For 19 år siden var det 9/11, for ti år siden finanskrisen, for fem år siden et kollaps i olieprisen, og for tre år siden en kæmpestrejke i USA, der rystede verden. Og nu er det så en pandemikrise. Kriser og verdensomspændende chok med korte intervaller er med andre ord blevet et vilkår, som enhver virksomhed må forholde sig til. Afgørende forudsætninger for at klare sig igennem er imidlertid den rette plan og den rette indstilling.
Et godt eksempel på det er A.P. Møller-Mærsk, der ser ud til at forlade rædselsåret 2020 med et resultat, der langt overstiger alle forventninger. Og forklaringen bag er Vincent Clerc, adm. direktør for Ocean & Logistics og medlem af den øverste ledelse i selskabet, ikke i tvivl om:
”Fra begyndelsen af krisen i marts besluttede vi os for, at vi ikke ville være ofre, og gik i gang med at gøre alt det, som vi mente skulle til for at komme godt ud på den anden side. Vi lagde en plan, der betød, at vi uge for uge kunne tilpasse forretningen til det aktuelle behov. Og den kom til at virke rigtig, rigtig godt for os,” fortæller han.
Nøgleordene i planen var agilitet og fleksibilitet. Og det viste sit værd, da konsekvenserne af krisen undervejs tog en drejning, som ingen havde ventet. Heller ikke på Esplanaden, hvor man i første omgang havde regnet med, at mange af selskabets skibe ville komme til at ligge mere eller mindre stille som følge af et stort og langvarigt dyk i verdenshandlen. Men forbrugerne agerede ikke helt som forventet. For de fandt hurtigt ud af at bruge de penge, som nu ikke kunne spenderes på rejser og forlystelser, til i stedet at købe nye ting til hjemmet eller sig selv. Alt sammen ting, der typisk skal fragtes på kryds og tværs af verdenshavene.
Ikke kun trusler, men også muligheder
På den måde var der lidt held med i posen til Mærsk, mener direktøren. Dog ikke nok til, at selskabet ville have klaret skærene uden den tilpasningsdygtige plan, der tog højde for alle mulige forskellige scenarier. En plan, der blev til, fordi man fra starten ikke kunne forudse kundernes reaktioner og krav. ”Det var som at sidde foran et mål og ikke vide, hvor bolden kommer fra – samtidig med at du ved, at du bare skal springe op og gribe den,” som han siger.
Efterspørgslen fra kunderne i foråret gjorde det snart klart for Mærsk, at der også lå positive muligheder i situationen, som kunne udnyttes. For godt nok måtte der streges en del i ordrebogen, men for andre kunder var det pludselig presserende at få varer hjem – til supermarkeder, varehuse, byggemarkeder o.l.
”Det er vigtigt, at man i en krisesituation ikke kun fokuserer på at redde, hvad reddes kan, men også ser mulighederne. Og det, vi nu kan konstatere, er, at det faktisk lykkedes os at kapitalisere rigtig meget netop på de muligheder, der åbnede sig,” siger Vincent Clerc.
Når det er sagt, lægger han ikke skjul på en vis forbløffelse over, hvor glat selskabet faktisk er kommet igennem krisen. Men her spiller – foruden den gode plan – også attitude en rolle.
”Mærsk har i sin kultur et execution-gen, der virkelig slog igennem, da frygten for fremtiden bredte sig i foråret. Hele organisationen og alle medarbejderne stod klar, da det gjaldt, og tog ’can do’-hatten på. Der var intet, der ikke kunne løses. Det var fantastisk at opleve,” siger han.
Og særligt imponeret er han, fordi selskabet på et tidspunkt havde 27.000 medarbejdere, der arbejdede hjemmefra. Noget, der i den grad vanskeliggør organisering af varetransport i stor skala på tværs af flere lande, hvilket normalt er en opgave, der kræver, at man sidder fysisk sammen.
”At alle hele vejen igennem har haft den rette attitude, har virkelig hjulpet os. Det var ikke alt, der gik perfekt, men vi har hele tiden været i kontrol,” fremhæver Vincent Clerc.