I 2010 startede Christian Lanng, Mikkel Hippe Brun og Gert Sylvest deres iværksættereventyr i en garage i Danmark. I årene forinden havde de stået bag etablering af NemHandel for det, der dengang hed IT- og Telestyrelsen. Opgaven lød på at udvikle et system, der gjorde det muligt for virksomheder at udveksle fakturaer digitalt med det offentlige. NemHandel viste sig at blive en succes, der effektiviserede en ellers ret omfattende og bureaukratisk faktureringsproces, hvilket formentlig er årsagen til, at systemet fortsat eksisterer den dag i dag.

Verdens største digitale handelsplatform

Med erfaringerne fra NemHandel i bagagen startede de tre unge danskere livet som globale iværksættere, og Tradeshift var den idé, der skulle bære dem ud i verden.

“Vores ambition med Tradeshift var meget visionær. Vi ville forbinde alle virksomheder i verden i ét fælles globalt og digitalt netværk, der skulle gøre det nemt, hurtigt og ukompliceret at handle med hinanden,” husker Christian Lanng.

I dag er Tradeshift verdens største digitale handelsplatform. Den forbinder svimlende 1,5 mio. virksomheder, fordelt i hele 190 lande. 150 af kunderne tilhører gruppen af verdens 500 største selskaber, de såkaldte Fortune 500, og ifølge Tradeshifts egne oplysninger handles der på virksomhedens platform for omkring 3.500 mia. kr. om året. Og det beløb er kraftigt stigende. Til sammenligning var Danmarks BNP i 2018 på godt 2.200 mia. kr.

Stort set fra første dag på markedet blev Tradeshift af eksperter og medier verden over udråbt som en af de mest banebrydende nystartede virksomheder i verden de seneste 10 år. Selv konstaterer Christian Lanng, at man var heldige med at være nogle af de første, der indså, at handlen mellem virksomheder var under forandring. Og inspirationen kom fra bl.a. LinkedIn, Twitter og Facebook.

“Som forbrugere holder vi styr på hinanden via sociale medier. Vi gør det samme for virksomheder. Vores kunder køber ind hos hundredvis eller tusindvis af leverandører over hele verden, og de sælger til lige så mange. Det er en enorm udfordring at holde styr på, men det er samtidig afgørende for succes, at de netop har styr på det. Det er med dét udgangspunkt, at vi har bygget en digital platform, der forbinder alle virksomheder i netværk, så alle transaktioner og kommunikation mellem dem foregår ét sted,” siger Christian Lanng.

Ikke plads til nummer 2

Når man spørger Christian Lanng, hvad der har været afgørende for succesen, så fortæller han, at rejsen startede med ambitionen om at ville være verdens bedste.

“Vi sagde fra start, at vi ville være de bedste på vores felt. Den beslutning har været afgørende for vores udvikling. Den har defineret vores mindset og alle de beslutninger, vi har taget.”

Samtidig lader han tydeligt én forstå, at der i kølvandet på de høje ambitioner følger en masse udfordringer, der er uundgåelige, hvis målet skal nås. Og at prisen af nogen vil synes for høj.

“Når iværksættere kommer til mig og spørger, om de skal flytte til Silicon Valley, så svarer jeg, at hvis de vil være de bedste til det, de gør, så ja. Men hvis de har det fint med at være nummer 2, så skal de meget nøje overveje, om det er det rigtige. For så kan omkostninger og risici hurtigt blive for store,” lyder det fra den danske topchef.

Med omkostninger mener han fx, at Silicon Valley efterhånden er så ekstremt eftertragtet et erhvervsområde, at alt er meget dyrere end andre steder. Lønniveauet er højt, og der er en ganske høj skat på virksomheder placeret i Silicon Valley. Derudover er konkurrencen virksomhederne imellem større end alle andre steder i verden, hvilket bl.a. medfører en hård og ofte dyr kamp om de bedste kompetencer. Så hvis ikke man virkelig mener det, så kan det næstbedste måske bedre gå an, lyder hans råd.

“Men for en softwarevirksomhed som os, der arbejder med cloud computing og har ambitioner om at spille i den globale superliga, så er det i San Francisco, det foregår. Uden tvivl. For os er alt dette en lav pris,” siger Christian Lanng.

Kunne ikke være sket i Danmark

Når han ser tilbage på, hvordan det er gået til, at tre danskere i dag står bag en af danmarkshistoriens største iværksættersucceser, lyder konklusionen, at det ikke ville være sket, hvis virksomheden var blevet i Danmark. Og det er ikke ment som en kritik af Danmark som iværksætter- eller erhvervsnation. Det er en nøgtern konstatering af, at der kun er ét sted i verden, hvor det er muligt at gøre det, Tradeshift har gjort, og det er i Silicon Valley.

“Den erfaring og viden om, hvordan man bliver verdens bedste inden for vores felt, findes ingen andre steder i verden. Og det vil sige, at vi hele tiden kan benchmarke os selv mod de allerbedste,” siger Christian Lanng.

Med placeringen af Tradeshift (der har mere end 1.000 højtuddannede medarbejdere) uden for Danmark, får Christian Lanng fra tid til anden spørgsmål om, hvorvidt der ikke er kvalificeret arbejdskraft nok i Danmark. Og da Tradeshift tilmed er en global softwarevirksomhed, drejer spørgsmålene sig ofte også om kvaliteten af de danske programmører. Og her er svaret klart:

“Der er vildt dygtige programmører i Danmark. Tradeshift har mange programmører ansat i Danmark, fordi de er så enormt dygtige. Men det er ikke dét, det handler om. Mange har misforstået, hvad det betyder, når vi taler om, at Silicon Valley giver adgang til de rigtige mennesker. De tror, at det handler om adgang til dygtige programmører. Det gør det ikke. Det, det i virkeligheden handler om, er adgang til ledelse. Adgang til ledere, der fx har prøvet, hvad det vil sige at lede en virksomhed som vores, der har fordoblet antallet af medarbejdere hvert år i flere år i træk. Adgang til ledere, der har siddet i topledelsen hos verdens bedste softwarevirksomheder som Apple, Google, Facebook osv. Det er kun her, vi kan rekruttere ledere af den kaliber,” siger Christian Lanng.

Medarbejderkultur: Du får, hvad du søger

Med medarbejdere over stort set hele verden kender Christian Lanng godt stereotyperne på både de uselvstændige kinesere og de overfladiske amerikanere. Han afviser heller ikke, at der er forskel på kulturer, men hans erfaring er, at man som leder får det, man forventer af de medarbejdere, man har. Det har ikke noget med kulturen at gøre.

“Vi har oplevet, at hvis vi giver folk ansvar, så tager de det seriøst og handler ansvarligt. Uanset hvilket land eller hvilken kultur, vi befinder os i.”

Reelt er det bydende nødvendigt for Tradeshift at uddelegere ansvar. Det er ganske enkelt ikke muligt at vokse så hurtigt med en klassisk topstyret virksomhed, lyder vurderingen fra Christian Lanng.

“Derfor har vi det sådan, at hvis du forstår problemet, markedet og kunden, og du har brug for at handle nu, så skal du ikke vente på at spørge en chef om lov. Vi har en kultur, hvor medarbejderne diskuterer løsninger med hinanden, så beslutningerne tages i en kollegial feedbackproces frem for, at den er topstyret. Ellers går vi i stå. Og det gælder og fungerer i alle lande,” siger Christian Lanng.

En styrke i diversiteten

Diversiteten er indlysende i en så globalt funderet organisation som Tradeshift, og man dyrker den, fordi man oplever, at det giver virksomheden en masse fordele. Det ser man i den 14 personer store ledelse, hvor der er syv forskellige nationaliteter repræsenteret. Men man ser det også i resten af virksomheden.

“Hver gang vi ser på et problem, så ser vi ikke på det med amerikanske eller danske øjne. Vi har altid 7-8 forskellige synspunkter, der er baseret på forskellige kulturer og forskellige forståelser af, hvad problemet er. Vi har lært at være en global virksomhed fra start. Det vil sige, at når vi fx ruller ud i et nyt land, så er vi i stand til at forstå de mennesker og de kunder, vi skal servicere, og hvad det er for udfordringer, kunderne har. Vi kan løse problemerne med det mindset, der er i den kultur, vi arbejder i,” siger Christian Lanng.

Når Christian Lanng ser lidt ud i fremtiden, så er han optimist. Ikke bare på Tradeshifts vegne, men også i forhold til den generelle økonomi.

“Lige nu tror jeg, at handelskrige og Brexit er et større problem i pressen, end det er i virkeligheden. Det betyder ikke, at vi er jubeloptimister, men det betyder, at det, vi ser i pressen, ikke svarer til, hvad vi kan konstatere,” lyder budskabet fra Christian Lanng.

Og han kan til en vis grad bakke sin holdning op med fakta. For når han iagttager det samlede billede af den milliardstore samhandel, der foregår via Tradeshift, så ser han ikke noget i den samhandel, der indikerer en slowdown, tværtimod.

“For 20 år siden ville de samme politiske og demokratiske problemer formentlig have haft en ret stor indflydelse på økonomien, men det, der er super interessant, det er, at det stort set ikke har nogen indvirkning på økonomien i øjeblikket,” siger Christian Lanng, der ser dette som en sejr for den globale frihandel.

FN Global Compact blev skabt i 1999 af den daværende generalsekretær for FN, Kofi Annan, med ønsket om at give globaliseringen et mere menneskeligt ansigt. Siden da har det været det erklærede formål at engagere virksomheder i en global bevægelse for en bedre verden. Især de seneste fire år er der med FN’s 17 Verdensmål kommet et enormt fokus på bæredygtighedsagendaen, også hos verdens topledere i erhvervslivet. Og i dag er Global Compact verdens største initiativ for udbredelse af virksomheders samfundsansvar.

CXO Magasinet møder CEO for Global Compact, danske Lise Kingo, på hovedkontoret i New York, hvor hun ser tilbage på de første fire år med verdensmålene, og hun er meget tydelig i sine konklusioner. Både når hun understreger, at der er sket meget positivt på mange områder, men også, når hun gør det klart, at verden er meget langt fra målet, når man ser på resultaterne.

“Verden er slet ikke på sporet i forhold til at opfylde de 17 globale mål inden 2030. På flere områder går det den forkerte vej. Især udgør klimaændringer og sociale uligheder en stor eksistentiel trussel for vores fremtid. Men også på andre områder savner vi et gennembrud. Det er meget alvorligt, og jeg tror, de fleste er klar over, hvor alvorlig situationen er, men derfor er det også vigtigt, at vi forpligter hinanden yderligere fremadrettet,” siger Lise Kingo.

Stor opbakning fra erhvervslivet

Det er som sådan ikke viljen fra erhvervslivet, der mangler, vurderer Lise Kingo, og statistikken fra hendes egen organisation bakker hende op. 81 pct. af de globale virksomheder arbejder, ifølge UN Global Compact Progress Report 2019, for at fremme de 17 verdensmål. Samme rapport viser, at 89 pct. af virksomhederne har politikker for overholdelse af Global Compacts ti principper for menneskerettigheder, arbejdstagerrettigheder, miljø og antikorruption. I samme åndedrag nævner hun, at Global Compact nu har mere end 13.500 medlemsvirksomheder fordelt på 160 lande.

“Der er ikke én eneste branche i hele verden, som ikke i øjeblikket er i gang med at transformere sig over mod en tilpasning til de 17 verdensmål. Det er modeindustrien, fødevareindustrien, olie- og gasindustrien, byggebranchen osv. Især de virksomheder, der er globale, ved godt, at de skal tilpasse sig en bæredygtighedsagenda, hvis de skal være relevante fremadrettet. De 17 verdensmål er blevet det nye fyrtårn for det globale erhvervsliv. Det vil sige, at vi for første gang har en fælles referenceramme for, hvor vi skal hen som verdenssamfund,” siger Lise Kingo.

Men lige så meget Lise Kingo glæder sig over opbakningen,lige så stor er hendes bekymring, når hun konkluderer på de manglende resultater de seneste fire år. For selvom mange virksomheder har taget væsentlige skridt i forhold til at operationalisere Global Compacts ti principper og fremme de globale verdensmål, så er verden langt fra at skabe den nødvendige forandring.

“De 17 verdensmål er enormt ambitiøse. De beskriver dybest set en fuldstændig transformeret verden. En verden, der inkluderer alle. Hvor der hverken er fattigdom eller sult. Der er sundhed for alle, lige muligheder for uddannelse og lighed mellem kønnene osv. Så målene beskriver den verden, vi alle gerne vil have. Problemet er bare, at vi, trods stor bevågenhed og opmærksomhed, ikke er på vej mod at skabe den verden,” siger Lise Kingo.

Handling kræver en fælles indsats

På klimaområdet bevæger vi os således i retningen af en global opvarmning på mere end tre grader, uligheden er stigende, vi er mere end 200 år fra økonomisk ligestilling mellem kønnene, og der udledes otte millioner tons plastik i havene om året. Dette blot for at opsummere udviklingen på nogle af verdensmålene.

“Vi står med udfordringer af en styrke og karakter, som vi ikke har været konfronteret med nogensinde tidligere i verdenshistorien, og virksomhederne er en helt afgørende nøgle til at skabe den nødvendige forandring. For at lykkes har vi brug for, at den private sektor bliver drivkraft i en transformation af en så altomfattende skala, at vi aldrig har set noget lignende før,” siger Lise Kingo.

På den ene side er der altså masser af opbakning, men på den anden side går det for langsomt med at skabe de nødvendige resultater gennem inkrementelle forbedringer. Og det er faktisk også erhvervslivets egen konklusion, for når toplederne bliver spurgt, om de mener, at erhvervslivet kan få en afgørende rolle i leveringen af de globale mål, er 71 pct. enige, mens kun 21 pct. mener, at dette rent faktisk er det, der sker i øjeblikket. Det viser United Nations Global Compact Progress Report 2019.

“Jeg mærker en udbredt erkendelse hos erhvervslivet af, at man ikke gør nok, og at man både som enkeltstående virksomheder og som brancher er nødt til i højere grad at gøre tanke til handlinger; handlinger, der vel at mærke kan gøre en reel forskel. Det er ikke modvilje, der er problemet. Udfordringen er nærmere, at man har svært ved at sætte alt ind for at levere de løsninger, vi ved, der skal til,” siger Lise Kingo.

Tid til en dybere forankring

Konklusionen efter fire år med de nye verdensmål er således, at der skal sættes konsekvent handling bag ordene, før verden for alvor flytter sig.

“Det vil sige, at virksomhederne skal blive meget mere ambitiøse, og de skal forankre principperne og målene meget dybere i deres forretning,” siger Lise Kingo.

For netop at skubbe på den handling, der savnes, har Global Compact for nylig lanceret såkaldte Global Impact Initiativer, hvoraf klimaet og den såkaldte 1,5 grads kampagne er et vigtigt element.

“På klimaområdet opfordrer vi virksomhederne til at sætte videnskabsbaserede mål, der er tilpasset til at holde den globale opvarmning til højst 1,5 grad. Det vil sige, at de sætter mål, der er på linje med den virkelighed, der ligger bag hele klimatænkningen, og at alle sætter målene ud fra den samme videnskab og de samme principper,” siger Lise Kingo.

Selvom initiativerne først for nylig blev lanceret, har over 650 virksomheder på nuværende tidspunkt forpligtet sig til Global Compacts kampagne om at sætte videnskabsbaserede mål. Mere end 90 virksomheder tilslutter sig et 1,5 grads scenarie.

Et andet initiativ er en implementeringsmodel, udviklet til at styrke implementering af målene i de konkrete virksomheder. Modellen viser, hvordan man kan omdanne risici til muligheder ved at hæve ambitionerne og uddybe implementeringen.

“Det er vigtigt at fremhæve, at der er et enormt forretningsmæssigt potentiale i at sætte bæredygtighed på agendaen, hvis man gør det rigtigt. Vores undersøgelser viser, at alene på klimaområdet ligger der vækstmuligheder på op mod 28 trillioner dollars og 65 mio. nye jobs,” siger Lise Kingo.

Med initiativerne vil Lise Kingo både udfordre og støtte virksomhederne i at være mere dristige, ambitiøse og transformerende, både strategisk og operationelt.

Behov for rollemodeller

Mens erhvervslivet spiller en nøglerolle i kampen for et bedre klima, så kan virksomhederne ikke klare opgaven alene. Derfor er det vigtigt, at bl.a. også politikerne arbejder sammen med virksomhederne om at skabe forandringerne, mener Lise Kingo. Hun opfordrer til, at flere lande ser mod lande som Danmark, når de lægger linjerne for deres klimapolitik fremadrettet.

“Vi har behov for rollemodeller, som vi kan se op til for at få inspiration til at gøre tingene anderledes. Og Danmark er en af disse rollemodeller. Både politisk og erhvervsmæssigt. Vi har en række af verdens førende virksomheder inden for vedvarende energi, og vi har mange danske virksomheder som er førende på bæredygtighed. En række danske virksomheder har for nylig forpligtet sig til at sætte videnskabsbaserede mål på linje med et 1,5 grads scenarie, fx Grundfos som også har en solid forankring af verdensmål og principper i sin forretning. Og politisk har vi nu en af de mest ambitiøse klimaplaner i verden, så det danske engagement vækker opmærksomhed i verden,” siger Lise Kingo.

Hun opfordrer desuden erhvervslivets topledere til at tage et ansvar, både personligt og professionelt, og spille en mere aktiv rolle i transformationen.

“Bæredygtighed er nu en global bevægelse, hvor unge mennesker over hele verden demonstrerer for at få vores generation til at gribe ind og transformere verden. Min anmodning til alle erhvervsledere er at tilslutte sig denne bevægelse og selv blive aktivister. Vi kan ikke skabe en kløft mellem generationer på et tidspunkt, hvor der er behov for at stå sammen og drive den største transformation, som menneskeheden nogensinde har stået overfor.”

Det er ikke ofte, man ser Lars Himmer omtalt i danske erhvervsmedier, men han har mere end 25 års erfaring fra toplederstillinger i udlandet. Det seneste år har han været adm. direktør for VW-koncernens salgsselskab i Rusland med ansvar for et salg på omkring 33 mia. kr., svarende til godt 220.000 solgte biler om året. Det at være klar til at rykke ud, når der er brug for ham, har været kendetegnende for Lars Himmers karriere. Han er firmaets mand, og hans loyalitet og evne til at løse opgaver er blevet belønnet med nye opgaver i nye lande.

“Jeg er tiltrukket af udfordringerne, eventyret og det at få en opgave, der har en tidshorisont på 2-3 år. Det er ekstremt interessant for mig at analysere, hvad der skal gøres, når jeg lander et nyt sted. Og ikke mindst at få det gjort. Og så er der en fornøjelse ved, at man får det gjort på en måde, så der bliver holdt fast i det, når man ikke er der mere,” siger Lars Himmer.

Fra Tyskland til Rusland via Irland

Han sidder også i sit nuværende job, fordi der var brug for ham til at løse en akut opgave. VW-koncernen skulle bruge en direktør for VW Personbiler i Rusland med kort varsel. Og med mere end ti år som leder i Rusland var han den rette mand. Efter en kort telefonsamtale og et enkelt møde med koncernens CEO var det på plads, at han skulle til Rusland. På det tidspunkt sad han på tredje år som adm. direktør for VW-koncernen i Irland – et mindre marked end det russiske. Før det i koncernen i Tyskland med ansvar for koncernens salgsstrategi og projekter.

CXO Magasinet møder Lars Himmer i hjertet af Moskva. Han er nu forfremmet til adm. direktør for VW-koncernens salgsselskab i Rusland med ansvar for syv af VW-koncernens brands i Rusland. Når han ser på den russiske hovedstad, ser han om noget en by, der er symbolet på den hastige forandring, Rusland har gennemgået siden Sovjetunionens opløsning for næsten 30 år siden.

“Jeg har været i Rusland i fire forskellige perioder de seneste 25 år, og det har været som at besøge fire forskellige lande. Ser man fx på infrastrukturen, så var der i 1990’erne nærmest ingen trafik, fordi russerne ikke havde råd til biler. I nullerne eksploderer salget og trafikken. I første omgang med lokalt producerede biler, men efterhånden også andre mærker,” fortæller Lars Himmer, der samtidig fortæller, at investeringen i offentlig trafik er enorm i disse år.

Trafik og infrastruktur i hastig vækst

Det er svært at forestille sig, at VW først etablerede sig på det russiske marked i 2007. I dag sælger koncernen over 220.000 biler om året via sit eget datterselskab. Men selv om VW’s syv brands, med hjælp fra danske Lars Himmer, stille og roligt kravler længere og længere op på toplisterne over de bedst sælgende biler, er det stadig den nationale stolthed Lada, der løber med førstepladsen. Hver fjerde solgte bil i Rusland er en Lada. I 2019 overhalede VW-brandet dog endelig ærkekonkurrenten Toyota på salgslisterne, og da Skoda samtidig overhalede Nissan, havde Lars Himmer nået et stort mål for den tyske bilkoncern, der har investeret 2 mia. euro i at etablere sig derovre.

“VW er endelig lykkedes med at løfte salget. Vi havde et godt år i 2017 og et endnu bedre år i 2018. Det er en ny situation for os. Der var mange ting, der faldt i hak. Ikke mindst, at markedet voksede mere, end vi havde regnet med sidste år,” siger Lars Himmer.

En del af forklaringen er dog også, at VW i Rusland med Lars Himmer i en af hovedrollerne har formået at ændre fokus, så man endnu tydeligere konkurrerer mod andre eksterne brands frem for sine egne.

“Noget af det, jeg har arbejdet med, er, at vi ikke konkurrerer internt mellem koncernens egne brands. Derfor har vi haft et eksternt fokus på, hvem vores konkurrenter var, og hvem vi skulle slå. Og her var det vores erklærede mål, at VW skulle slå Toyota, og det lykkedes vi med i 2018.”

Bæredygtighed fylder mindre

Når Lars Himmer ser på Rusland og sammenligner med Danmark og de andre lande, han har været, er der, på trods af den hastige udvikling, stadig en række områder, hvor Rusland ikke har flyttet sig i samme hast. Når han fx ser på bæredygtighedsagendaen, så har den ikke samme bevågenhed.

“Jeg ser ikke, at bæredygtighed fylder så meget hverken på den politiske eller den erhvervsmæssige dagsorden her. I Danmark og andre lande er bæredygtighed og FN’s Verdensmål på relativt kort tid blevet et af de væsentligste temaer, men det ser vi desværre ikke her,” siger Lars Himmer.

Han forudser dog, at vi fremadrettet vil se, at der på bæredygtighedsagendaen, og på en række andre områder, vil ske en fortsat hastig forandring i de kommende år. Ligesom det sker i hele verden. I Rusland vil det blot gå endnu stærkere, båret bl.a. af de mange globalt funderede virksomheder som fx VW. For VW-koncernen og bilindustrien i det hele taget vil det, ifølge Lars Himmer, ske inden for bl.a. e-mobilitet.

“E-mobilitet er drevet af bæredygtighedsagendaen. VW-koncernen har investeret massivt i e-mobilitet og er en af de virksomheder i verden, der har det største budget på området. Verdensmålene er helt naturligt på vores agenda, vi har NGO’ere, der rådgiver os i de kritiske spørgsmål, og vi har en topledelse, der sætter sig i spidsen for en højere e-mobilitet. Og derfor kommer det også til at ske i Rusland,” siger Lars Himmer, der fortæller, at der til dato er indregistreret i alt 1.276 elbiler i landet, der har mere end 140 mio. indbyggere.

“Elbiler er slet ikke slået an herovre endnu, men det kommer. Jeg er ikke i tvivl om, at vi vil se en ketchup-effekt, når vi og andre producenter for alvor begynder at lancere vores nye modeller globalt de kommende år,” siger han.

Kvinder i ledelsen

Han fremhæver dog et område, hvor Rusland – og i særlig grad VW Group Russia – udmærker sig i forhold til den tyske koncerns mange andre nationale selskaber, og det er på kønsdiversiteten. VW-koncernen har i Rusland således mere end 40 pct. kvinder i ledelsen, og det skyldes ganske enkelt, at kvinder har en mere moderne tilgang til jobbet end mændene.

“Hvis jeg står i en situation, hvor jeg har to kandidater, der er lige gode, og den ene er en kvinde og den anden en mand, så vil jeg 100 ud af 100 gange vælge kvinden. Russiske mænd har ofte meget høje og urealistiske forventninger til egen karriere og karriereforløb. Jeg har mange nærmest absurde eksempler på russiske mænd, der efter få uger eller måneder i jobbet forventer forfremmelser, store lønforhøjelser, sekretær, firmabil osv. Og mænd skifter meget hurtigere stillinger, fordi de går benhårdt efter bedre løn og vilkår frem for bl.a. kvalitet i jobbet. Der er meget lidt loyalitet hos mændene. Det ser vi er anderledes hos kvinderne.”

Chefen ved per definition bedst

Lars Himmer fortæller, at han og VW desuden arbejder med at modernisere den russiske arbejdskultur, der er kendetegnet ved, at man arbejder hårdt og har lange arbejdsdage.

“Hos VW skubber vi på for at forandre tilgangen til job og karriere, så der kommer en bedre balance mellem job og fritid. Det er fleksible arbejdstider, hjemmearbejdspladser og nye samarbejdsformer, som gør jobbet mere interessant og udviklende for den enkelte. Og vi kan mærke, at der også begynder at komme flere krav fra vores medarbejdere på disse områder,” siger han.

I forlængelse heraf har Lars Himmer personligt altid arbejdet med at gøre op med den meget hierarkiske struktur, han har oplevet; til dels i Tyskland, men særligt også i Rusland.

“I Danmark har vi helt naturligt en flad hierarkisk struktur. Vi er på fornavn med hinanden, og den gode leder er den, der får de ansatte til selv at tage ansvar. Sådan er det ikke i Rusland. Her er det chefen, der ved bedst. Per definition. Det er ikke vigtigt, hvad han ved; han ved bare bedst,” siger Lars Himmer med et smil på læben.

Tillid er noget, man vinder

Med alle de forskelle, der er på Danmark og Rusland, er opfattelsen af tillid nok stadig den største forskel, vurderer Lars Himmer.

“Jeg har lært, at jeg ganske tidligt i mit arbejde med nye kolleger og medarbejdere skal forklare, at jeg som dansker er vokset op med, at tillid er noget, vi som udgangspunkt har til hinanden. Og at det er noget, man kan tabe. I Rusland er det omvendt. Her starter man med mistro. Og tillid er noget, man skal vinde. Derfor siger jeg altid til mine medarbejdere, at jeg har fuld tillid til dem. I starten forstår de ikke, hvad jeg mener. Men det kommer hen ad vejen. De skal lære at arbejde med frihed under ansvar,” lyder det.

Er der én ting, Lars Himmer mener, at han som dansker kan bidrage med i en globaliseret erhvervskultur, så er det netop at styrke tilliden til hinanden.

“Det er gennem tillid, at arbejdskulturen skal forandres. For når vi har tillid til hinanden, skaber vi de bedste resultater sammen.”

De seneste 15 år har Sheela Maini Søgaard arbejdet for virksomheder med det, hun kalder first generation founders, i spidsen. På dansk ville vi kalde dem stiftere, iværksættere eller ejerledere. I mere end 10 år har hun således arbejdet sammen med Bjarke Ingels, og før det fire år med Claus Meyer og Meyers Køkkener og Deli. Og det er ikke nogen tilfældighed, for her møder hun en tilgang til arbejdet, som matcher hendes egen.

“Det er helt afgørende for mig at arbejde for en virksomhed, hvor man er drevet af andet end top- og bundlinje. Der skal være en dybere mening med at gå på arbejde, og her er det min erfaring, at first generation founders i særlig grad er drevet af nogle stærke værdier,” siger Sheela Maini Søgaard, CEO hos Bjarke Ingels Group (BIG).

BIG er en både ung og relativt lille virksomhed på det tidspunkt, hvor Sheela Maini Søgaard tiltræder hos den berømte arkitektvirksomhed i 2008. BIG har på daværende tidspunkt 40 medarbejdere og en omsætning på ca. 40 mio. kr. Her godt 10 år efter er BIG vokset til mere end 500 medarbejdere, fordelt på fire kontorer i København, London, Barcelona og New York. Omsætningen har rundet 500 mio. kr.

Kulturbærer i New York

CXO Magasinet møder Sheela Maini Søgaard på BIG’s kontor i New York, som i dag er vokset i en grad, så man her alene beskæftiger mere end 250 medarbejdere. Særligt ét projekt har sat BIG på landkortet i The Big Apple, nemlig boligbyggeriet VIA 57 West. Et meget karakteristisk byggeri, bestilt af den New York-baserede developer Douglas Durst i 2010, og som, da det stod færdigt i 2016, modtog en lang række prominente arkitekturpriser.

I de første år hos BIG arbejder Sheela Maini Søgaard med base i København og tilbringer en uge om måneden i New York. Efterhånden tager væksten på den anden side af Atlanten dog så meget fart, at det er nødvendigt med en kulturbærer permanent på stedet. Derfor flytter hun til New York i 2013.

“Det var vigtigt for os at sikre, at vores kultur og det særlige DNA, der definerer BIG, blev overført til New York. Vi følte os mest komfortable med at kopiere det setup, vi havde i København, til kontoret i New York, og derfor var det mest fornuftigt, at det var mig, der flyttede herover i stedet for at træne en ny op,” siger Sheela Maini Søgaard.

Et parløb mellem kunst og forretning

Hun kalder BIG for en kunstnerisk virksomhed, hvor det kunstneriske og arkitektoniske i høj grad er drevet af Bjarke Ingels, mens hun selv tager sig af den operationelle del og den forretningsmæssige udvikling. I en virksomhed, der har mere end tidoblet sin størrelse på 10 år, er en af de væsentlige udfordringer for BIG og for Sheela Maini Søgaard at bevare virksomhedens DNA, samtidig med at man ikke hæmmer væksten. Særligt når under halvdelen af medarbejderne har været i virksomheden i to år.

“Vi skal værne om det design og den arkitektur, der kendetegner BIG. Hver gang vi leverer et produkt, er det unikt, og derfor er det væsentligt for os, at vi holder fast i vores kultur, den kreative proces og det, der gør os til noget særligt,” siger Sheela Maini Søgaard.

Radikal gennemsigtighed og danske traditioner

Et af de værktøjer, der er i spil hos BIG for at bevare den rette kultur, er en fuldstændig gennemsigtighed i organisationen. Og gennemsigtigheden er meget konkret, når man træder ind i lokalerne hos BIG i Brooklyn i New York. Eller lokalet, for der er reelt kun ét stort lokale. Alle medarbejdere sidder i et åbent kontorlandskab med nogle få mødelokaler bag glasvægge. Desuden er der opsat skærme på en af de store bagvægge, hvor medarbejdere på tværs af de fire destinationer kan se, hvad der foregår i hhv. London, Barcelona, København og New York.

“Den radikale gennemsigtighed er afgørende for vores kultur. Alle kan se, lytte og lære af hinanden, og det vil sige, at alle medarbejdere fx kan se, hvordan Bjarke Ingels agerer i specifikke situationer, og det, tror vi på, er meget værdifuldt,” siger Sheela Maini Søgaard, der desuden nævner fælles frokost som en særlig tradition, man holder fast i.

“I New York er det ikke normalt, at alle i virksomheden spiser frokost sammen, men det er igen en af de ting, vi synes, der er vigtigt for os.”

Sexual harassment training

På den anden side er der også nogle ting, man som dansk topleder skal forholde sig til i et amerikansk setup. Og det gælder især, hvordan man omgås hinanden.

“Der er en række juridiske krav til, hvordan man taler til og interagerer med sine kolleger og medarbejdere, som jeg i hvert fald ikke har været vant til fra Danmark. Og det er vi nødt til at tage alvorligt, for risikoen for, at man ufrivilligt kommer til at gøre nogen utilpasse, er væsentligt større her end i Danmark. Helt konkret siger loven herovre, at alle medarbejdere skal gennemgå et sexual harassment training-kursus. Det har været ekstremt lærerigt, og for mig har det sat nogle tanker i gang om, hvordan man forholder sig til andre mennesker, samtidig med at man bevarer sin personlighed og sin ærlighed i interaktionen med andre. I USA er jeg eksempelvis meget mere opmærksom på, at jeg ikke siger noget, der kan støde andre, end jeg er i Danmark,” siger Sheela Maini Søgaard.

Generelt opfatter den danske topchef, der selv er opvokset i Dubai, Saudi Arabien og København, dog kultur og kulturforskelle som en fordel. Særligt for en virksomhed som BIG, hvor man er repræsenteret i 40 forskellige lande og har 40 forskellige nationaliteter ansat.

“BIG er en multikulturel virksomhed, så alle vores medarbejdere er ret komfortable med at agere i og med andre kulturer. Og når vi fx etablerer et nyt projekt i et bestemt land, forsøger vi altid at sætte en person med den pågældende nationalitet på opgaven, fordi der er noget i sproget og kulturkendskabet, der gør, at mange ting bliver lettere,” siger hun.

Det barnlige og det utopiske

BIG opererer i en branche, hvor mange fag og kompetencer smelter sammen i disse år. Hvor rådgivere, ingeniører, arkitekter og landskabsarkitekter opkøber hinanden og fusionerer. Den konsolidering håndterer BIG på sin helt egen måde.

“Vi kan se, at der især er mange ingeniørvirksomheder, der køber arkitektvirksomheder op. Det ser vi ikke os selv indgå i. Vi har bevidst valgt at etablere vores egen ingeniørafdeling, som vi forventer at udvide de næste mange år. Det samme med landskab, og det, mener vi, er det rigtige for os. Jeg vil dog understrege, at vi har mange gode samarbejdspartnere rundt omkring i verden, men sommetider kan det være en fordel at have kompetencerne internt,” siger hun.

En anden trend, som Sheela Maini Søgaard ser – og som Bjarke Ingels og BIG i særlig grad har været eksponent for – er en demokratisering af arkitekturen.

“Bjarke har en kommunikationsevne, der har gjort et svært fag tilgængeligt for alle dem, der har lyst til at have tilgang til det. Jeg synes, man kan se i arkitekturen, at der er et mod og en iver for at skabe en bedre og anderledes verden. Nogle vil måske kalde den barnlig, men vi har troen på, at alt ikke behøver at være, som det altid har været, og at vi til stadighed kan skabe noget, som verden ikke har set endnu.”

Bæredygtighed og megabyer

I forlængelse af ovenstående mærker Sheela Maini Søgaard helt tydeligt en markant øget bevidsthed om bæredygtighed og FN’s Sustainable Development Goals, når BIG skal byde ind på nye opgaver. De moderne bygherrer kræver, at der er taget højde for klimapåvirkning, CO2-regnskab, miljørigtige materialer, affaldshåndtering osv.

“Det er blevet en del af basis, og det skal man i dag simpelthen bare levere for overhovedet at komme i betragtning.”

Som en af de mest innovative arkitektvirksomheder i verden arbejder BIG også på nogle projekter, der kommer til at sætte helt nye standarder for meget mere end blot arkitekturen fremadrettet. Man arbejder med masterplaner for megabyer bl.a. i Saudi Arabien og derudover med visioner om beboelse i rummet, herunder konkret på planeten Mars.

“Det er projekter, der har et perspektiv og en skala, der rækker meget længere end at bygge et tårn på Manhattan. Det er utroligt spændende at arbejde med projekter, hvor vi får lov at tænke store tanker. Det kan være projekter, hvor vi måske først er færdige om 30 eller 100 år, men hvor vi får lov at øve os i, hvordan arkitektur kan være med til at gøre en forskel på et højere plan.”

Arbejdet med både megabyer og Mars-projekter er så innovative og visionære projekter, at der bliver udviklet koncepter og teknologier undervejs, fx inden for bæredygtighed og nye byggematerialer.

“Vi begynder at mærke, at vi ikke kun er arkitekter længere, men at vi også får lov til at arbejde med at forme fremtiden. Og samtidig kan vi tage den læring, vi får i løbet af disse visionære projekter, og bringe den ind i nogle af de konkrete opgaver, vi arbejder med. Og således være med til at præge nutiden også,” siger Sheela Maini Søgaard.

Med ondt skal ondt fordrives, sagde Peder Syv. Og nok skal det onde fordrives – også i Danske Bank. Men her lader man til at mene, at den bedste måde at bekæmpe det onde på er ved at være optaget af det gode. For i dag er bæredygtighed, etik og transparens nøgleord i genskabelsen af den tillid fra omverdenen, som tidligere gjorde Danske Bank til både Danmarks største og mest respekterede bank.

I spidsen for indsatsen står Chris Vogelzang, der i maj sidste år rykkede teltpælene fra Amsterdam til København for, som ny CEO og med friske øjne, at guide Danske Bank på vejen til ny storhed.

”Vi er på en lang vej og skal gå tusinder af skridt. Her er ingen trylleformular. Men helt overordnet mener jeg, at vi er back in business. Nylige målinger har vist, at Danske Bank har landets mest tilfredse erhvervskunder. Samtidig ved vi, at privatkundernes tillid er opadgående – om end den endnu ikke er, hvor den skal være. Så vi har allerede taget nogle vigtige skridt i den rigtige retning,” siger topchefen.

For ham består rejsen mod målet dybest set af to elementer: at tilfredsstille alle interessenter og have øje for andre end de finansielle parametre i bestræbelserne på at øge væksten. Noget, der, som han ser det, ikke altid har været tilfældet i finanssektoren generelt.

”Der hersker ingen tvivl om, at alle i den finansielle verden har brug for at lægge mere vægt på, hvordan de spiller deres rolle i samfundet. Det er også det skifte, jeg vil medvirke til i Danske Bank. Bankerne og samfundet er gensidigt afhængige af hinanden og dybt forbundne. Det skal vi være os meget bevidst. Vi har i bankerne et stort ansvar for at sikre, at samfundet fungerer og kan gro. Derfor er det primære mål for Danske Bank ikke kun at sikre et overskud til aktionærerne, men grundlæggende også at sørge for at hjælpe kunderne til at realisere deres mål og på den måde bidrage til værdiskabelsen i samfundet,” siger Chris Vogelzang, der er overbevist om, at hvis banken gør dette godt, så vil de positive finansielle resultater følge efter.

Ny strategi med nye mål for tilfredshed

Denne grundtanke er også rodfæstet i Danske Banks nye strategi på vej mod år 2023, som han og resten af bankens lederteam præsenterede i efteråret. Ifølge den skal banken tilbyde en fremragende kundeoplevelse, bidrage positivt til samfundet, være en god arbejdsplads for medarbejderne og skabe langsigtet værdi for bankens aktionærer. Mere præcist opstiller strategien fire målsætninger om for det første at komme op i top to på kundetilfredshed på alle områder. For det andet, at 90 pct. af medarbejderne skal være engagerede, målt på tilfredshed, for det tredje, at banken skal drives på en bæredygtig, etisk og transparent måde. Og for det fjerde, at egenkapital og rentabilitetsniveau skal forbedres.

Hvorvidt bestræbelserne lykkes, er Danske Bank klar til at blive udfordret og målt på, ifølge den nye direktør. Sådan må det være. For banker, der ikke har rodfæste i samfundet, vil ikke klare sig godt, som han siger.

Bæredygtighed og samfundsansvar

Centralt i Danske Banks øgede fokus på sin egen rolle i samfundet står altså bæredygtighed. Det var også grunden til, at banken i efteråret underskrev FN’s principper for ansvarlig bankvirksomhed, som de blev formuleret af United Nations Environment Programme Finance Initiative (UNEP FI). Formålet med disse principper er at sætte en fælles ramme for, hvordan banksektoren kan bidrage til en bæredygtig udvikling og yde et positivt bidrag til samfundet. Og det indebærer bl.a., at bankerne hver især sætter klare mål og rapporterer om deres aftryk på det omgivende samfund, positive såvel som negative.

”Vores tilslutning til principperne er vigtig, fordi vi dermed forpligter os til at tænke vores rolle i samfundet og bæredygtighed helt ind i kernen af vores forretning. For mig er de to ting tæt forbundne. Bæredygtighed skal derfor gøres til en del af Danske Banks DNA. Og her bidrager FN’s principper med en række gode værktøjer til, hvordan vi integrerer social ansvarlighed og bæredygtighed på tværs. At vi lykkes med det, er afgørende for vores fremtidige succes som bank,” lyder det fra Chris Vogelzang.

Ifølge ham er Danske Bank kun ved starten af en lang rejse, når det gælder bæredygtighed og samfundsmæssigt og socialt ansvar. Og hvor vigtig rejsen er, blev understreget i efteråret, da ansvaret for bankens Societal Impact & Sustainability-aktiviteter rykkede op i direktionen og blev lagt i hænderne på en af de nye direktører, svenske Berit Behring.

Et andet initiativ på dette område handler om aktivt ejerskab, hvor Danske Bank for nylig indgik partnerskab med Climate Bonds Initiative, en anerkendt international non-profit-organisation, der arbejder for at promovere investeringer, der kan hjælpe den grønne omstilling af samfundet i gang. Dette partnerskab understøtter Danske Banks indsats inden for bæredygtig finans og målsætningen om at skabe vækst i markedet for grønne obligationer.

Ny stram omkostningsstyring

Samtidig med at ambitionerne således er høje på området for bæredygtighed, har Danske Bank også sat en ny målsætning for indtjeningen i 2023. Det sker efter, at tallene i 2018 og 2019 ikke har levet op til forventningerne, hvorfor banken har været nødt til ad flere omgange at advare om lavere overskud.

Også for 2020 har banken meddelt, at overskuddet forventes at blive mindre, i og med at der er pres på indtægtssiden bl.a. af negative renter og indsnævrede marginaler samt et højere niveau for nedskrivninger og stigende omkostninger, særligt til compliance-aktiviteter. Og dette pres kommer på et tidspunkt, hvor det samtidig er nødvendigt at investere i aktiviteter, der kan sikre en langsigtet, positiv vækst.

”Som vi allerede har sagt, agter vi at styre vores omkostninger stramt. For der skal gøres plads til at investere både i digitalisering og i ændringer af organisationen,” påpeger Chris Vogelzang og understreger, at det ikke handler om at skabe en ny forretningsmodel, men blot om at forenkle den eksisterende.

”I øjeblikket har vi for mange processer, for mange måder at blive kunde på, for mange produkter, og for mange skridt, kunder skal tage. Så i stedet for at følge en langstrakt, let romantiserende plan, fokuserer vi i stedet her og nu på at få banken til at fungere bedre hele vejen rundt. Vi skal med andre ord fortsætte med at gøre, hvad vi gør – bare på bedre måder,” som direktøren udtrykker det.

Og det er han sikker på vil lykkes. For er der noget, der har overrasket ham positivt efter hans tiltræden 1. juni sidste år, er det den passion, pligtfølelse og iver efter at føre banken fremad, som han møder, både blandt lederkolleger og medarbejdere.

Opererer i et kompliceret miljø

At der også udefra er pres på den finansielle verden, står dog klart for topchefen. Brexit, handelskrige og krig i Mellemøsten er risikofaktorer for alle virksomheder. Og særligt for banker o.l. er der store udfordringer i forhold til hele den digitale og teknologiske udvikling, til compliance, til renteniveauer, til flade verdensøkonomiske vækstkurver osv. For Chris Vogelzang er der dog dybest set ikke andre barrierer for bankens vækst end dem, der kommer indefra.

”Vi har en opgave foran os, som vi bare skal evne at løse. Punktum. Og det vil vi gøre. Der er ingen tvivl om, at alle finansielle institutioner opererer i et kompliceret miljø. Men for os betyder det kun, at vi skal sørge for, at vi kan operere og tjene alle vores interessenter under alle forhold – uanset om de er nemme eller svære,” siger direktøren og nævner regulering af den finansielle sektor som et af de givne vilkår:

”Efter de dårlige sager, der har været, tilkommer det ikke os at klage over regulering. Her er der kun én ting at sige: deal with it. Hvilket betyder, at vi nu agter bare at passe vores arbejde og gøre det ordentligt. Længere er den ikke,” lyder det fra Chris Vogelzang.

Fra sit kontor på 15. etage i Vestas’ hovedkvarter i Ørestaden kan Marika Fredriksson ikke bare se hjem til Sverige, men også se de hundredvis af vindmøller i horisonten, som er frugten af den indsats, hun som CFO i Vestas har stået i spidsen for. Og det får hende kun til at glæde sig over, at hun overhørte de mange advarsler, som velmenende landsmænd kom med, da hun for syv år siden fik tilbudt jobbet i Vestas. På det tidspunkt blæste vinden i andre retninger end Vestas’, og virksomheden var, hvad svenskerne kaldte, ’et usikkert kort’.

Som den type leder, der tændes af udfordringer og pirres af problemer, trodsede hun advarslerne og gav jobmuligheden en seriøs tanke. Og da hun i samtalen med den daværende topchef i Vestas åbent fik fremlagt alle problemerne og ærligt blev fortalt, hvad der var nødt til at ske, forsvandt al tvivl – hvorfor hun valgte at sige ja.

”Jeg er ikke bange for at træffe de nødvendige beslutninger. Og med en ledelse, der forstod, hvad der skulle til, var jeg klar til at komme ombord. Jeg vidste, jeg var dygtig, men også at vi stod over for en enorm holdindsats. Har man ikke den opbakning, der skal til, kan man ikke gennemføre tingene, uanset hvor dygtig man er som CFO,” siger hun om starten på sin rejse med Vestas.

Og resten er historie, fristes man til at sige. For fra den dag gik det kun fremad i en fart, så både ejere og aktionærer næsten tabte pusten. I løbet af de næste år fik hun refinansieret virksomhedens gæld, forbedret dens arbejdskapital væsentligt, udstedt en stor portion grønne obligationer, samtidig med at omkostningerne blev holdt i ave, og der blev indført rullende treårsplaner. Alt sammen med det resultat, at væksten i virksomheden steg igen. Selv understreger hun, at æren for det hele i høj grad også skal tilskrives den holdånd, stædighed og målrettethed, som sammen med kærligheden til firmaet fik alle medarbejdere til at trække på samme hammel i en situation, hvor netop dét var nødvendigt.

”Det har været en fantastisk rejse at være med på. Vestas er nummer ét i sin branche på verdensplan og dominerer mere end nogensinde. Teknologisk og kvalitetsmæssigt er vores produkter i en liga for sig. Vi har godt med penge i banken, og ordrebogen er fuld. Det kan være svært at forstå, at virksomheden for ikke så længe siden var på randen af konkurs. Men en aktiekurs, der er gået fra 25 til 650 på få år, taler for sig selv,” som Marika Fredriksson påpeger.

Og det siger hun ikke for at ignorere eller nedgøre konkurrenterne. Blot konstaterer hun, at Vestas står på det stærkeste fundament af alle, fordi man både har evnet at kontrollere og styre selskabet, samtidig med at man har fået det til at vokse. Derved er markedsandelen bare blevet endnu større. Og det hele er foregået så sikkert, at hun ser virksomheden ”stå mere solidt i dag, end nogen af os troede bare for et par år siden,” som hun siger.

Ingen bliver nogensinde perfekt

Noget af succesen, mener hun, også skyldes timingen i tiden, hvor lykken er, at Vestas er grøn ”by default”, som hun siger. Her skal man altså ikke – som i de fleste andre virksomheder – ud og ’opfinde’ bæredygtighed og klimavenlighed, da dette i sig selv er de rødder, Vestas er groet af.

”Alene i vores nærområde, Skandinavien, er der et ekstremt behov for den type grøn industri, som vi er en del af. Det præger meget markant vores nutid og går hurtigere, end nogen kunne forudse. Man kan vente sig hvad som helst nu, og det er kun et spørgsmål om kort tid, inden vi alle kører i elbiler. Så jeg kan ikke se, at vi har nogen begrænsninger,” lyder det fra CFO’en.

Men at være født bæredygtig betyder ikke, at succesen kommer af sig selv. Man skal til stadighed have en strategi, der holder og give den et hyppigt serviceeftersyn.

”Man skal aldrig tro, at man er færdig, og nu er det perfekt. For så eksisterer virksomheden ikke ret meget længere. Derfor bruger vi ekstremt megen energi på at se fremad og vurdere, om der er noget, vi kan gøre anderledes eller bedre. Det er vigtigt at være årvågen og have modet til at korrigere, hvis det viser sig, at den vej, man har valgt, ikke er den rigtige. Den gode kombination er så at parre dette med en sikring af lønsomheden. For det er den, der skal tage os til det næste trin,” understreger Marika Fredriksson.

Evige forandringer og høj fart er et vilkår

I en virksomhed som Vestas, hvor der er fart på udviklingen, og forandringerne sker hurtigt, er alle nødt til at kunne tilpasse sig skiftende vilkår. Det er en stor del af Marika Fredrikssons egen styrke, og noget hun ser som en forudsætning for enhver, der vil arbejde i Vestas. Af samme grund lyder et af hendes gode råd til medarbejdere in spe, at de skal være i stand til at ’hit the ground running’.

”Med den position, Vestas har, og som vi skal holde fast i, skal vi hele tiden være i stand til at rykke hurtigt. Så en langsom opstart er bare ikke en mulighed. Her kører man fra dag ét det bedste, man har lært. Her arbejder man, fordi man brænder for noget og gerne vil give den en skalle og fordi man synes, det er cool,” som hun siger.

Det var også afsættet for hendes egen start i virksomheden og en del af det, der tiltrak hende ved jobbet. Og det i god kombination med, at virksomheden opererede på et område, hun kunne se en fremtid i.

”Jeg syntes, Vestas befandt sig i en interessant branche. Og selvom virksomheden i dag ser anderledes ud, stod den for noget, som jeg også personligt kunne stå inde for, i centrum af en grøn omstilling, hvor det handler om at gøre noget godt for miljøet, og om at have et unikt produkt, man kan være stolt af. Det er vigtigt for mig, at jeg føler for min arbejdsplads. Jeg kan ikke bare arbejde for at arbejde. Virksomheden skal stå for nogle værdier, som jeg respekterer,” understreger hun.

Forskellighed er en styrke

Og sådan tror hun, at mange medarbejdere i Vestas har det. I hvert fald oplever hun, at virksomheden har nemt ved at tiltrække arbejdskraft. I hendes egen afdeling har hun knap 1.400 ansatte, der er spredt over de mange afdelinger rundt om i verden, som Vestas har. Og selv på hovedkontorerne i København og Aarhus kommer de, om ikke fra lige så mange lande, så i hvert fald fra flere forskellige, også så langt væk fra som Indien, Kina og Filippinerne.

Hvor folk kommer fra, anser hun dog ikke for særlig vigtigt. Hverken når det gælder medarbejdere eller chefer. For hende handler det alene om, hvad man kan bidrage med.

”Alle store virksomheder i vækst har mange nationaliteter ansat. Jeg tror, man behøver den konflikt og den forskellighed, som mennesker fra forskellige lande rummer. Diversiteten er sund og er med til at udvikle virksomheden,” siger Marika Fredriksson.

Og det gælder også på direktionsgangene. Her har hun de senere år bemærket et stigende antal udlændinge i toppen af de store skandinaviske virksomheder. Måske som en naturlig følge af, at der i de skandinaviske lande er en høj andel af virksomheder, set i lyset af de lave befolkningstal, som klarer sig godt på verdensplan.

”Jeg tror, vi i Norden er dygtige til globale virksomheder. Formentlig fordi små landes eksistens ikke mindst bygger på at være gode til eksport. Og det er vi. Men ellers ville vi nok også være udkonkurreret for længe siden,” som hun siger.

Selvom de mange store skandinaviske virksomheder står stærkt på deres respektive verdensmarkeder, er der dog plads til forbedring, mener hun og taler derfor varmt for, at de fire nordiske lande – Danmark, Norge, Sverige og Finland danner en nordisk union.

”Vi er fire små lande, der ville have gavn af at slå vores kræfter sammen. Det ville styrke vores position politisk, fordi vi ville kunne tale med en stærkere stemme. Og det samme erhvervsmæssigt. For der er ingen tvivl om, at store virksomheder bliver endnu større og får endnu mere konkurrencekraft, des mere de formår at samarbejde og danne partnerskaber. Det gælder Vestas såvel som alle andre store skandinaviske virksomheder. Derfor vil en nordisk union være sund for alle,” siger hun og tilføjer med et smil: ”Måske bliver det sådan en dag.”

For Deborah Dunsire virkede det som et vaskeægte eventyr at få mulighed for at flytte til Danmark. Hun gjorde det. Og helt i eventyrets ånd har det efter halvandet år vist sig at være lykkeligt. Både for familien og for den virksomhed, hun sagde ja til at stå i spidsen for – medicinalfirmaet Lundbeck. Med det seneste regnskab har firmaet opjusteret forventningerne. Og dermed kan hun sætte det første flueben på den liste af opgaver, hun i sin tid sagde ja til.

At det var rigtigt at sige ja til topposten i Lundbeck, var hun ikke i tvivl om. Heller ikke selvom hun godt var klar over, at det ville blive lidt som at skubbe et tog op ad bakke. Lundbeck stod, efter en årrække med stor succes på baggrund af enkelte produkter i blockbuster-klassen, med en drænet pipeline, der fordrede hurtig handling.

”For mig var opgaven klar. Pipelinen skulle fyldes op. Og der skulle lægges i kurven til en mere bæredygtig vækst fremover. Men jeg sagde ja til jobbet, fordi jeg så en sund virksomhed, der har alle forudsætninger for at kunne lykkes,” siger hun.

Set med hendes øjne er Lundbeck førende på sit felt, om end virksomheden størrelsesmæssigt kun er lillebror. Men Lundbeck har ryet, arven og relationerne som et sikkert fundament. Og lægger man hertil den rette strategi, så hun en rigtig god mulighed for at kunne omsætte det hele til ny økonomisk bæredygtig vækst.

”Lundbeck er det eneste globale selskab, der vedholdende har fokuseret på neuroscience gennem 70 år. Andre selskaber har været inde og ude af området. Men fordi Lundbeck har stået fast, har virksomheden fået opbygget en stor ekspertise og kunnet tiltrække meget talentfulde medarbejdere. Samtidig har vedholdenheden givet Lundbeck mulighed for at skabe særdeles stærke og nyttige relationer med især patientgrupper, neurologer og psykiatere,” påpeger hun.

Nødvendigt at se både internt og eksternt

Og strategien, der skal bære det hele ind i fremtiden, er Deborah Dunsire godt i gang med at eksekvere – bl.a. på baggrund af sine tidligere internationale, gode erfaringer med netop at bygge pipelines og virksomheder op. Hendes grundtanke er, at der skal etableres et stabilt flow af produkter, der kan sikre en jævn vækst fremadrettet. Og i Lundbeck betyder det, at der skal bygges bro over det omsætningsmæssige gab, der kan opstå, når gamle produkter løber af patent, og nye ikke er helt klar til at tage over.

”Opgaven er både at se internt og eksternt for at skabe ny bæredygtig vækst. Internt handler det om en nøje udvælgelse af de produkter, der kan gå hele vejen til markedet. Er vi usikre på potentialet, gælder det om at droppe produktet tidligt i udviklingsfasen. På den måde skaber vi mere sikkerhed om, hvad vi bringer ind i de sidste faser. Indtil vi kan sende egne nye produkter på markedet, har vi dog brug for at støtte pipelinen i den sidste ende. Og hertil ser vi eksternt på, om der er produkter, vi kan købe til, som er egnede til at drive væksten, indtil de næste er klar,” forklarer Deborah Dunsire.

Foreløbig har Lundbeck købt to biotek-firmaer, hvis produkter vil være klar til markedsføring om 1-4 år. Og flere kan komme til.

I disse opkøb forfølger topchefen samtidig en ny strategi, der går på at brede vejen for Lundbeck ud, så der bliver flere spor at vælge imellem end de hidtil fire hjernesygdomme, der har været virksomhedens fokus i de senere år. En strategi, der også handler om bedre at kunne kapitalisere på de specifikke forsknings- og udviklingsmæssige evner, som virksomheden besidder.

Plusser og minusser ved homogeniteten

Noget af det, der slog Deborah Dunsire, da hun kom til Danmark, var, hvor homogent samfundet som helhed er. Det ser hun overordnet som et plus, fordi det dækker over en stor lighed og et stærkt fællesskab. Men hun peger på, at det også kan give udfordringer, hvis det samtidig fører lidt for meget selvgodhed og selvtilstrækkelighed med sig. Et ord, der går igen i snakken med Lundbecks nye topchef, er derfor diversitet. Et begreb, som hun med sin internationale baggrund gerne ser danskerne forholde sig mere til. Bl.a. fordi Danmark er et lille land, der har brug for at sikre sig, at man altid er i stand til at udfordre løsningerne på vejen mod de bedste resultater.

Homogeniteten ser hun også slå igennem i Lundbeck. Da hun ankom til virksomheden i Valby, var det en kendsgerning, at 95 pct. af medarbejderne havde deres oprindelse i Danmark, Sverige og Norge. Og det billede ville hun gerne vende lidt op og ned på.

”Udfordringen i enhver virksomhed, der ikke er særligt divers, er, at man deler et fælles syn på, hvor problemerne og løsningen af dem ligger. Derved opdager man ikke, at der kan være andre måder at gøre tingene på, som faktisk kan føre endnu bedre resultater med sig. For mig er der ingen tvivl om, at diversitet i alle sine former er en meget magtfuld faktor for en virksomheds succes,” siger hun og understreger, at diversitet i denne henseende både handler om geografi, køn, etnicitet, seksualitet osv.

For at opnå en mere diversificeret medarbejderstab er hun i Lundbeck godt i gang med at sammensætte et team af ledere, der kan bringe forskellige perspektiver til bordet. Samtidig bliver virksomhedens danske talenter sendt ud i verden for at høste internationale erfaringer og blive eksponeret for, hvordan tingene også kan gøres. Og kunsten bliver så, som hun siger, at få disse nye erfaringer til at udfordre Lundbeck-måden, så alle kan blive dygtigere.

En markant ændring af prisstrukturen på vej

Uden for Danmarks grænser ser Deborah Dunsire ikke de store udfordringer for Lundbeck, hverken i Brexit eller i handelskrige. Derimod er der noget i gære i USA, der er det absolut største marked for hele pharma- og biotekindustrien, og hvor hun forventer et markant skift i måden, der betales for medicin på.

”Der er næppe tvivl om, at de dage snart vil være slut, hvor priserne på lægemidler i USA ligger 10-15-20 procent over priserne andre steder. Og får vi lavere priser dér, er vi nødt til at hæve dem andre steder for at få balance i tingene. Så her ligger der lige nu en stor usikkerhed for både os og resten af industrien,” fastslår Lundbecks afrikanskfødte topchef.

Arbejds- og fritidsliv skal hænge sammen

Med en baggrund i Sydafrika og job i medicinalbranchen først her, siden Schweiz og senest Boston i USA, skulle der flere gode grunde til for hende og familien til at rykke teltpælene op igen og flytte til Danmark. Det var der også. En af dem er, at hun synes, det er virkelig interessant at komme til et nyt land og både se og mærke, hvordan det fungerer. Noget af det, der har overrasket hende positivt her, er danskernes store humoristiske sans, og at de ikke tager sig selv for højtideligt.

”Personlige egoer er ikke så store her. Folk arbejder godt sammen, har det fint med hinanden og griner let sammen. Det giver et meget behageligt arbejdsmiljø og gør det sjovt at gå på arbejde,” mener hun.

Noget andet er den work/life-balance, som hun i Danmark oplever helt anderledes end andre steder.

”Danskerne har meget fokus på, at arbejds-, familie- og fritidsliv skal hænge sammen. De arbejder lige så hårdt og effektivt som alle andre, men det er tydeligt, at de arbejder for at leve og ikke omvendt, som eksempelvis i USA. I Danmark finder de unge med børn ud af at indrette sig, så der er plads til det hele, eventuelt med hjemmearbejde. Det er rigtig fint, og på arbejdspladsen betyder det jo bare, at vi skal tænke os om i forhold til, hvornår vi eksempelvis lægger møderne. Så her har jeg lært noget nyt, som jeg har taget til mig,” siger Deborah Dunsire, der ellers ikke synes, at hun har været nødt til i nævneværdig grad at justere sin hidtidige måde være chef på.

Skal hun pege på et område, hvor danskerne kan lære af udlandet, handler det om evnen til at tiltrække udenlandsk arbejdskraft. For som det er i dag, er den diversitet, hun mener er så vigtig – ikke bare for Lundbeck, men for erhvervslivet og samfundet generelt – ikke så nem at opnå her, som hun gerne så.

”Problemet opstår, når en familie fra eksempelvis Australien skal beslutte at rykke teltpælene op og flytte til Danmark. For jobmulighederne er af gode grunde begrænsede i et lille land som Danmark. Og det er noget, der fylder i de udenlandske familiers overvejelser. For hvad hvis der sker noget uventet, og man ikke kan blive i det job, der bragte én hertil. Derfor vælger mange først de store lande og har Danmark længere nede på ønskelisten over destinationer,” siger Deborah Dunsire og peger på, at her er et område, hvor den danske stat kunne overveje at gøre det mere attraktivt for dygtige udlændinge at komme hertil – til glæde for alle.

På Carlsberg går der en historie om, at skuffelsen var stor, da de på kontorerne i hovedkvarteret hørte, at den nye direktør var udlænding. Men da de erfarede, at det ikke var en svensker eller en nordmand, åndede de lettede op igen. Så en hollænder var altså det bedste af det værste.

Det er hollænderen selv, der med et skævt smil fortæller historien. Han hedder Cees ’t Hart og er manden, der for snart fem år siden kunne sætte sig i chefstolen i verdens tredjestørste bryggeri, Carlsberg.

Og i dag kan han roligt fortælle historien. For man skal ikke kigge langt for at se, at al skepsis er væk, og at både medarbejdere og aktionærer klapper i deres hænder hele vejen til banken. Med den hollandske CEO i spidsen for Carlsberg er det gamle bryggeri vågnet og godt i gang med at erobre verden igen. Og det taler for sig selv, hvordan det går, når man ser på de finansielle nøgletal, opjusteringerne, halveringen af gælden og fordoblingen af aktiekursen, som de sidste tre år har budt på.

”Det er gået noget hurtigere, end jeg havde forventet. Da jeg kom, så jeg en masse dygtige mennesker med en enorm passion for virksomheden. Og det var, som om de bare ventede på at få sat en kurs og pustet vind i sejlene. Det fik de med den nye strategi. Og det har været fantastisk at se, hvordan alle de beslutninger, vi tog i slutningen af 2015, og den energi vi lagde i det, har kastet gode resultater af sig,” siger Cees ’t Hart.

Strategien blev døbt ”Sail ’22” og lanceret i foråret 2016. Centralt i den stod at styrke kerneforretningen, gøre klar til ny vækst og skabe en vinderkultur. Alt sammen med det formål at bringe Carlsberg tilbage i front. Samtidig blev bryggeriets purpose redefineret og kobler den historiske arv med ambitioner for fremtiden på en måde, så der igen er kommet streg under, at Carlsberg er andet og mere end blot en ølproducent. Med den nye strategi fik de over 40.000 medarbejdere dermed svaret på både what, how and why – spørgsmål, hvis svar er helt centrale for enhver virksomheds succes, set med Cees ’t Harts øjne.

Strategien som fælles projekt

Hans oplevelse, da han kom til Danmark, var en skuffelse i markedet over Carlsberg. Så ingen tvivl om, at noget skulle ske. Hans ønske var at finde ind til, hvordan man kunne udnytte virksomhedens enorme vidensbase, støtte en teambaseret kultur og sikre en hurtig implementering. Og for at sikre planens succes skulle den ikke kreeres af få ledere i enrum, men være et fælles projekt i en større gruppe. Derfor inviterede den nye chef over 60 ledere fra alle virksomhedens kontorer rundt om i verden til København for at analysere og studere trends og nå frem til en række fælles beslutninger.

”Det var en stor oplevelse, hvor jeg havde en følelse af at være dirigent med rigtig gode musikere rundt om mig, som jeg kunne orkestrere til at blive endnu bedre. Fremgangsmåden tager lidt længere tid, men i det øjeblik alle er klar på, hvad der skal ske, og hvor vi skal hen, kan de rejse hjem og gå i gang. Det gjorde de. Og derfra gik det hurtigt,” fortæller topchefen.

Halvdelen af besparelserne, han meldte ud fra starten, blev reinvesteret i virksomheden og var med til at lægge et nyt fundament. I dag er problemerne i Rusland af mindre betydning end tidligere, da salget accelererer voldsomt, især i Kina, der er Carlsbergs største marked målt på volumen, omsætning og indtjening. Samtidig har det nye fokus på alkoholfri øl og specialøl manifesteret sig positivt på flere markeder. Og med en markant reduceret gæld og en stærk balance bliver der også holdt skarpt øje med muligheder for opkøb i industrien.

Mere end en ølproducent

At få Cees ’t Hart til Danmark var ikke helt nemt. Da han tilbage i 2015 blev spurgt første gang, takkede han først nej, da han lige havde indledt en fusion af to store hollandske mejerier. En opgave han gerne ville føre til ende. Men da han fik at vide, at jobbet i København var hans, hvis han sagde ja, gav han det endnu en tanke. Og det, der overbeviste ham, har en hel del at gøre med Carlsbergs historie. For det at virksomhedens grundlægger, J.C. Jacobsen, troede på kvalitet, forskning og på at give tilbage til samfundet, samtidig med at han satte langsigtet vækst over korttidsgevinst, var noget, der talte til hollænderens hjerte. Ligesom det faktum, at disse værdier i årenes løb har holdt ved og udviklet sig til formålet: at sikre kvalitetsøl i dag og brygge for at skabe en bedre fremtid for alle – ’Brewing for a better today and tomorrow’. Noget, som Carlsberg prøver at leve op til, bl.a. med det ambitiøse bæredygtighedsprogram Together Towards ZERO, der er en integreret del af strategien Sail ’22’.

”Jeg kunne godt lide tanken om, at bryggeriet ikke bare var en global, børsnoteret virksomhed, der arbejdede for investorerne, men at det var meget mere end det. Jeg synes, fondskonstruktionen er en fantastisk måde at give tilbage til samfundet på. At jeg så også fik mandat til at gøre, hvad jeg ville – undtagen at sælge virksomheden – var også på plussiden,” fortæller topchefen om sine overvejelser, inden han takkede ja til jobbet.

Bæredygtighed trækker medarbejdere til

At virksomheden er fortsat med at forfølge grundlæggerens mål her 172 år efter, ser Cees ’t Hart som en væsentlig grund, også for rigtig mange andre mennesker, til at søge ansættelse i Carlsberg. Og da virksomheden videreudviklede på DNA’et og skabte Together Towards ZERO, strømmede det ind med hundredvis af uopfordrede ansøgninger fra unge på hele kloden, som ville arbejde for Carlsberg.

”Der er ingen tvivl om, at de virksomheder, der tager bæredygtighed meget alvorligt, i dag har lettest ved at tiltrække ny arbejdskraft. Så her får vi en dobbelt bonus,” som direktøren siger.

Allerede længe før klimadebatten eskalerede, var bæredygtighed dog vigtig for bryggeriet. I dag står man dér, hvor det ikke handler så meget om at gøre mere, men om at optimere på det, man gør. Sidste år ansatte Carlsberg derfor seks postdocs på Carlsberg Laboratorium, som bl.a. skal finde nye og bedre metoder til reduktion af CO2-udledningen og vandforbruget.

”Vi ved, hvordan vi skal gøre det to-tre år frem i tiden, men har ingen anelse om, hvordan vi skal nå målene frem mod 2030. Det skal disse seks mennesker finde ud af. Og når de gør det, vil vi ikke holde opskriften hemmelig og se den som en konkurrencefordel. For vores holdning er, at man skal dele det, når man finder en måde at gøre verden bedre på for fremtidige generationer. Det tror jeg også er i vores grundlæggers ånd,” siger Cees ’t Hart og peger på, at Carlsberg tidligere har delt opfindelserne af pH-skalaen, de rene gærstammer og meget mere.

Om at forstå, hvor vinden kommer fra

Her fire og et halvt år efter sin start i Carlsberg er Cees ’t Hart godt tilfreds med, hvor virksomheden står i dag. Og herfra handler det om at fortsætte med at gøre, hvad man gør og følge strategien. ”Man skal bare huske, at det er lidt som at sejle: Du skal forstå, hvor vinden kommer fra, og hele tiden være opmærksom på skift i bølger og vindretning,” som han siger.

En af de bølger, Carlsberg skal være med på, handler om alkoholfrie øl. Her er bryggeriet kun i begyndelsen af en udvikling, som topchefen er sikker på, at der vil komme mere blæs på.

”På de fleste europæiske markeder udgør dette segment to-tre pct., men i Spanien er det 12-13 pct. Jeg siger ikke, at resten af Europa kan blive lige så stort, men jeg tror med lethed, andelen kan stige til fem-syv pct. Så her er meget at komme efter for os,” siger han og peger på specialøl som et andet område, hvor væksten skal komme fra. Bl.a. er man med stor succes lige nu i gang med at sende især 1664 Blanc og Grimbergen ud i verden.

Internationalt udsyn

Meget af det gode, der er sket for Carlsberg de senere år, mener den hollandske topchef også, at en dansker kunne have nået. Så når han synes, det er en fordel for bryggeriet med et større internationalt islæt i topledelsen, handler det mere om erfaringer. Selv har han boet og arbejdet i flere europæiske og asiatiske lande, hvilket har givet ham en forståelse for globale forretninger, som kan være afgørende for en virksomhed som Carlsberg, der opererer verden rundt. Og flere af de chefer, der er kommet til i hans tid, har også ikke-danske pas.

”Der er stor forskel på at være god i et land med 5 mio. indbyggere og i et med 1,2 mia. Danmark har rigtig gode forretningsfolk, men talentpoolen er relativt lille, fordi landet er lille. Og i et stort, internationalt firma som vores er du bare nødt til at have de bedste. Udlandsophold er også en integreret del af vores graduates-program, og når jeg mødes med vores unge talenter, opfordrer jeg dem altid til at få international erfaring,” siger han.

Måske billedet ville være anderledes, hvis ambitionerne var anderledes. I hvert fald er det noget af det, Carlsbergs topchef mener, Danmark har brug for mere af:

”Danskerne er meget pragmatiske og meget determinerede. De arbejder hårdt og er meget effektive. Men skal jeg pege på noget, de kunne blive bedre til, så er det at være ambitiøse og rejse ud for at få mere erfaring. Med alt det talent, I har her, ville lidt højere ambitioner og udlandserfaring bringe jer endnu længere.”

Det var under stor bevågenhed både i Danmark og i Israel, da Kåre Schultz tiltrådte som øverste chef for den israelske medicinalvirksomhed Teva Pharmaceuticals tilbage i november 2017. Landet gik nærmest i stå, da det stod klart, at Teva – et nationalt erhvervsklenodie – var i dyb krise. Den store medicinalvirksomhed var, hvad ØK og B&W var for Danmark for 40-50 år siden. Men nu var det også en nødlidende virksomhed med en gæld på svimlende 235 mia. kroner. Selskabets blockbuster – lægemidlet Copaxone, der solgte for over 20 mia. kroner om året – var på vej af patent. Så udover en afgrundsdyb gæld kunne man også se ind i en fremtid, hvor overskuddet forsvandt.

Kåre Schultz blev hentet ind som redningsmanden. Men helt sådan blev den danske topleder ikke modtaget, da han kun seks uger efter sin tiltrædelse – helt præcist 14. december – præsenterede redningsplanen for det stærkt gældsplagede selskab. Teva skulle reducere omkostningerne med 20 mia. kroner og afskedige 14.000 ud af godt 54.000 medarbejdere, heraf omtrent 1.700 i Israel. Reaktionen kom prompte: i dagene omkring 14. december blev Israel ramt af generalstrejke, der var bål og demonstrationer i gaderne, og til sidst blandede også den israelske premierminister, Benyamin Netanyahu, sig i sagen. Kåre Schultz fik det, man kan kalde en varm modtagelse.

Var ved at gå på røven

CXO Magasinet møder ham i Tevas hovedsæde i Petach Tikva i Israel, hvor han fortæller om de to første år med ansvaret for et af verdens største medicinalselskaber. En rolle, Kåre Schultz påtog sig efter grundige overvejelser, for han var skeptisk, da Teva første gang henvendte sig. Han så i første omgang kun en gældsramt virksomhed, der havde købt mere end 20 selskaber op de seneste 20 år, og som ikke havde fået opkøbene ordentligt integreret i koncernen. Eller som han selv siger:

“Teva Pharmaceuticals var en samling af medicinalfirmaer fra Europa og USA. Virksomheden var ikke ordentligt optimeret og konsolideret. Oveni det købte man så sin største konkurrent Actavis og blev verdens største selskab inden for generisk medicin. Men man gældsatte sig i ekstrem grad – og man var ved at gå på røven.”

Tog situationen med ro

Men da han ser nærmere på forretningen, øjner Kåre Schultz også styrken og potentialet.

“Jeg ser, at Teva har evnen til at lave produkter i absolut verdensklasse, og det har man kun, hvis man har dygtige medarbejdere og en kompetent organisation. Og derfor så jeg også potentialet og mulighederne,” siger den danske topleder.

Han beslutter sig derfor for at tage udfordringen op, og bestyrelsen indsætter ham som CEO 1. november 2017. Seks uger senere står han over for Benyamin Netanyahu og hele den israelske befolkning, og de er mildt sagt ikke tilfredse med den nye danske direktør, der dog holdt hovedet koldt under forløbet.

“Jeg tog situationen med ro. Jeg var der jo for at få firmaet til at overleve, og jeg er vokset op med, at der godt kan blive demonstreret og strejket, uden at det nødvendigvis er tegn på, at alting går galt,” siger Kåre Schultz.

I dag er stemningen vendt. Alle i Israel kender Kåre Schultz, og de hilser på ham, når de møder ham på gaden. De er positive, for de kan se, at restruktureringsplanen har skabt resultater. Gælden er reduceret, virksomheden konsolideres løbende og giver overskud. Det er, som om israelerne har accepteret den ekstremt strukturerede dansker.

Strukturen og den innovative kultur

Måske har israelerne indset, at Kåre Schultz er kommet med den struktur, der skal til for at tøjle den entreprenante mentalitet og virksomhedskultur, der er kendetegnende for Israel, og som også hersker i Teva. Det er også det parløb, han selv ser.

“De er enormt innovative og kreative hernede, men ikke så strukturerede. Og det, tror jeg, har været en del af hele Teva Pharmaceuticals udfordring. Manglen på analytisk og struktureret fokus på forretningen har været med til at føre den ud i indlysende finansielle problemer,” siger Kåre Schultz og slår samtidig fast, at fordelene ved den israelske virksomhedskultur er indlysende.

“Hernede ser vi ofte, at folk hellere vil starte nye projekter, end de vil få styr på forretningen, men det er jo ikke nødvendigvis dårligt. De klarer sig jo heller ikke dårligt. I Danmark mangler vi fx børsnoteringer, og det gør man så sandelig ikke hernede. Hernede har de masser af nye virksomheder og masser af børsnoteringer.”

Optimér virksomheden – også når det går godt

Kåre Schultz understreger, at Tevas situation ikke er et særsyn i medicinalindustrien. Nærmere tværtimod.

“Det sker for næsten alle selskaber, der får en blockbuster, at de glemmer at optimere, fordi det går godt, og aktiekursen stiger. Så når det går galt, går det rigtig galt. Man skal huske at optimere løbende, mens det går godt. Hvis du gør det, så kommer du op på et meget højt indtjeningsniveau, og når det så går galt, så falder man “kun” til et normalt indtjeningsniveau,” siger han.

Parløbet mellem de to kulturer viser sig også andre steder i organisationen, fx på bæredygtighedsagendaen og efterlevelsen af FN’s Verdensmål, som længe har været en del af Tevas arbejde. Men det er først under Kåre Schultz, at man aktivt forholder sig til Global Compact, rapporterer og dokumenterer på målene.

“Jeg kommer igen med en grundlæggende dansk opfattelse af, at det, vi gør, skal dokumenteres og formaliseres.”

Målet er ikke nået

Selvom restruktureringsplanen bliver fulgt, er målet langtfra nået. Den endelige mission er at genskabe tilliden hos investorerne. Kåre Schultz og Teva skal derfor fortsætte forbedringen af driften, få indtjeningen til at stige og gælden til at falde. Først når gælden bliver så lav, at Teva ikke opfattes som en risiko hos investorerne mere, vil han tale om, at målet er nået.

“Vi har verdens største farmaceutiske produktion. Da jeg startede, havde vi godt 80 fabrikker globalt. Nu har vi omkring 60. Men vi skal fortsætte med at konsolidere, og så skal vi ikke mindst vise, at vi kan blive ved med at udvikle nye lægemidler,” siger Kåre Schultz.

Han glæder sig over, at man p.t. har 25 forskningsprojekter, der forhåbentlig kan blive til én eller flere nye blockbuster-lægemidler i fremtiden. Den pipeline skal bl.a. også sikre det, Kåre Schultz kalder en mere stabil omsætning og indtjening. Eller med andre ord: At Teva ikke går på røven, næste gang en blockbuster går af patent.

“Det er ren matematik. Vi ved, at nye lægemidler har en bestemt levetid, hvorefter indtjeningen stopper brat. Derfor skal vi til enhver tid sikre os, at vi har nye lægemidler, der kan tage over for dem, der løber af patent.”

Lynhurtig eksekvering

Når den 58-årige danske topchef ser tilbage på de to år, der er gået, er han særligt glad for to beslutninger, han har taget. To beslutninger, der har været afgørende for de resultater, der er skabt. Den første beslutning var at ændre hele ledelses- og organisationsstrukturen allerede den første uge efter tiltrædelsen. Den anden var at hente alle de nye ledere internt.

“De to beslutninger var helt afgørende for, at vi på rekordtid lykkedes med at sætte et nyt hold af top-3-400 ledere, og at alle var 100 pct. klar til at eksekvere, da vi præsenterede restruktureringsprogrammet,” siger Kåre Schultz og fortsætter:

“Hvis du står foran en voldsom nedjustering af medarbejderstaben, og du skal have forretningen og det operationelle til at fungere, så er du nødt til at beholde de bedste af dem, der ved, hvordan det hele fungerer. Teva er en kompleks virksomhed, så hvis vi havde fjernet dem, der vidste, hvordan det hele fungerede, ville det hele være faldet fra hinanden.”

Diversitet kommer af at vælge de bedste

Teva er en global virksomhed, og med Kåre Schultz i førersædet består topledelsen nu af både kvinder og mænd fra syv forskellige lande, nemlig Island, Frankrig, Italien, Storbritannien, USA, Israel og Danmark.

“Det betyder, at der er en god allround-forståelse for forretningskulturen, når vi agerer multikulturelt,” siger Kåre Schultz, der ikke som sådan er fortaler for påtvungen diversitet.

“Jeg er ikke overbevist om, at diversitet er en forudsætning for succes. Jeg tror på, at man skal sætte det bedste hold, og at dét er forudsætningen for succes. Det ender så ofte med, at man skaber diversitet, fx kulturelt og kønsmæssigt, når man sætter det bedste hold,” lyder konklusionen.

Noget tyder på, at Kåre Schultz har fundet opskriften på succes i medicinalindustrien: Optimering – i modgang og medgang. Det er efterhånden hans metier. Han var med til det hos Novo Nordisk, han har gjort det hos Lundbeck, og han var med til at gøre det som bestyrelsesformand for Royal Unibrew. Og nu er han godt på vej til at gøre det samme med Teva Pharmaceuticals.

Evnen til at se – og til en vis grad også forudse – kundernes behov og ikke mindst eksekvere på det, man ser, er noget af det, der skal danne grundlaget for fremtidig vækst. Sådan lyder nogle af budskaberne fra de globale topledere, som CXO Magasinet har interviewet til denne udgave.

Flere af disse topledere drager de samme konklusioner, som fremgår af PwC’s Global CEO Survey 2020; både i forhold til vækstforventninger generelt og i forhold til troen på vækst i egen virksomhed. Altså, at man ser muligheder for vækst på trods af lavere forventninger til konjunkturerne generelt.

PwC’s Globlal CEO Survey 2020 viser, at 22 pct. af de globale topledere forventer vækst i verdensøkonomien de kommende 12 måneder. Til sammenligning forventede mere end fire ud af ti (42 pct.) vækst i den globale økonomi i 2019, og det er andet år i træk, at andelen af globale topledere, der har positive forventninger til verdensøkonomien, falder.

”Der er ingen tvivl om, at troen på den globale økonomi er udfordret i øjeblikket. På trods af lavere renter og en bedring i handelskonflikten mellem USA og Kina er der fortsat geopolitisk uro med bl.a. Brexit, hvor store knaster stadig udestår,” siger Mogens Nørgaard Mogensen, Senior Partner og adm. direktør i PwC.

Topchef hos danske Lundbeck, Deborah Dunsire, er på linje med toplederne i PwC’s Global CEO Survey 2020 i sin vurdering af det globale vækstscenarie i den nære fremtid.

“Vi vil sandsynligvis opleve, at usikkerhed omkring handel og det amerikanske valg vil få en negativ effekt på verdensøkonomien,” lyder konklusionen.

Hun konkluderer samtidig, at Lundbecks forretning primært vil blive påvirket af eventuelle forandringer i den amerikanske lovgivning om patienters adgang til medicin.

Næsten 1.600 globale CEO’er, herunder 74 danske, har deltaget i CEO-surveyet. Blandt de danske topledere forventer blot 5 pct., at væksten i verdensøkonomien fortsætter i 2020. I 2019 forventede 32 pct. af de danske topledere fortsat vækst, og i 2018 var det hele 65 pct. af de danske CEO’er, der troede på, at væksten ville fortsætte 12 måneder frem.

Hvis vi ser på de faktorer, der gør, at troen på den generelle økonomi daler, er det usikker økonomisk vækst og usikkerhed om politiske beslutninger, der topper listen over de største trusler med hhv 81 og 77 pct. af toplederne, der i nogen eller høj grad er bekymrede herfor. I top 5 over de største trusler mod væksten er nu også handelskonflikter på en femteplads med 73 pct. Manglende adgang til arbejdskraft er faldet fra en førsteplads i 2019 til en tredjeplads i 2020.

Toplederne tror på vækst i egen virksomhed

Mens kun et fåtal af topledere forventer, at væksten i verdensøkonomien fortsætter, er der et stort flertal, der forventer vækst i egen virksomhed. Flere end otte ud af ti (82 pct.) danske topledere forventer vækst i 2020, hvilket er et mindre fald fra 89 pct. i 2019. Til sammenligning gælder det 73 pct. af de globale topledere. Mod 82 pct. i 2019.

Dykker man dybere ned i resultaterne, ser man dog markante fald blandt de danske og globale CEO’er, der i høj grad forventer vækst. For de danske topledere var det næsten halvdelen (49 pct.) i 2019, mens det kun er hver femte (20 pct.) i 2020. For de globale topledere er der tale om et fald fra 35 til 27 pct.

”Langt de fleste virksomheder forventer at vækste, men vi skal nok ikke forvente de høje vækstrater, vi har oplevet de senere år. Med de seneste års vækst i ryggen står de danske virksomheder dog godt rustet til at kunne gribe muligheder og gennemføre initiativer på trods af den geopolitiske uro,” vurderer Mogens Nørgaard Mogensen.

Vi ser endda, at toplederne er mere optimistiske med hensyn til vækst i egen virksomhed, når de bliver bedt om at se lidt længere ud i fremtiden. Set over de kommende tre år regner næsten ni ud af ti (87 pct.) danske topledere således med, at virksomheden opnår vækst. Det samme gælder for 85 pct. af de globale topledere.

”Det er positivt, at CEO’erne på denne måde tilkendegiver en tro på, at vækstkurven fastholdes og tiltager i styrke på lidt længere sigt,” siger Mogens Nørgaard Mogensen. med til at sikre, at de er effektive og frigør ressourcer til yderligere vækst og investeringer,” siger Mogens Nørgaard Mogensen.

Dernæst planlægger toplederne særligt at indgå nye strategiske alliancer og joint ventures (38 pct.), iværksætte nye opkøb og fusioner (35 pct.) samt at erobre nye markeder (35 pct.).

Netop evnen til at udvikle nye produkter er afgørende for en virksomhed som det danske medicinalselskab Lundbeck, og her fokuserer CEO Deborah Dunsire derfor på at sikre et stabilt flow af nye produkter. Hos Lundbeck betyder det, at der skal bygges bro over det omsætningsmæssige gab, der kan opstå, når gamle produkter løber af patent, og nye ikke er helt klar til at tage over.

”Opgaven er både at se internt og eksternt for at skabe ny bæredygtig vækst. Internt handler det om en nøje udvælgelse af de produkter, der kan gå hele vejen til markedet. Er vi usikre på potentialet, gælder det om at droppe produktet tidligt i udviklingsfasen. På den måde skaber vi mere sikkerhed om, hvad vi bringer ind i de sidste faser. Indtil vi kan sende egne nye produkter på markedet, har vi dog brug for at støtte pipelinen i den sidste ende. Og hertil ser vi eksternt på, om der er produkter, vi kan købe til, som er egnede til at drive væksten, indtil de næste er klar,” forklarer Deborah Dunsire.

At eksekvere på tendenser

For topchef hos bryggerigiganten Carlsberg, Cees ‘t Hart, handler vækst i stigende grad om den strategiske evne til at se – og ikke mindst eksekvere på – de tendenser, der hele tiden skaber forskydninger i efterspørgslen fra kundernes side. Eller som han siger: ”Man skal huske, at det er lidt som at sejle: Du skal forstå, hvor vinden kommer fra, og hele tiden være opmærksom på skift i bølger og vindretning.”

En af de tendenser, Carlsberg handler på, er den stigende efterspørgsel efter alkoholfrie øl. Her er bryggeriet kun i begyndelsen af en udvikling, som topchefen er sikker på, at der vil komme mere fart på.

”På de fleste europæiske markeder udgør dette segment to-tre pct., men i Spanien er det 12-13 pct. Jeg siger ikke, at resten af Europa kan blive lige så stort, men jeg tror med lethed, andelen kan stige til fem-syv pct. Så her er meget at komme efter for os,” siger CEO for Carlsberg, Cees ‘t Hart.

Han peger på specialøl som et andet område, hvor væksten skal komme fra. Bl.a. har Carlsberg stor succes med at sende især 1664 Blanc og Grimbergen ud for at erobre nye markeder. 1664 Blanc voksede med 30 pct. i tredje kvartal af 2019. Væksten var bredt baseret med særlig stærk vækst på det vigtige kinesiske marked. Grimbergen oplevede primært stærk vækst på markeder som Danmark, Polen, Schweiz og Tyskland.

Det at kunne tilpasse sig efterspørgslen hos virksomhedens kundesegmenter er også kraftigt i fokus hos Lars Himmer, der er adm. direktør for VW-koncernens salgsselskab i Rusland. Somtopleder i Rusland har han god erfaring med at optimere salget på et svært marked. Han forklarer, at man hos VW i Rusland har skabt øget salg for VW Group Russia ved at kende sine kunder og konkurrenter og tilpasse produktporteføljen derudfra.

“Meget af det, vi har arbejdet med, er produktporteføljen. Vi er lykkedes med at designe den rigtige produktpalette af biler til lige netop det russiske marked. Beslutte, hvilke biler der er relevante i det her marked, og hvornår og hvordan vi kan og skal lancere dem. Det er blevet fintunet til hvert enkelt marked alt efter kundesegment og konkurrenceforhold. Hvis man lykkes med at gøre det rigtigt, så lykkes man også med at sikre salget, for så rammer man kundebehovet og efterspørgslen,” siger Lars Himmer.

Klimaet for alvor på agendaen

Ifølge PwC’s Global CEO Survey 2020 oplever de globale topledere, at bæredygtighed og klima har markeret sig på den globale agenda, særligt de seneste ti år. Tre ud af ti (30 pct.) globale topledere er meget enige i, at de opnår en omdømmemæssig konkurrencefordel ved at investere i klimatiltag. Det samme var 16 pct. i 2010. CEO’erne oplever desuden i stigende grad, at klimainitiativer fører til nye produkter og services. Det svarer hver fjerde (25 pct.) globale CEO mod 13 pct. i 2010.

“Klimaet er for alvor blevet et emne, som virksomhederne tager højde for – ikke kun når det handler om omdømme, men også når det handler om at udvikle nye produkter og services. Her har danske virksomheder en konkurrencefordel og førerposition, som kan være med til at sikre vækst – også på den lidt længere bane,” slutter Mogens Nørgaard Mogensen.

Hver femte globale topleder (20 pct.) fortæller desuden, at de møder realistiske forventninger hos stakeholdere om at forholde sig aktivt til klimaforandringerne. Især de virksomheder, der er globale, ved godt, at de skal tilpasse sig en bæredygtighedsagenda, hvis de skal være relevante fremadrettet. Det gælder alle brancher, herunder også byggebranchen.

I forlængelse af ovenstående mærker Sheela Maini Søgaard, CEO hos Bjarke Ingels Group (BIG), helt tydeligt en markant øget bevidsthed om bæredygtighed og verdensmålene, når BIG skal byde ind på nye opgaver.

“De moderne bygherrer kræver, at der er taget højde for klimapåvirkning, CO2-regnskab, miljørigtige materialer, affaldshåndtering osv. Det er blevet en del af basis, og det skal man i dag simpelthen bare levere for overhovedet at komme i betragtning,” siger Sheela Maini Søgaard.

De mest foretrukne vækstmarkeder

Handelskonflikten mellem Kina og USA har haft den effekt, at både danske og globale topledere de seneste år har set sig om efter andre vækstmarkeder end netop disse to. I 2020 genvinder de to mest foretrukne markeder dog noget af det tabte, og andelen af globale topledere, der peger på USA, er således steget fra 27 pct. i 2019 til 30 pct. i 2020, og det sikrer USA positionen som det mest foretrukne vækstmarked. På en 2. plads ligger Kina, der er vigtigst for 29 pct. af de globale topledere. Sidste år var det 24 pct.

”Selvom vi har oplevet en bedring i handelskonflikten mellem Kina og USA på det seneste, herunder at det er lykkedes de to lande at indgå en delaftale, påvirker de løbende forhandlinger topledernes syn på vækstmarkederne, da de skaber usikkerhed,” forklarer Mogens Nørgaard Mogensen.

Hvorvidt og hvordan den konstaterbart øgede usikkerhed hos toplederne manifesterer sig i verdensøkonomien og i konjunkturerne, vil tiden vise. Hos Tradeshift, der er verdens største digitale handelsplatform, ser CEO og stifter Christian Lanng, at samhandlen i en vis grad tilpasser sig nye omstændigheder som følge af fx handelskonflikter.

“Da USA implementerede told på elektronikvarer fra Kina, så faldt den amerikanske samhandel med Kina med nogle mia. dollars, derefter steg den vietnamesiske samhandel med USA og den vietnamesiske samhandel med Kina tilsvarende. Noget tyder på, at virksomhederne i en vis grad evner at finde nye samhandelsmønstre. Det betyder ikke, at vi er jubeloptimister, men det betyder, at det, vi ser i pressen, ikke svarer til, hvad vi kan konstatere på nuværende tidspunkt,” siger Christian Lanng.