er helt normalt blandt mænd at holde flere måneders barsel,” siger han.

Men ikke nok med det. Virksomhedernes bestyrelser skal også ind i kampen, og her ser Morten Hübbe lovgivning om kvoter for den kønsmæssige fordeling rundt om bestyrelsesbordet som et middel til målet. Og endnu en opgave for politikerne er at stille krav om rapportering herom.

“Det ville virkelig rykke, tror jeg, hvis vi havde et krav til virksomhederne om at skulle rapportere på fordelingen af mænd og kvinder, ikke bare i bestyrelser, som det sker i dag, men også i direktioner og øvrige ledelser. Desuden bør der rapporteres på, hvor meget barsel ens mandlige og kvindelige ansatte tager i gennemsnit, og hvilke vilkår man har for barsel. Man kunne endda gå så langt som til at rapportere på løn. Når det er sagt, ved jeg godt, at sådanne love og regler ikke er hele løsningen. Men de vil i det mindste medføre, at der bliver sat spot på, om man som virksomhed tager udfordringerne seriøst, eller om man er ligeglad,” spår Morten Hübbe.

Mest af alt mener han dog, at det, der skal til, er, at virksomhederne får mod til bare at kaste sig ud i det og prøve forskellige ting af. For noget skal der gøres – og det haster, hvis Danmark ikke skal sakke endnu mere bagud.

Efter en årrække, hvor Danmark i global sammenligning har stået i stampe i forhold til ligestilling på arbejdspladserne, er danske topledere nu klar til at styrke indsatsen for øget diversitet i erhvervslivet. Det viser en analyse fra PwC og Axcelfuture, der bakkes op af en række topledere, som deler erfaringer og Dvisioner i denne udgave af CXO Magasinet.

Danmark taber i øjeblikket terræn på den globale scene, når det drejer sig om ligestilling mellem kønnene på arbejdspladserne. Ifølge World Economic Forum Global Gender Gap Report er Danmark faldet femten pladser tilbage alene det seneste år. Fra en 14. plads i 2020 til en 29. plads i 2021. Samtidig kan man se i samme rapport, at de lande, vi normalt sammenligner os med – Island, Finland, Norge og Sverige – fastholder deres positioner øverst i den globale elite; alle med placeringer i top-5. Og ser man på kategorien ‘Women in leadership’, så er Danmark placeret som nummer 101 i rapporten.

Den manglende ligestilling er ikke blot en udfordring for kvinderne; det er også i stigende grad en udfordring for virksomhederne og for samfundet. Der er rent ud sagt tale om tab af værdi, når potentialet ikke udnyttes til fulde. Sådan lyder det fra Susanne Stormer, der er partner og leder af sustainability hos PwC.

“Det er vigtigt, at virksomhederne hurtigst muligt anerkender, at diversitet er et mere og mere afgørende konkurrenceparameter. Vi ser mange globale virksomheder, der er begyndt at arbejde mere målrettet på at fremme diversitet og inklusion, og der er ingen tvivl om, at evnen til at skabe en mangfoldig arbejdsplads vil få stadig større betydning for virksomhedernes succes fremadrettet,” siger Susanne Stormer, der opfordrer danske ledere til at tage udfordringen om diversitet alvorligt og skabe den fornødne forandring.

Hun bakkes op af Tine Arentsen Willumsen, CEO hos Above & Beyond, der mener, at danske virksomheder kan risikere at tabe kunder, hvis de ikke får styr på diversitetsagendaen. Særligt på globale markeder, hvor diversitet fylder mere end herhjemme.

“Der er efterhånden så meget fokus på diversitet forskellige steder i verden, at du ikke kommer i betragtning hos kunden, medmindre du viser, at du har et diverst team til at servicere dem. Så du kan risikere at tabe business i dag, hvis du ikke er opmærksom på diversitet i din virksomhed.”

Lang vej til reel ligestilling

Ser man på udviklingen de seneste år, er der dog spæde tegn på forbedringer i forhold til kønsdiversitet i ledelsen af danske virksomheder, men det er tydeligt, at udviklingen går langsomt, og at der er lang vej til reel ligestilling mellem kønnene. Sådan lyder nogle af konklusionerne i analysen “Kønsdiversitet i dansk erhvervsliv” udarbejdet af PwC og Axcelfuture.

Analysen viser bl.a., at mens der i perioden fra 2010 til 2016 ikke blev udnævnt kvinder til direktionerne i de danske C25-selskaber, har mellem 13 og 36 pct. af udnævnelserne til direktionerne herefter været kvinder. Når det gælder bestyrelseslokalerne, har kvinder udgjort halvdelen eller mere af udnævnelserne i 2020 og første halvår af 2021. Det kunne pege i retning af en mere ligelig kønsfordeling på sigt, og kan måske være tegn på en acceleration.

Tydeligt er det dog, at danske virksomheder uagtet ovenstående udvikling taber terræn i relation til diversitetsudfordringen i globalt perspektiv. Derfor er der behov for et ændret mindset og en bredere diskussion for at skabe den nødvendige forandring. Det konkluderer Thomas Thune Andersen, bestyrelsesleder hos Ørsted og mangeårig topleder. Han ærgrer sig over, at vi har den samme dialog om kvinder i ledelse, som vi havde for ti år siden.

“Helt overordnet kan man ikke være andet end skuffet. Lidt provokativt kan man sige, at vi i Danmark i virkeligheden er verdensmestre i at spilde en god startmulighed. Dermed mener jeg, at vi for ti år siden stod et bedre sted end de fleste andre lande, både i forhold til social forståelse og kønsmæssig lighed. Vi havde, og har stadig, nogle af de højeste tal for kønsdiversitet på de højere læreanstalter. Problemet er bare, at vi ikke har formået at bygge på dette grundlag og derfor er blevet overhalet indenom. Så du kan sige, at vi startede bedre, men er endt dårligere,” siger Thomas Thune Andersen.

Ligesom Thomas Thune Andersen ser hovedparten af danske erhvervsledere fordele i en styrket kønsdiversitet. 74 pct. angiver i analysen fra PwC og Axcelfuture, at de er ‘enige’ eller ‘meget enige’ i, at det er afgørende for virksomhedens succes at kunne tiltrække kvindelige talenter til centrale stillinger. Samtidig er 82 pct. ‘enige’ eller ‘meget enige’ i, at samarbejdsklimaet er bedre, hvis der er en lige fordeling af mænd og kvinder, mens 73 pct. mener, at den kønsmæssige lighed understøtter bedre beslutningsprocesser i virksomheden.

Går glip af kæmpe potentiale

En af de virksomheder, der gør en særlig indsats for at styrke diversiteten, er den amerikanske it-virksomhed Dell, hvor danske Anja Monrad i dag er Senior Vice President og General Manager for Vesteuropa. Hun er, som et bredt flertal af erhvervsledere, ikke i tvivl om, at mangfoldige teams skaber bedre resultater.

“For mig handler diversitet om at få flere input, for jo flere forskelligheder og tilgange vi får til de udfordringer, vi oplever som virksomhed, des bedre får man belyst de problemstillinger, man har. Og des bedre får man belyst de muligheder, man har for at komme videre. Og i sidste ende når man til bedre og mere velovervejede konklusioner,” siger Anja Monrad, der anerkender, at diversitet og mangfoldighed også kan gøre ledelsesopgaven mere kompleks.

“Processerne er som oftest meget længere, når du har et mangfoldigt team. Der er ingen tvivl om, at det er meget nemmere at lede et homogent team. Hvis alle folk tænker ens, så kommer du hurtigere til enighed om de beslutninger, der skal tages. Men jeg tror på, at et mangfoldigt team skaber bedre resultater. Og som leder lærer du også at lede et mangfoldigt team og tage beslutninger hurtigt og effektivt,” siger Anja Monrad.

Der er overvejende enighed om, at topledelsen bør tage et større ansvar for at fremme kønsdiversitet. Et udsagn, som 45 pct. af erhvervslederne i undersøgelsen ”Kønsdiversitet i dansk erhvervsliv” erklærer sig ’meget enige’ i. 38 pct. er ‘enige’, og kun hhv. 13 og 3 pct. er ‘uenige’ eller ‘meget uenige’.

Nille Klæbel, der netop er startet som CEO hos Atlas Antibodies, har siddet tre år som topchef hos Philips Nordic. Disse år har givet hende indsigt i mange af facetterne i diskussionen om kønsdiversitet. Spørger man hende om, hvad en af de mest centrale erfaringer i hendes arbejde med kønsdiversitet er, peger hun netop på den ene ting: At topledelsen skal gå forrest i arbejdet med at ændre det bestående mønster.

”Kønsdiversitet starter i bestyrelseslokalet og i direktionen. Det er os, der sætter tonen og sætter mål samt skaber kulturen i resten af virksomheden. Hvis ikke vi lever og ånder diversitet, så kommer vi heller ikke til at se den manifestere sig længere nede i organisationen,” siger hun.

Måltal skal sikre forandring

Mens ledelsen skal drive diversitetsagendaen frem i de enkelte virksomheder, så er det bl.a. måltal, der skal sikre, at der kommer den ønskede forandring. Det er ikke nok med gode viljer, mener et flertal af erhvervsledere. Således svarer 60 pct. af respondenterne i “Kønsdiversitet i dansk erhvervsliv”, at de er enten ‘enige’ eller ‘meget enige’ i, at topledelsen bør anvende måltal for at fremme processen med at få flere kvinder på ledelsesgangene, hvorimod 36 pct. er enten ‘uenige’ eller ‘meget uenige’.

Flere af de topledere, der er interviewet til dette nummer af CXO Magasinet, tilkendegiver da også, at man arbejder med måltal for at optimere kønsfordelingen. Bestyrelsesformand for DFDS og Maersk Drilling, Claus V. Hemmingsen, gør opmærksom på, at en optimal kønsfordeling på 50-50 kan være svær at opnå alle steder, når store dele af arbejdsmarkedet er skarpt kønsopdelt. Både DFDS og Maersk Drilling opererer fx på områder med stor overvægt af mænd.

”I DFDS har vi 8.500 ansatte, og de maritime grupper, fx officerer, har stor overvægt af mænd. I år udgør mænd 96 pct. af dem, der bliver uddannet, og det gør det vanskeligt at opnå balance. Det er dog anderledes for vores personale i restauranter og butikker og på landsiden, og i den øverste direktion sidder der to kvinder og fire mænd.”

Maersk Drilling med 2.500 ansatte er tilsvarende udfordret af, at faggrupper med fysisk krævende arbejde ude på boreriggene næsten udelukkende består af mænd, men formanden fremhæver, at måltal bliver brugt aktivt som middel til at ændre kønsfordelingen.

”Vi arbejder ekstra hårdt med det i den øvrige del af organisationen, altså vores ansatte på land i Danmark, Norge, Polen og andre steder. Vi har opstillet mål om i 2023 at have mindst 30 pct. kvinder i lederstillinger, 25 pct. blandt seniorledere og 20 pct. i direktionen. Vi er godt på vej, og det her er kun begyndelsen,” siger Claus V. Hemmingsen, der bemærker, at i både Maersk Drilling og DFDS består den registrerede direktion af én mand og én kvinde.

Mens måltal er indarbejdet som ledelsesværktøj i mange virksomheder, så er der straks større skepsis omkring regulering i form af kvoter. Ifølge “Kønsdiversitet i dansk erhvervsliv” er 31 pct. ‘enige’ eller ‘meget enige’ i, at kvoter bør indføres, hvorimod 65 pct. er ‘uenige’ eller ‘meget uenige’.

Kvoter og barselsordninger

En af dem, der er fortaler for kvoter, er CEO hos forsikringsselskabet Tryg, Morten Hübbe.

“Det ville virkelig rykke, tror jeg, hvis vi havde et krav til virksomhederne om at skulle rapportere på fordelingen af mænd og kvinder, ikke bare i bestyrelser, som det sker i dag, men også i direktioner og øvrige ledelser. Desuden bør der rapporteres på, hvor meget barsel ens mandlige og kvindelige ansatte tager i gennemsnit, og hvilke vilkår man har for barsel. Man kunne endda gå så langt som til at rapportere på løn. Når det er sagt, ved jeg godt, at sådanne love og regler ikke er hele løsningen. Men de vil i det mindste medføre, at der bliver sat spot på, om man som virksomhed tager udfordringerne seriøst, eller om man er ligeglad,” siger Morten Hübbe.

Andre erhvervsledere er ikke tilhængere af kvoter, mens andre taler om midlertidige kvoter som katalysatorer for en positiv udvikling. De danske erhvervsledere viser til gengæld overvejende opbakning til et andet reguleringsværktøj, nemlig øremærket barsel til mænd. Ifølge analysen er det konkret 28 pct., der er ’meget enige’ i, at der bør indføres øremærket barsel til mænd, for at mænd tager mere barsel. Derudover er 37 pct. ‘enige’ og ca. 30 pct. er ‘uenige’ eller ‘meget uenige’.

CFO hos Stark Group, Sisse Fjelsted Rasmussen, mener, at den nuværende mangel på balance i barsel udgør en af de største barrierer for kvinders karrierer.

”Når karrieren bremser op eller går helt i stå for kvinder, er det ofte ved barsel og i forlængelse af barsel. Her oplever kvinder, at de må tage ansvaret på hjemmefronten for at få familielivet til at hænge sammen. Heldigvis begynder vi at se små fremskridt, da yngre mænd også er meget interesserede i at holde barsel og være sammen med deres små børn. Desværre lader de sig begrænse af de økonomiske konsekvenser, da det ofte kun er kvinderne, der får tilbudt længere barsel med fuld løn. Heldigvis ser vi dog, at flere dele af erhvervslivet er begyndt at tage nogle skridt og tilbyder lige lang betalt barsel til mødre og fædre,” siger Sisse Fjelsted Rasmussen.

Sisse Fjelsted Rasmussens datter Juliane Fjelsted Rasmussen, ansat i Boston Consulting Group, peger på, at de øvrige nordiske lande har indført ligelige eller næsten ligelige barselsrettigheder, og at det burde inspirere danske politikere:

”Nogen mener, at det vil være indblanding i privatlivet at øremærke en større del af barslen til mænd, men så kan man jo sige, at politikerne allerede blander sig nu, fordi en tredjedel af barslen i øjeblikket er øremærket kvinder.”

Den politiske signalværdi

Uagtet, at der er uenighed om konkrete regulatoriske indgreb relateret til diversitetsagendaen, så mener flere af de topledere, der er interviewet til denne udgave af CXO Magasinet, at politikerne, ligesom toplederne, spiller en afgørende rolle i at sikre en øget kønsdiversitet. Pernille Erenbjerg, professionelt bestyrelsesmedlem, er en af dem. Hun mener, at politikerne har et stort ansvar. Og det handler som nævnt ikke blot om lovgivning. Lige så vigtig er signalværdien.

”Tingene har det med at få større effekt, hvis man forankrer dem de rigtige steder. I virksomhedernes verden får emner et større fokus, hvis det er forankret hos CEO. Politisk tror jeg, at det ville flytte mere, hvis emnet blev forankret på højeste niveau,” siger hun og tilføjer:

”Det skal også være statsministeren, som taler om diversitet og inklusion bredt i samfundet. Det signalerer, at udfordringen er vigtig for hele samfundet – og værdien af det signal vil være stor og tydelig.”

Politik og anbefalinger

På den politiske scene begynder der også at ske nogle bevægelser for at få skabt en forandring hen imod en styrket diversitet. Således har regeringen med beskæftigelses- og ligestillingsminister Peter Hummelgaard Thomsen (S) planer om at iværksætte nogle nye tiltag i den kommende folketingsperiode. Virksomhederne kan derfor se frem til tre politiske initiativer, der skal forbedre kønsdiversiteten og give kvinder bedre muligheder for at skabe sig en karriere i erhvervslivet. Ministeren ser nogle af de samme udfordringer og muligheder som toplederne.

”Vi kan forsøge at hjælpe udviklingen på vej, men mest af alt skal virksomhederne sammen med deres ejere indse, at de går glip af meget talent, mange løsninger og potentielt meget vækst. Det koster dem på bundlinjen ikke at udnytte den fulde talentmasse,” siger han.

Regeringens indsatser fokuserer på reglerne for forældreorlov, som skal rettes til, så det bliver mere attraktivt for mænd at tage en større del af orloven. Derudover måltal og anbefalinger til arbejdsgiverne – de private såvel som de offentlige. Der er dog ikke tale om regulære kvoter. Og endelig tiltag inden for uddannelsesområdet, som kan være med til at sikre, at kønsskævheden inden for visse videregående uddannelser bliver minimeret.

Uagtet, at der kommer politiske tiltag, så opfordrer Susanne Stormer, partner og leder af sustainablity i PwC, virksomhederne til selv at tage teten.

“Vores anbefalinger til ledelsen er, at de opstiller måltal for at få flere kvindelige ledere på tværs af organisationen. Samtidig bør de lægge konkrete handlingsplaner inklusive delmål, som skal sikre løbende opfølgning på fremdrift og fokus på problemstillingerne. Og så bør måltal og handlingsplaner kommunikeres til hele organisationen. Og sidst, men vigtigt, bør der være en klar forankring i topledelsen, eventuelt understøttet af incitamentsprogrammer som en del af løsningen.”

Diversitet eller mangfoldighed er mange ting, og det er meget bredere end køn. Det gælder om at sammensætte de rigtige teams, der performer bedst og træffer de bedste beslutninger. I de internationale virksomheder, jeg har arbejdet i, handler det om at skabe teams med en mangfoldighed af både køn, nationalitet og kompetencer.”

”Ser vi på køn alene, mener jeg, at dansk erhvervsliv er i en positiv udvikling, selv om det går for langsomt. I samfundet er der blevet talt om det længe, men især de seneste tre-fire år er det kommet højt på dagsordenen i fx bestyrelser og topledelser, fordi der er kommet mere fokus på ESG (Environment, Social and Governance, red.). Når Danmark falder tilbage i internationale sammenligninger, skyldes det, at andre lande har en endnu mere positiv udvikling, end vi har.”

Vurderingerne kommer fra Claus V. Hemmingsen, der har siddet på nogle af de allerhøjeste direktørposter i A.P. Møller – Mærsk. Blandt andet har han været vice-CEO for hele koncernen og gennem flere år CEO for Maersk Drilling, der driver borerigge og blev børsnoteret selvstændigt i 2019.

Samme år slog han ind på bestyrelsesvejen med hverv såvel i som uden for Mærsk-sfæren. Med eksempelvis formandsposter i Maersk Drilling, i færge- og fragtrederiet DFDS og i HusCompagniet er Hemmingsen nummer otte i dagbladet Børsens seneste kortlægning over de mest betydningsfulde bestyrelsesprofiler. Det er værd at bemærke – i lyset af diversitetsdebatten – at samtlige 20 personer på listen er mænd.

Bedre beslutninger

Claus V. Hemmingsen begyndte som shippingelev i Mærsk i 1981 og har dermed i 40 år været i en koncern, der traditionelt har været afdæmpet i samfundsdebatten. Han pointerer dog, at Mærsk – ligesom DFDS – længe har haft fokus på kønsdiversitet.

”I begge virksomheder har vi haft en vilje til at tage fat på udfordringen, og den er sat på dagsordenen i bestyrelse, i den øverste ledelse og i den udvidede ledelse. Det handler ikke bare om CEO’en; det skal også nå niveauet med afdelingschefer, der fx rekrutterer. Det skal ud og ned i alle lag af virksomheden.”

Shippingveteranen mener, at en bedre kønsfordeling vil være en fordel for virksomheder, fordi mangfoldighed ofte resulterer i bedre beslutninger.

”Når medlemmer af teams er meget ensartede, bliver beslutningerne måske nok truffet hurtigere, men der går nogle nuancer tabt. Når teams omvendt er mere mangfoldige, er min erfaring, at der kommer flere nuancer med i beslutningerne, fx i tilgangen til kunderne, til organisationen og til samfundet omkring os. Beslutningerne bliver ofte bedre, og samtidig ændrer både omgangsform og tone sig lidt.”

Han understreger, at mænd og kvinder er lige talentfulde og lige kompetente.

”Hvis ikke der er lige muligheder – så vi får flere kvinder med, både i ledelse og i andre lag – så afskærer erhvervslivet og andre arbejdspladser sig fra en signifikant talentmasse og fra en helt afgørende ressource.”

Bredere rekruttering

I Maersk Drilling og DFDS er redskaberne til at sikre øget mangfoldighed indarbejdet i blandt andet lederprogrammer, mentorordninger, talentprogrammer og talentreviews. For Claus V. Hemmingsen er et af målene at undgå rekrutteringsbias, altså at fx ledere ansætter eller forfremmer den type, de plejer, eller indstiller nogen, der minder meget om dem selv.

”Rekrutteringsbureauer kan hurtigt skaffe en lang liste med kvalificerede mandlige lederkandidater ud fra de ”normale” kriterier opstillet af virksomhederne. Og her skal vi ude i virksomhederne være bedre til at ”tviste” profilerne på de stillinger, der skal besættes, og ikke bare gøre, som man plejer,” pointerer han.

Claus V. Hemmingsen fortæller, at indsatsen for øget mangfoldighed i Maersk Drilling og DFDS omfatter flere konkrete værktøjer til lederne.

”Vi har fx udviklet nogle toolboxe, så afdelingslederne kan se, hvad vi vil opnå, og så vi løbende indsamler statistik på området. Det skaber entusiasme blandt de ansatte, at der ikke er nogen barrierer, og at alle har lige muligheder.”

Maersk Drilling har udarbejdet en Diversity and Inclusion Policy, og en af de fire øverste ledere er udnævnt til Chief Diversity Officer og har dermed det overordnede ansvar for indsatsen på området.

Måltal som middel

Claus V. Hemmingsen peger på, at en optimal kønsfordeling på 50-50 kan være svær at opnå alle steder, når store dele af arbejdsmarkedet er skarpt kønsopdelt. Mens faggrupper som sygeplejersker, jordemødre og pædagoger har massiv overvægt af kvinder, er andre fag domineret af mænd.

”I DFDS har vi 8.500 ansatte, og de maritime grupper, fx officerer, har stor overvægt af mænd. Tager vi navigatører, vil jeg tro, at 97 pct. af dem, der bliver uddannet, er mænd, og det gør det vanskeligt at opnå balance. Det er dog anderledes for vores personale i restauranter og butikker og på landsiden, og i den øverste direktion sidder der to kvinder og fire mænd.”

Maersk Drilling med 2.500 ansatte er tilsvarende udfordret af, at faggrupper med fysisk krævende arbejde ude på boreriggene næsten udelukkende består af mænd, men formanden fremhæver, at måltal bliver brugt aktivt som middel til at ændre kønsfordelingen.

”Vi arbejder ekstra hårdt med det i den øvrige del af organisationen, altså vores ansatte på land i Danmark, Norge, Polen og andre steder. Vi har opstillet mål om i 2023 at have mindst 30 pct. kvinder i lederstillinger, 25 pct. blandt seniorledere og 20 pct. i direktionen. Vi er godt på vej, og det her er kun begyndelsen.”

Både i Maersk Drilling og DFDS består den registrerede direktion af én mand og én kvinde, bemærker Claus V. Hemmingsen.

I HusCompagniet – hvor han blev formand for knap halvandet år siden – er arbejdet med kønsdiversiteten ikke nået helt så langt. Det hænger ifølge Claus V. Hemmingsen til dels sammen med, at husproducenten kun har været børsnoteret i et lille år.

”Børsnoterede virksomheder får ekstra opmærksomhed fra offentligheden, og i HusCompagniet er vi udfordret af, at byggebranchen traditionelt er meget mandsdomineret. Men vi er i gang med nogle af de andre funktioner i virksomheden, fx arkitekter, ingeniører og salgsfolk.”

Nej tak til kvoter

Det overraskede Claus V. Hemmingsen, at det nærmest ingen betydning fik for kønsdiversitet i erhvervslivet, da Helle Thorning-Schmidt (S) for lidt over ti år siden blev landets første kvindelige statsminister.

”Historisk har andre milepæle haft stor betydning, og Danmark fik fx verdens første kvindelige minister (den socialdemokratiske undervisningsminister Nina Bang i 1924, red.). Men der var nok ikke samme pres på virksomhederne i 2011, som der er kommet de senere år. Ellers er Christiansborgpolitik et sted, hvor kvinder er kommet helt til tops, og hvor man kan se, at mænd og kvinder er mere ligeligt repræsenterede på høje poster.”

Claus V. Hemmingsen mener, at den politiske sfære kan inspirere erhvervslivet, hvad angår kønsdiversitet, men han er ikke begejstret for nogle politikeres ønske om at indføre kvoter som i Norge. Her har det siden 2006 været et krav, at der skal sidde kvinder på mindst 40 pct. af stolene rundt om bestyrelsesbordene i børsnoterede selskaber.

”Det er jeg ikke tilhænger af. Virksomheder bør selv afgøre, hvem der skal sidde i deres bestyrelse og ledelse, og vi er på rette vej mod en bedre kønsbalance i erhvervslivet.”

Den samme modstand mod politisk styring har han, når det angår barselsregler. Danske mænd holder markant mindre barselsorlov end deres kønsfæller i de nordiske nabolande, hvor en større del af den samlede barsel er øremærket til mænd. Og dén forskel får jævnligt politikere til at advokere for, at en del af barslen også herhjemme burde reserveres til fædrene.

”Det kan være fint, at politikerne skaber nogle bedre overordnede rammer for barsel, men jeg er ikke tilhænger af, at hverken fædre eller mødre bliver tvunget til noget andet, end familierne selv ville vælge i deres privatliv,” siger han.

Claus V. Hemmingsen fremhæver, at virksomheder selv kan gøre meget for at skabe mere attraktive rammer for kvinder – og dermed fjerne barrierer for mangfoldighed. Og barselsorlov er en af de vigtigste faktorer, når det gælder bedre ligestilling, og det skal løses ved, at fædre og mødre kan dele barsel, som de ønsker. Endnu vigtigere er det, at virksomhedsledere sikrer, at barselsorlov aldrig kommer til bremse for karrieren – for nogen af kønnene.

”I Mærsk-koncernen indførte vi globalt for fem-seks år siden 18 ugers barselsorlov som minimum for kvinder. Det lyder måske ikke af meget her i Danmark, men det var et stort løft for ansatte i lande som Indien og USA. Derved blev kvinder mere trygge i deres ansættelse, og virksomheden sikrede i højere grad, at kvinder kom tilbage til deres job, i stedet for at de helt stoppede, når de fik børn.”

I 1990 forlod Sisse Fjelsted Rasmussen Handelshøjskolen – i dag CBS – med et cand.merc.aud.-eksamensbevis i hånden. I dag er hun blandt landets højest placerede erhvervskvinder; som CFO i Stark Group har hun ansvar for finanserne i en koncern med flere end 400 byggemarkeder i fem lande og en omsætning på over 35 mia. kr. – oveni sidder hun i flere bestyrelser. Hvordan har ligestilling og kønsdiversitet udviklet sig, siden hun trådte ind på arbejdsmarkedet?

”Der er sket meget, tingene ændrer sig, og der har klart været en positiv udvikling. Men man kan diskutere, om det går stærkt nok – i mine øjne går det slet ikke stærkt nok,” lyder hendes svar.

Trods det adstadige tempo bemærker CFO’en, at kvinder i dag er overrepræsenterede på videregående uddannelser. Det betyder i hendes optik på den ene side, at pipelinen af kvindelige ledere allerede er der, og på den anden side, at samfundet får et stort spild eller tab, i det omfang potentialet hos de mange veluddannede kvinder ikke bliver udfoldet, fx i lederjob. Hun oplever dog, at diversitet og ligestilling er kommet på dagsordenen i mange virksomheder.

”Da jeg begyndte i en revisionsvirksomhed, var det nærmest en ren mandeverden, men i dag har mange kvinder finansjob, også i ledende stillinger,” noterer Sisse Fjelsted Rasmussen.

Danmark sakker bagud

Hendes datter Juliane Fjelsted Rasmussen – med job i Boston Consulting Group – afsluttede sidste år sit cand.merc.-studium og har i sagens natur ikke selv oplevet, hvordan ligestilling og diversitet har udviklet sig de seneste tre årtier. Til gengæld skrev hun speciale om ligestilling på det danske arbejdsmarked og kan remse stribevis af rapporter og undersøgelser op, der alle viser, at Danmark er røget nedad på ranglisterne.

”I Danmark kan vi godt lide fortællingen om, at vi på mange måder er et foregangsland, fx med subsidieret børnepasning og med mange kvinder i beskæftigelse. Men når det gælder ligestilling på arbejdsmarkedet, er vi sakket bagud. Vi ligger væsentligt dårligere placeret end de øvrige nordiske lande,” påpeger hun og understreger dermed sin mors pointe om det adstadige tempo.

Valget af emne til kandidatafhandlingen udsprang af, at Juliane Fjelsted Rasmussen i studietiden var med til at arrangere International Business Case Competition, hvor studerende konkurrerer om at løse et problem for en case-virksomhed bedst muligt. Men næsten ingen kvinder tilmeldte sig, selvom konkurrencen blev udbudt på en cand.merc.-linje med høje karakterkrav for alle studerende.

”Det afspejlede formentlig, at mænd generelt har mere selvtillid. Vi kender alle historien om, at mænd gerne søger et job, hvis de opfylder fire ud af ti krav, mens en del kvinder ikke tør, hvis de ”kun” kan leve op til ni af de ti krav… Derfor ændrede vi blandt andet vores kommunikation, der oprindeligt lagde op til hård konkurrence mellem deltagerne – hvilket altså appellerede mest til de mandlige studerende. I stedet skrev vi, at man kunne komme og prøve sine evner af og blive en del af et team, der skulle forsøge at træffe beslutninger i en virksomhed – det fik flere kvinder til at melde sig.”

Balance i barsel

De to generationer Fjelsted Rasmussen er enige om, at den nuværende mangel på balance i barsel udgør en af de største barrierer for kvindekarrierer.

”Når karrieren bremser op eller går helt i stå for kvinder, er det ofte ved barsel og i forlængelse af barsel. Her oplever kvinder, at de må tage ansvaret på hjemmefronten for at få familielivet til at hænge sammen. Heldigvis begynder vi at se små fremskridt, da yngre mænd også er meget interesserede i at holde barsel og være sammen med deres små børn. Desværre lader de sig begrænse af de økonomiske konsekvenser, da det ofte kun er kvinderne, der får tilbudt længere barsel med fuld løn. Heldigvis ser vi dog, at flere dele af erhvervslivet er begyndt at tage nogle skridt og tilbyder lige lang betalt barsel til mødre og fædre,” siger Sisse Fjelsted Rasmussen.

Juliane Fjelsted Rasmussen peger på, at de øvrige nordiske lande har indført ligelige eller næsten ligelige barselsrettigheder, og dét burde inspirere danske politikere:

”Nogen mener, at det vil være indblanding i privatlivet at øremærke en større del af barslen til mænd, men så kan man jo sige, at politikerne allerede blander sig nu, fordi en tredjedel af barslen i øjeblikket er øremærket kvinder.”

Hjælp i hjemmet

Sisse Fjelsted Rasmussen fremdrager en anden ubalance, nemlig opgaverne i hjemmet. Traditionelt bliver en stor del udført af kvinden i et parforhold, og det bremser mange i karrieren, ikke mindst når opgaverne tager til, mens der er små børn.

”I mine tidligere CFO-job har jeg ofte oplevet, at alle de andre i ledergruppen var mænd – og de fleste havde ægtefæller, der gik hjemme eller var på nedsat tid, hvilket gav mændene mere overskud til at fokusere på jobbet. Når man først er nået til mit niveau, kan man sagtens betale sig til hjælp med det huslige, men det er sværere for de unge kvinder, der er i starten af deres karriere og har små børn. Derfor ville det være en stor fordel for ligestillingen, hvis det var lettere at få hjælp. Jeg ved ikke, hvordan jeg skulle have håndteret karriere og tre døtre uden hjælp fra au pair.”

Ændret tankegang

Både Sisse og Juliane Fjelsted Rasmussen mener, at meget af tankegangen om de to køn skal ændres, såvel bredt i samfundet og i virksomheder som hos den enkelte. Der eksisterer kønsstereotype fordomme og forventninger, som tit resulterer i skævhed og hæmmer udviklingen.

”Der er ofte en ubevidst bias; det er dokumenteret af mange undersøgelser,” bemærker Juliane Fjelsted Rasmussen.

Men det handler også om, at mange kvinder bør tro meget mere på sig selv – både når de indleder deres karriere og endnu tidligere.

”Det er vigtigt for ligestillingen, at unge kvinder har nogle rollemodeller at se op til. Og dér har jeg været heldig at have en rollemodel ret tæt på,” siger Juliane Fjelsted Rasmussen.

Hendes rollemodel fremhæver, at der igennem årene er kommet større bevidsthed om ligestilling ude i virksomhederne.

”Men det begynder meget tidligere, fx fordommen om, at piger ikke skulle være så gode til matematik. Da Juliane begyndte i gymnasiet, kunne jeg se, at nogle af hendes veninder blev ansporet af deres forældre til ikke at vælge matematik på A-niveau, fordi det måske var for svært og derfor kunne give nogle nederlag. Så tog jeg fat i pigerne, som jeg havde kendt siden vuggestuen, og sagde: ”Selvfølgelig skal I prøve matematik på A-niveau, I er lige så dygtige som drengene”, og det klarede de da også,” siger Sisse Fjelsted Rasmussen.

Stark arbejder aktivt med at tiltrække kvinder i en branche, der traditionelt har overvægt af mænd og betjener en bygge- og anlægssektor med endnu større mandlig dominans.

”Jeg lægger vægt på, at der altid skal være kvindelige kandidater med i feltet, når vi rekrutterer. Jeg har selv ansvaret for vores community med CFO’erne i de fem lande, hvor vi opererer, og blandt de fem lokale CFO’er har vi i øjeblikket to kvinder. Så når vi alle seks sidder omkring bordet, har vi en rigtig god fordeling med god diversitet og god dynamik,” siger Sisse Fjelsted Rasmussen.

Ingen grund til kvoter

De to Fjelsted Rasmussen’er er ikke varme tilhængere af kvoter – som eksempelvis de norske regler om, at mindst 40 procent af bestyrelsesposterne i børsnoterede virksomheder skal besættes af kvinder.

”For mig at se er der andre ting, der giver bedre mening at skrue på politisk – fx lige barselsrettigheder for begge køn og lettere adgang til hjælp i hjemmet. Men jeg deler ikke frygten for, at kvinder – hvis der var kvoter – ville føle, at de ”bare” fik poster, fordi de var kvinder,” siger Juliane Fjelsted Rasmussen, der går ud fra, at virksomheder, uagtet kvoter, ville rekruttere kvalificerede kvinder med fx relevant uddannelse, baggrund og personlighed.

Hvis vi som samfund vil adressere problemet med manglende kønsdiversitet i erhvervslivets ledelseslag, skal vi alle handle for at trække udviklingen den rigtige vej. Alle har i den forbindelse et ansvar. Det gælder magthavere, organisationer, erhvervsliv og den enkelte borger.

Der er dog ingen tvivl om, at især virksomhedernes bestyrelser har en nøglerolle. Det er bestyrelserne, der har muligheden for at sparre med og stille krav til direktionerne – og herigennem at forankre de strategiske tiltag, der kan fremme den kønsmæssige diversitet, som Danmark som nation gentagne gange er blevet kritiseret for ikke at besidde.

Det mener Pernille Erenbjerg, der i dag bl.a. er bestyrelsesformand i mediekoncernen Nordic Entertainment Group, men nok er lige så kendt som tidligere koncerndirektør for telegiganten TDC Group. Hun mener, at problemfeltet kønsdiversitet i dag bør være et af de grundlæggende strategiske pejlemærker, som bestyrelser sikrer, at direktionerne styrer efter.

”Diversitet og inklusion bør være en integreret del af en virksomheds strategi på linje med de øvrige strategiske udfordringer, man har. Man kan have udfordringer inden for innovation, digital transformation, grøn omstilling og lignende – og i den forbindelse skal man selvfølgelig også tilføje diversitet og inklusion,” siger hun og tilføjer:

”Her spiller bestyrelsen en vigtig rolle. Problemfeltet skal ikke være noget, man arbejder med i et hjørne af forretningen. Det skal være en del af hovedvejen. Det er noget, man skal arbejde med som andre strategiske emner. Det er på det niveau, emnet skal forankres i virksomheden.”

Det vigtige fokus på ESG

Pernille Erenbjerg er en ekstremt rutineret erhvervskvinde, der i dag sidder i en række bestyrelser i ind- og udland. Hun har en stor berøringsflade med erhvervslivets top, og hun ser tendenser lige nu, som er særdeles interessante i forhold til debatten om manglende kønsdiversitet i danske ledelser.

Spørger man hende direkte om, hvordan hun anskuer udviklingstendenserne, betegner hun sig selv som ”forsigtig optimist” – på trods af, at Danmark halter langt efter lande, vi normalt sammenligner os med på ligestillingsområdet. Et centralt element i hendes konklusion er ledelsernes generelle opmærksomhed på ESG-agendaen (Environmental, Social, Governance), der vinder udbredelse lige nu.

”På den ene side virker det som om, at der ikke sker særlig meget på området i Danmark. De andre lande på listerne flytter sig jo, mens vi står stille eller går tilbage. Det gør det svært at få armene op. Men det er altså blot den ene vinkel på problematikken,” siger hun.

Sagen er, at hun i sit daglige virke oplever, hvordan hele ESG-agendaen har bredt sig i erhvervslivet. Det begynder at sætte sig sine spor.

”Jeg oplever, at ESG er gået fra at være nice-to-have til need-to-have. Og når man først begynder at arbejde med ESG-agendaen og fx FN’s 17 bæredygtighedsmål, finder man ud af, at det hele hænger sammen – også med kønsproblematikken,” siger hun og tilføjer:

”Derfor er jeg forsigtig optimist i forhold til, at vi faktisk er i et af de øjeblikke, hvor tingene begynder at forandre sig. Der er simpelthen sket en ændring i vores mindset. Vi har ikke set resultaterne af den ændring endnu, men den er faktisk ved at blive forankret i mange direktioner og bestyrelser, oplever jeg.”

Målene flytter sig hele tiden

Pernille Erenbjergs pointe er således, at vi muligvis er i gang med at implementere nogle af de strategiske ledelsesmål, der i sidste ende kan være med til at ændre kønsdiversitet til det bedre i Danmark. Det er dog ikke ensbetydende med, at dansk erhvervsliv kan læne sig veltilfreds tilbage i kontorstolen og forvente, at diversitetsproblematikken er i gang med at løse sig selv, mener hun.

Hendes vurdering er tværtimod, at et af Danmarks problemer netop er, at vi tidligere har haft holdningen om, at problemet med kønsdiversitet i ledelse var under afvikling. Men det var det ikke i realiteten.

”Det er jo tydeligt, at der er sket det, at selvom de yngre kvinder er blevet bedre og bedre uddannet, så har de stadig haft svært ved at trænge igennem til øverste ledelseslag. Problemet løser ikke sig selv. Oven i det kommer, at målstregerne for ESG hele tiden flytter sig,” siger hun.

Hendes pointe er, at udviklingen i de lande, som Danmark typisk sammenligner sig med, er begyndt at gå rigtig hurtigt. Derfor mener hun, der skal turbo på indsatsen, hvis Danmark ikke skal fortsætte med at stå i skyggen af andre nationer inden for diversitet og inklusion.

”Sagen er, at de mål, der var gode nok for tre år siden, ikke er gode nok mere. Vi skal simpelthen løbe hurtigere med hensyn til diversitet og inklusion samt de øvrige ESG-relaterede emner. Tag klimaet som eksempel, hvor den seneste statusrapport fra FN gør det klart, at der ikke er nogen målstreg i sigte,” siger hun og tilføjer:

”Vores mål vil hele tiden flytte sig og blive endnu mere ambitiøse. Og sådan skal det være. Man sætter jo heller ikke bare et omsætningsmål i en virksomhed og læner sig tilfreds tilbage, når det er nået. Har man nået et mål, så arbejder man efter det næste. Har man besteget et bjerg, så går man efter det næste. Gør man ikke det, så bliver man hægtet af.”

Ny generation sætter kursen

På trods af at Pernille Erenbjerg oplever, at mange virksomheder i dag er langt mere progressive med hensyn til diversitet og inklusion, har hun en klar opfordring til bestyrelser og direktioner. Det er at fortsætte det strategiske arbejde med kønsdiversitet – og at komme i gang, hvis man ikke allerede er det.

I hendes optik bør alle erhvervsledere være bevidste om, hvilken konkurrence der er på vej fra nye aktører – og det er dem, som de etablerede virksomheder skal konkurrere med om kort tid.

”Nystartede og mindre virksomheder arbejder naturligt og intuitivt med den slags problemfelter. Det er lidt ligesom, vi har set med den digitale omstilling. Det er nemmere at drive en digital forretning, hvis du er født digital. Det er lidt vanskeligere, hvis du er 100 år gammel og skal omstille dig,” siger hun og tilføjer:

”Jeg oplever det samme inden for ESG – og måske mest inden for miljøområdet. Hvilken nystartet virksomhed i dag har ikke tænkt over bæredygtighed? Det er ofte en del af deres forretningsmodel. Men det er ikke nødvendigvis noget, de har haft en checkliste for. Det er indbygget i deres mindset.”

Den nye generation af virksomheder er radikalt anderledes end nogle af de gamle. Det udgør en konkurrencefordel for de nye virksomheder – både i forhold til talenttiltrækning og omsætning, idet kunderne ofte også er meget bevidste om værdier i dag, vurderer hun.

”Jeg tror, der er mange virksomheder, der aktivt arbejder med kønsproblematikken i dag. Det er klart, at når du har en etableret virksomhed, der har været i gang i mange år, og hvor kulturen er på en bestemt måde, og pipelinen til ledelseslaget allerede er etableret, så tager det længere tid at ændre den. Men man kommer ikke uden om det. Diversitet og forretning hænger sammen,” siger hun.

Den politiske signalværdi

Der er i Pernille Erenbjergs optik ingen vej uden om, at danske virksomheders direktioner skal have strategisk fokus på kønsdiversitet og alle de øvrige værdimæssige elementer, der breder sig i det internationale erhvervslandskab.

Bestyrelsernes rolle bliver i den forbindelse særdeles vigtig, når det kommer til at holde direktioner til ilden. Men er det nok til at kunne ændre den eksisterende situation, så Danmark kan komme i bedre selskab i de internationale undersøgelser, der bedømmer kønsdiversiteten? Svaret er ifølge Pernille Erenbjerg ”nej”.

Hun mener, at politikerne også har et stort ansvar. Og det handler ikke blot om lovgivning. Lige så vigtig er signalværdien.

”Tingene har det med at få større effekt, hvis man forankrer dem de rigtige steder. I virksomhedernes verden får emner et større fokus, hvis de er forankret hos CEO. Politisk tror jeg, at det ville flytte mere, hvis emnet blev forankret på højeste niveau,” siger hun og tilføjer:

”Det skal også være statsministeren, der taler om diversitet og inklusion bredt i samfundet. Det signalerer, at udfordringen er vigtig for hele samfundet – og værdien af det signal vil være stor og tydelig.”

For nogle er agendaen om kønsdiversitet helt ny. For andre er det en agenda, man har arbejdet med i årevis. Erhvervskvinden Nille Klæbel er et eksempel på sidstnævnte kategori. Hun er netop startet i nyt job som CEO for det svenske medicinalselskab Atlas Antibodies AB, men er nok mest kendt for sit arbejde de seneste tre år, hvor hun har været topchef for den internationale koncern Philips’ nordiske division, Philips Nordic.

Nille Klæbels karriere – og i særdeleshed de tre år, hun var CEO i Philips Nordic – har givet hende indsigt i mange af facetterne i diskussionen om kønsdiversitet. Den har også givet hende holdninger. Spørger man hende om, hvad en af de mest centrale erfaringer i hendes arbejde med kønsdiversitet er, peger hun på én ting: Det er, at topledelsen skal gå forrest i arbejdet med at ændre det bestående mønster.

”Kønsdiversitet starter i bestyrelseslokalet og i direktionen. Det er os, der sætter tonen og skaber kulturen i resten af virksomheden. Hvis ikke vi lever og ånder diversitet, så kommer vi heller ikke til at se den manifestere sig længere nede i organisationen,” siger hun.

Nille Klæbel understreger, at holdningen om, at ledelsen skal gå forrest, skal forstås helt bogstaveligt.

”Ledelsen skal vise vejen. I Philips var der fx otte kvinder og syv mænd i ledelsesteamet, mens jeg var der. Aldersmæssigt fra starten af 30’erne til slutningen af 50’erne. Otte nationaliteter var repræsenteret. HR-chefen var en finsk mand, og en ung tyrkisk kvinde var ansvarlig for finans. På den måde viser man resten af organisationen, at man vil have diversitet,” siger hun.

Diversitet er godt for forretningen

Under Nille Klæbel har Philips Nordic været kendt som en progressiv aktør inden for kønsdiversitet. Trods de oprørte vande, som COVID-19 over det seneste halvandet år har medført, går det forretningsmæssigt godt for Philips, der har 700 ansatte i de nordiske lande. Omsætningen er på over to milliarder kroner og væksten har været tocifret de seneste tre år.

Nille Klæbel vurderer, at Philips’ nordiske afdeling i dag er en af de mest fremtrædende i den internationale koncern, når det kommer til kønsdiversitet. Det er et problemfelt, hun arbejdede aktivt med i de tre år, hun var CEO for Philips Nordic.

Resultaterne af indsatsen sås ikke kun internt. Hun oplevede ofte, at eksterne samarbejdspartnere og kunder lagde mærke til den diversitet, som koncernens nordiske enheder afspejlede. Dekommenterede den og udtrykte deres begejstring, fortæller hun.

”Kunder fortalte mig, at de lagde mærke til vores diversitet, og at de satte pris på, at vi aktivt forsøgte at afspejle samfundet. Det gjaldt både vores forbrugerrettede arbejde, og det gjaldt vores kunder inden for sundhedssektoren, som ikke mindst på ledelsesplan beskæftiger mange kvinder. De lagde mærke til, at Philips har kvinder i nøgleroller,” siger hun og tilføjer:

”Det sætter de pris på, og det er vigtigt for forretningen. Min opfattelse er simpelthen, at der er en lige linje fra medarbejderdiversitet til god forretning.”

Stadig lang vej

Selvom man som ledelse aktivt arbejder for diversitet og gennemfører reformer, tror Nille Klæbel grundlæggende ikke på, at det er en indsats man på noget tidspunkt kan anskue som tilendebragt.

”Der vil altid være plads til forbedring. Man kommer nok aldrig helt i mål. Man vil altid kunne sætte spørgsmålstegn ved, om man repræsenterer køn, etnicitet, seksuel orientering og andre parametre godt nok,” siger hun.

Fordi Nille Klæbel i sin rolle som CEO i Philips Nordic repræsenterede flere lande, har hun haft den fordel, at hun kunne se mønstre, som måske er mere usynlige for andre. Det drejer sig bl.a. om generelle forskelle de nordiske lande imellem.

Her noterer hun sig, at der stadig er store forskelle. De øvrige nordiske lande er længere fremme med kønsdiversitet end Danmark, hvilket undersøgelser på området også bekræfter igen og igen.

Det, mener Nille Klæbel, er tankevækkende. Det er også et vink med en vognstang til dansk erhvervsliv om, at der skal handling til på diversitetsområdet, hvis ikke det skal sakke endnu mere bagud – og i processen risikere at tabe i konkurrencen om de kunder, som i stigende grad lader sig styre af virksomhedernes formål og værdier.

Urealistiske forventninger til ledere

Et af de steder, Nille Klæbel mener, at virksomheder bør sætte ind for at forbedre kønsdiversiteten, er i deres talent-pipeline. Hun mener, at mange virksomheder har fasttømrede mønstre og krav, når det kommer til at finde de personer, som skal op i ledelseshierarkiet.

”En ting, vi ikke taler nok om herhjemme, er, at vi kan komme til at skabe urealistiske rammer for ledere. Reelt er situationen mange steder, at man kun kan klare et toplederjob, hvis man har en hjemmegående ægtefælle. Forventningerne til ens indsats og ubegrænsede fleksibilitet er urealistiske. Det kommer i praksis til at udelukke mange kvinder, enlige og skilsmisseforældre,” siger hun.

Nille Klæbel peger på, at også fasttømrede rutiner i forhold til ledernes erfaringsgrundlag spiller ind.

”I forhold til karriereudvikling kan det ofte være et krav, at man som medarbejder har en række udstationeringer bag sig.

Igen kommer man til at sortere folk fra, fordi de ikke har haft mulighed for det, hvis de fx har haft delebørn med deres tidligere ægtefælle. Ligeledes hvis man har en ægtefælle, der også har en karriere, er det måske ikke muligt at flytte familien. Den slags krav snævrer mængden af kandidater ind – og det er ikke noget, der hjælper på diversiteten,” siger hun.

Nille Klæbel mener simpelthen, at man bliver nødt til at se bredt på en organisations rutiner, hvis man skal løse diversitetsudfordringen. Og det vil ofte kræve et opgør med helt grundlæggende rutiner – deriblandt forventningerne til ledernes roller og erfaringsgrundlag.

Fastlåste roller er farlige

Nille Klæbel peger også på, at man skal se på mønstre og ubevidste bias længere nede i organisationen.

”Forskning viser tydeligt, at man for eksempel i ansættelsessituationer er mere tryg ved at ansætte én, som minder om én selv. Når de, der ansætter, er en homogen gruppe mænd, så er der allerede et problem her. Det skal man være bevidst om. Hvis man ikke er klar over, at man har en bias, er sandsynligheden for, at man ændrer sig, ikke stor,” siger hun og tilføjer:

”Vi skal også være opmærksomme på forventninger. Min oplevelse er, at vi ofte giver hinanden det, man kan kalde typecastede roller. Vi kommer ubevidst til at give hinanden roller. Det skal vi passe på med. For det låser os fast i rollerne.”

Internt i Philips arbejdede Nille Klæbel aktivt på at gøre sine medarbejdere opmærksomme på den bias og den ubevidste rollefordeling, hun observerede. Det mener hun, andre bør overveje.

”Anti-bias-træning er obligatorisk for alle ledere i Philips. Det inkluderer tests, der gør, at man bliver opmærksom på sine bias.

Vil jeg anbefale sådanne programmer til andre? Ja. Løser det alle problemer? Nej, men det kan gøre os opmærksomme på, at vi alle har indbyggede fordomme. Bagefter kan vi så tale om, hvordan vi gør noget ved dem,” siger hun.

Digitaliseringen gør en forskel

Nille Klæbel mener, at der er lang vej endnu til, at vi i Danmark når et passende niveau mht. kønsdiversitet. Tallene bakker hende op. World Economic Forums rapport ”Global Gender Gap 2021” placerer Danmark som nr. 29 på sin liste. Nummer ét, to og tre hedder hhv. Island, Finland og Norge.

Placeringen gør dog ikke Nille Klæbel til pessimist. Hun noterer sig eksempelvis én interessant udvikling i disse år.

”I Philips Nordic har vi arbejdet med virtuelle ledelseteams og -møder i mange år, før COVID-19-krisen tvang alle til at gøre det samme. Det skyldes, at koncernen dækker fire lande. Man var vant til at arbejde på afstand og digitalt. Det betød i praksis, at min rekrutteringspool var større, og det giver mulighed for diversitet,” siger hun og tilføjer:

”Det er ikke vigtigt for mig, om en medarbejder sidder i Helsinki, Oslo, Stockholm eller København. Digitaliseringen skaber fleksibilitet. Det kommer alle til gode. Det gælder også den skilsmisseforælder, som er låst og ikke kan flytte på grund af sine børn,” siger hun.

Nille Klæbel mener, at vi først kommer i mål med kønsdiversiteten den dag, hvor alle samfundsaktører trækker i samme retning. Problemet kan løses, men det kræver en indsats fra flere sider af.

”Diversitet er ikke noget, der kommer af sig selv. Man skal forpligte sig og arbejde målrettet efter det. Hvis for eksempel vi som virksomheder, lovgivere, stat, regioner og kommuner og erhvervslivets top gik til diversitetsproblemet med samme ildhu som bæredygtighedsagendaen, ville vi kunne ændre situationen,” siger hun og tilføjer:

”Det kan vi som samfund vælge at gøre. Det kunne jeg godt tænke mig se ske. Men vi skal prioritere det.”

Det kan godt være, at antallet af kvinder i energiselskabet Ørsteds bestyrelse er tre mod fem mænd. Men prøver man at provokere bestyrelsesleder Thomas Thune Andersen med dette faktum, bider han ikke på. Heller ikke, selvom han længe har talt varmt for flere kvinder i ledelse. For ham er det nemlig ikke den præcise fordeling, der er vigtig. Det er derimod balancen i diversiteten – og diversiteten i beslutningsprocessen.

“Tallet er tilfredsstillende for mig. Det kunne lige så godt have været fire af hver eller fem kvinder og tre mænd. Det afgørende er at have de rette mennesker omkring bordet. Og her er der to forhold, der spiller en rolle for mig. Det ene er tallet tre, fordi det er dér, dynamikken tipper. Og det andet er det, jeg kalder det rullende gennemsnit – altså om man set over tid forbedrer balancen,” siger han.

Det giver med andre ord ingen mening at tænke meget statisk på fordelingen af kvinder og mænd. Eller fordelingen af alt muligt andet, for den sags skyld, påpeger han og slår som udgangspunkt fast, at diskussionen om diversitet blandt bestyrelsesmedlemmer og topledere ikke må begrænse sig til køn, men også må gå på religion, uddannelse, alder osv.

“Jeg bliver så bange, når vi kun snakker køn. For så lyder det som om, det bare er noget mekanik, der skal løses. Og en af de største flaskehalse, vi har i forhold til at opnå en øget kønsmæssig diversitet, er netop, at diskussionen bliver for smal. Vi er nødt til at brede den ud og tale om diversitet og inklusion helt generelt,” understreger han.

Behov for et ændret mindset

Helt centralt for Thomas Thune Andersen står mindsettet. Det er her, fokus skal være, hvis målet er en øget mangfoldighed.

“For mig handler det ikke om fifty-fifty-mål for alting, men om den kognitive diversitet. For du får ikke det bedste team ved blot at sikre en matematisk lige fordeling af køn m.v., idet vi alle er forskellige. Derimod er det i den rette kombination af forskelligheder, at nøglen ligger til den konstellation af folk, der på bedste måde kan løse de opgaver og nå de mål, som virksomheden specifikt har,” forklarer han og uddyber, at det, han som leder af bestyrelsen går efter i sammensætningen af bestyrelser, er mennesker, der kommer med forskellige baggrunde såvel som erfaringer og tilgange samt måder at artikulere sig på – og forskellige måder at være del af et hold på.

Det ændrer dog ikke ved, at debatten om den kognitive diversitet uvægerligt også kommer til at handle om feminine kontra maskuline værdier. Men det, der skal til, er forståelsen af den kognitive diversitet – hvilket vil sige, at det er den værdimæssige forskellighed, man skal stræbe efter:

“Vi skal ikke gå efter diversitet, fordi ‘nåh ja, det må vi også have’, men fordi diversitet er en god ting. Der er rigtig mange gode grunde – og kun gode – til at gå efter øget mangfoldighed. Det handler ikke kun om det moralske i ligestilling, hvilket selvfølgelig er et reelt krav og en forpligtelse, men om at skabe de bedste virksomheder.”

En vigtig pointe er derfor også her, ifølge Thomas Thune Andersen, at diversiteten skal holdes ved lige. For den samme kognitive gruppe kan blive homogen over tid – hvilket jo er det, man skal søge at undgå. Og hvilket man netop gør ved at sikre det rullende gennemsnit, hvor det over tid kan skifte, hvor mange mænd og kvinder der er.

Skuffende, at Danmark sakker agterud

Et ændret mindset og en bredere diskussion er altså de afgørende skridt i retning af den nødvendige fremgang. Og sådan må det være, fordi vi i Danmark i dag, med Thomas Thune Andersens ord, har den samme dialog om kvinder i ledelse som for ti år siden.

“Det går skidt. Og helt overordnet kan man ikke være andet end skuffet. Lidt provokativt kan man sige, at vi i Danmark i virkeligheden er verdensmestre i at spilde en god startmulighed. Dermed mener jeg, at vi for ti år siden stod et bedre sted end de fleste andre lande, både i forhold til social forståelse og kønsmæssig lighed. Vi havde, og har stadig, nogle af de højeste tal for kønsdiversitet på de højere læreanstalter. Problemet er bare, at vi ikke har formået at bygge på dette grundlag og derfor er blevet overhalet indenom. Så du kan sige, at vi startede bedre, men er endt dårligere. Og det er denne situation, jeg gerne vil adressere med mine holdninger til, hvordan vi kommer ud af stilstanden,” siger han.

I Danmark skal vi med andre ord indhente ti års udvikling i nabolandene på kort tid. Derfor skal der mere til end som så. Og udover en ændret indstilling og attitude ser Thomas Thune Andersen løsninger i retning af love og regler, der kommer med både pisk og gulerod.

“Spørgsmålet er, om vi ikke er nødt til at indføre kvoter for kvinder i ledelse. Især i en tid, hvor vi i Danmark har stået stille, mens vi er blevet overhalet af lande, der med succes har haft kvoter i flere år. Vi skal ikke have permanente kvoter, fordi den kognitive diversitet så risikerer at gå fløjten, men i en overgangsperiode vil de nok kunne accelerere den nødvendige udvikling,” mener Thomas Thune Andersen.

Smid gamle jobbeskrivelser ud

Uden at kalde det kvoter har han i Ørsted været med til at sætte mål for, hvor mange kvinder i top-100, virksomheden skulle have. Det første lød på 22 pct. inden år 2020. Og selvom tallet i dag er højere, er det stadig ikke tilfredsstillende, hvis man spørger Thomas Thune Andersen. Dog viser udviklingen ham, at man er på rette vej.

De senere år har budt på flere initiativer. Det gælder uddannelse af ledere, så de bliver bedre til at rekruttere de rigtige medarbejdere, hvor der hidtil har været en tendens til at ansætte dem, der kan få jobbet, fremfor dem, der kan udføre jobbet, som han siger. Desuden har man igangsat træning af ledere, mentorprogrammer og givet alle ledere adgang til data om diversitet, så de kan identificere muligheder, ligesom man er ved at se på, hvordan man sikrer ligeløn.

“Vi har en portefølje af initiativer, som vi måler på. Og er vi i mål? Nej. Men kommer vi det? Ja,” forsikrer han og understreger samtidig, at diversitet i ledelse ikke kun skal gælde bestyrelser, men også administrative ledelser. Og vel at mærke både i private og offentlige virksomheder.

Noget af det, der står på hans ønskeliste, og som kan drive en adfærdsændring, er, at alle virksomheder gør som Ørsted og smider deres 20 år gamle jobbeskrivelser ud, som er formuleret med maskuline ord og baseret på maskuline værdier.

“Vi er nødt til at begynde at artikulere anderledes. Derfor foreslår jeg, at man starter forfra med at sætte sig ned og tale om, hvad det egentlig er, man leder efter, hvad det er for opgaver, man skal have løst, og hvilke kompetencer der så er brug for – og hvordan jobbeskrivelsen så skal se ud. Og et andet forslag er dette med at uddanne lederne til i jobinterview at kunne genkende forskellene på feminine og maskuline værdier. For vi skal jo ikke overbevise kvinderne om, at de gerne vil. Vi skal derimod forklare mændene, at det her med diversitet har en enorm værdi,” siger han.

Bedre rapportering er helt nødvendig

Er kvoter for Thomas Thune Andersen pisk i en overgang, taler han derimod gerne om rapportering som et permanent tiltag. Her mener han, at man fint kan tage udgangspunkt i anbefalingerne fra Komiteen for god Selskabsledelse. Blot er man nødt til at bevæge sig derhen, hvor rapportering af nøgletal suppleres med beskrivelser af best practice.

“Vi skal være bedre til at berette om vores planer, tanker og actions. Lidt på samme måde som vi gør fx i Ørsted, når vi rapporterer, hvordan vi om fem år skal have nået dette og hint i vores grønne omstilling. Det samme bør alle virksomheder gøre i forhold til diversitet og inklusion. Altså beskrive ret præcist, hvilke tiltag man har sat i søen, og hvad man forventer, de vil føre til om to, tre eller fire år. Og ja, det betyder, at vi skal åbne os lidt mere op, end vi plejer at bryde os om, og være villige til at dele vores planer og strategier. Men til gengæld opnår vi mere værdifuld læsning fremfor blot at få serveret nogle tal, ligesom vi får en god mulighed for at lære af hinanden,” siger han.

Igen tilføjer han, at kravene ikke alene skal gælde private virksomheder, men også offentlige, og gerne også organisationer. For faktisk er han skuffet over, at det stort set kun er det private erhvervsliv, der har stemplet ind i debatten, mens det offentlige og organisationerne holder sig udenfor.

Og vender vi tilbage til gulerødderne, er det her, politikerne må vise handlekraft. Og skal Thomas Thune ønske noget, peger han bl.a. på mere fædrebarsel, mulighed for fleksibelt arbejde/ hjemmearbejde og skattefordele til familierne, fx til rengøringshjælp – sådan som man har det i bl.a. Sverige og Norge.

“Diversitet er en fælles samfundsopgave. Derfor er det vigtigt, at alle institutioner foregår med et godt eksempel. Og ligesådan skal vi have politikerne med på banen. Dér mangler jeg lidt opbakning,” pointerer Thomas Thune Andersen.

Hun er kvinde, indvandrer med rødder i Polen, og så er hun topleder i it-branchen. Anja Monrad er med andre ord vokset op med bevidstheden om at være forskellig fra de andre og at tænke anderledes. Men det var først sent i sit liv, at hun blev opmærksom på, at diversitet var noget, hun skulle forholde sig til, og det har lært hende, at mangfoldighed i erhvervslivet skaber bedre resultater.

Anja Monrad flyttede med sin familie fra Polen til Danmark, da hun var 3 år gammel, og igennem hele hendes opvækst har hun og familien skilt sig ud fra mængden.

“Det at skulle forholde sig til forskelligheder er der mange, der aldrig bliver udsat for. Men lige netop forskellighed er en meget grundlæggende del af min opvækst. Det, at jeg var indvandrerbarn, gjorde, at jeg meget tidligt opdagede, at der var forskel på mennesker,” fortæller Anja Monrad, Senior Vice President og General Manager, Dell i Vesteuropa.

Også under hendes tid som student, hvor hun læste matematik og fysik, og som kandidat fra CBS, var hun som kvinde en del af en minoritet.

“Da jeg startede i Dell i 2000 og fik ansvaret for et nordisk team, fik jeg også ansvaret for at lede andre kulturer. Her gik det op for mig, hvor stor værdi forskelligheder har. Og da jeg kom til de første konferencer i it-branchen, kiggede jeg mig omkring og tænkte, hvor er alle de andre kvinder. De var der simpelthen ikke. Og så begyndte det at formalisere sig i hovedet på mig, at der var behov for flere kvinder i branchen,” siger Anja Monrad.

Netop i it-branchen kan den manglende diversitet få store samfundsmæssige konsekvenser, forudser Anja Monrad.

“Jeg tror på, at teknologi og digitalisering kan være med til at forbedre den verden, vi lever i. Dermed tror jeg også på, at digitaliseringen vil være med til at påvirke verden. Og i det perspektiv er det ekstremt vigtigt, at vi får en større kønsdiversitet ind i vores branche. Det er jo de algoritmer og applikationer, der typisk udvikles af unge mænd fra Indien og de vestlige lande, som vil definere vores samfund. Og hvis vi ikke får tænkt diversitet ind her, så er der en risiko for, at vi får en meget ensporet måde at se samfundet på.”

Diversitet og inklusion

Værdien i en styrket kønsdiversitet er således på samme tid kompleks og meget simpel, ifølge Anja Monrad. Samfundsmæs- sigt og erhvervsmæssigt går vi glip af værdifuld viden, erfaring og kompetencer, når halvdelen af befolkningen – kvinderne – ikke har eller udnytter samme muligheder som mænd. Det bliver mere komplekst, når vi ser på den konkrete ledelse, hvor man som leder i første omgang skal se værdien i en øget diversitet og mangfoldighed i virksomheden, men dernæst også sikre reel inklusion af kvinderne.

“For mig handler diversitet om at få flere input, for jo flere forskelligheder og tilgange vi får til de udfordringer, vi oplever som virksomhed, des bedre får man belyst de problemstillinger, man har. Og des bedre får man belyst de muligheder, man har for at komme videre. Og i sidste ende når man til bedre og mere velovervejede konklusioner,” siger Anja Monrad, der anerkender, at diversitet og mangfoldighed også kan gøre ledelsesopgaven mere kompleks.

“Processerne er som oftest meget længere, når du har et mangfoldigt team. Der er ingen tvivl om, at det er meget nemmere at lede et homogent team. Hvis alle folk tænker ens, så kommer du hurtigere til enighed om de beslutninger, der skal tages. Men jeg tror på, at et mangfoldigt team skaber bedre resultater. Og som leder lærer du også at lede et mangfoldigt team og tage beslutninger hurtigt og effektivt,” lyder det fra Anja Monrad.

Unconscious bias kan være en game changer

Når Anja Monrad ser på diversiteten, særligt kønsdiversiteten, i toppen af dansk erhvervsliv, så ærgrer hun sig over, hvor lang- somt det går herhjemme.

“Det går ikke godt med diversiteten i Danmark, og når man ser på de værktøjer, der er i den ledelsesmæssige værktøjskasse, så udnytter lederne ikke det værktøj, der hedder diversitet og inklusion til fulde. Jeg tror, at det kan skyldes, at hele området omkring diversitet var inde i en skinger debat om ’’os mod dem’’, hvor diversitet var et spørgsmål om kvinderne mod mændene. Dér er vi heldigvis ikke mere. Men derudover tror jeg også, at usikkerheden omkring det ukendte og det faktum, at det – i hvert fald i første omgang – er mere besværligt at lede mangfoldige teams, spiller ind. Det dér med pludselig at skulle lede nogen, der er anderledes end én selv. Og at se dette – det besværlige – som en værdi, har ikke rykket sig så meget.”

En anden meget væsentlig forhindring for forandring er unconscious bias, vurderer Anja Monrad. Altså det faktum, at vi alle har en række fordomme og stereotype måder at se verden på, og at det ikke er alle, vi er bevidste om.

“Jeg husker en undersøgelse for nogle år siden, hvor medarbejdere i forskellige virksomheder blev bedt om at beskrive en succesfuld leder, og her beskrev de fleste en høj, hvid mand i 50’erne. Det er sådan, vi ser en dygtig leder. Den profil gør os trygge. Og når man har det filter på, så ser man ikke de mange lederemner, der er forskellige fra den stereotyp. Vi er nødt til at blive mere bevidste om vores fordomme, fordi ellers bliver vi ved med at tro, at vi vælger de bedste kandidater, mens vi faktisk vælger dem, vi har en forestilling om er de bedste,” siger Anja Monrad, der trods sin egen opvækst og karrierevej også selv har oplevet at blive konfronteret med sin egen unconscious bias.

“Jeg anser mig selv for at være meget kulturelt bevidst og egentlig også meget kønsbevidst i mit lederskab. Men da jeg første gang oplevede at blive trænet og uddannet i diversitet, kiggede jeg på mit eget lederskab og på, hvordan jeg selv havde sammensat mit eget lederteam. Jeg var chef for Østeuropa og 32 lande, og da jeg kiggede på lederteamet, så jeg, at mange af dem stammede fra Vesteuropa. Et eller andet sted havde jeg skabt et billede i mit hoved om, at hvis man var god til at artikulere sig på engelsk, så var man også kompetent. Det er jo ikke nødvendigvis rigtigt; det betyder bare, at du er god til engelsk,” siger hun og fortsætter: “Da jeg først blev opmærksom på min unconscious bias, kunne jeg gå ind og analysere på sammensætningen, og hvorvidt jeg havde valgt mit team på baggrund af reelle kompetencer eller på grund af min ubevidste forestilling om, hvad det betyder at være kompetent. Derefter fik jeg en helt anden adfærd i mine fremtidige interviews med kandidater.”

Kvoter er nødvendige

Anja Monrad anerkender, at der efterhånden er en hel del toneangivende erhvervsledere og bestyrelsesformænd, der har taget diversiteten til sig og gerne vil være med til at rykke på den dagsorden. Alligevel tror hun ikke på, at vi inden for en overskuelig tidshorisont når i mål med frivillighed. Hun mener, der skal mere til, før der virkelig sker noget i relation til at få flere kvinder ind i ledelseslagene og bestyrelseslokalerne i danske virksomheder.

“Jeg tror ikke, vi kommer ret langt uden at få nogle parametre at måle på. Som udgangspunkt mener jeg, at det er en ejer eller en bestyrelses ret at lede virksomheden, men nogle gange er der brug for en katalysator, der sætter en proces i gang. Og dér mener jeg, vi er nu. Der er behov for at sætte nogle kvoter op, så vi kan måle på, hvordan det går,” siger hun og henviser til, hvor- dan man gør hos Dell:

“Vi har internt i virksomheden arbejdet med kvoter i mange år. Når jeg interviewer personer i forbindelse med ansættelser, skal jeg have en mangfoldighed i de kandidater, jeg vil interviewe. Hos os er det mange forskellige former for diversitet, som køn, alder, etnicitet osv. Og hvis jeg afviger fra vores principper om mangfoldighed, så skal jeg argumentere for, hvorfor jeg gør det. Jeg synes, det er positivt med principper og retningslinjer, og at vi måler på de forskellige parametre, fordi det gør, at vi ændrer adfærd,” siger Anja Monrad, der forklarer, at kvoter og måle- parametre giver Dell nogle effektive værktøjer til at analysere på, hvorfor man ikke har den mangfoldighed, man stræber efter.

“Når jeg kan se, hvor udfordringerne er, så kan jeg forholde mig til, hvordan jeg løser dem,” siger hun.

Anja Monrad understreger, at hun ser regulering som en katalysator, der skal sætte fart på tingene, og ikke nødvendigvis som permanente lovændringer. Lidt ligesom bæredygtighedstiltagene og FN’s Verdensmål.

“Vi ved, at når først der kommer skred i tingene, så sker meget helt af sig selv. Og det er den forandring, vi har brug for lige nu.”

Husk inklusionen

Anja Monrad minder desuden om, at inklusionen er afgørende i forhold til diversitetsagendaen.

“Vi skal passe på, at vi ikke søger diversiteten for at leve op til kvoter, fordi så er der en risiko for, at kvinder bliver repræsentanter for deres køn, mere end for deres kompetencer og perspektiver. For mig er inklusion et spørgsmål om at skabe et team, der er mangfoldigt på mange niveauer. Men hvis du ikke lever de værdier, der ligger til grund for det mangfoldige, så får du ikke værdi ud af at have et mangfoldigt team. Så kan du have nok så mange meninger rundt om bordet. Hvis du ikke skaber en kultur, hvor man kan være uenige, være forskellige og have diskussioner, så opnår du ikke fordelene. Og det er dér, inklusion kommer ind i billedet. Det handler om at bruge diversiteten aktivt og få det bedste ud af den mangfoldighed, man skaber.”