De to ejerledere Dorte Thomsen og Lene Betina Hansen fra SOS Vikar A/S er vindere af Årets Temapris 2018 ved kåringen af Årets Ejerleder 2018.

Dette års tema er tillid, fordi tillid er afgørende i det danske samfund. Tillid skaber sammenhængskraft og bidrager til vækst og udvikling, og fremtidens vindere er dem, der lykkes med at skabe tillid til deres kunder, medarbejdere og øvrige stakeholdere.

Prisen uddeles af PwC, Nykredit og Dansk Erhverv.

Dorte Thomsen og Lene Betina Hansen vinder prisen, bl.a. fordi de efter overtagelsen af en konkursramtvirksomhed, hvor de begge tidligere var ansat, har skabt en stor succes og en imponerende vækst med tillid øverst på agendaen.

SOS Vikar A/S tilbyder offentlige virksomheder i sundhedssektoren samt den private borger en effektiv vikardækning. De to ejerledere har formået at skabe en stor succes med et stærkt fokus på netop tillid. Virksomheden foretager konkrete målinger på tillid, både for medarbejderne og kunderne, og der arbejdes seriøst med gennemsigtighed og loyalitet. Virksomheden arbejder også meget aktivt på at forbedre branchens ry ved bl.a. deltagelse i debatter og sparring via branchens bestyrelse.

Hos SOS Vikar A/S er tillid i fokus, da det er afgørende, at kunderne kan have tillid til de vikarer, som bruges.

Ejerleder Bjarke Hansen, Primo Tours A/S, er Årets Ejerleder 2018. Han er indbegrebet af en dygtig ejerleder, og han har formået at skabe en succesfuld og skalérbar virksomhed, der differentierer sig i markedet. Primo Tours A/S blev etableret i 2009 og er en charterarrangør med fokus på den velkendte charterrejse med direkte flyvninger, danske rejseledere, personlig service og både velkendte og nye destinationer. Virksomheden er kendetegnet ved at være uformel, og hvor ejerlederen selv er en stor del af den daglige drift og samtidig involverer sine medarbejdere.

Årets Ejerleder 2018 er fortællingen om en karismatisk ejerleder og et markedsføringskoncept, som er braget gennem lydmuren i en historisk meget konkurrencepræget branche. Ejerleder Bjarke Hansen er autodidakt, og med sin kommercielle tilgang til branchen, i kombination med en vis ydmyghed, er Primo Tours blevet trendsætter for store dele af rejsebureaubranchen i dag.

Virksomheden er lykkedes med et koncept, hvor høj anvendelse af automatiserede forretningsgange samt lokal forankring (personificeret ved ejerlederen) giver brugeren af de ydelser, som virksomheden leverer, oplevelser på øverste hylde.

Han har sammen med sine folk ved hårdt arbejde, godt købmandsskab, dygtighed – og en smule held – skabt en virksomhed, som har skabt resultater som outperformer kollegaer i branchen og endda har oversteget egne forventninger hertil.

Virksomheden har differentieret sig i en konkurrencepræget branche med ejerlederen Bjarke Hansen i spidsen.

Årets Ejerleder Nordjylland

Torben Enggaard, Ambercon A/S

Torben Enggaard er en ejerleder med viljestyrke og passion. Han er tredje generation i Ambercon og har formået at vende en årelang underskudsforretning til en succes. På trods af ændringerne har han formået at holde fast i virksomhedens DNA, og hans ledelsesstil er kendetegnet ved et godt humør, åbent sind og en positiv tone. Han giver sine medarbejdere plads og har tillid til, at de selv finder løsninger.

Årets Ejerleder Østjylland

Anders Marcus, Obton Group Holding A/S

Anders Marcus er ejerlederen bag Obton Group Holding A/S, der er et investeringshus med speciale i investeringer i grønne driftsaktiver. Anders Marcus er kendetegnet ved en høj grad af ordentlighed, pålidelighed og tillid til andre mennesker, hvilket karakteriserer ham i arbejdslivet og privat. Han udviser samtidig tillid til sine medarbejdere og har fokus på, at de lever op til værdierne flid, handlekraft, vindermentalitet og glæde.

Årets Ejerleder Sydjylland

Bernt Dahl, Kentaur A/S

Bernt Dahl, ejerleder i Kentaur A/S, leder med stort engagement og med medarbejdere, som har lyst og talent. Han er drevet af ønsket om hele tiden at nå nye fastsatte mål – det gælder både økonomiske og strategiske. Via en fastlagt strategi har ejerlederen sammen med den professionelle bestyrelse og medarbejdere udviklet virksomheden eksplosivt de senere år, og der forventes stor vækst de kommende år.

Årets Ejerleder Fyn

Henrik Anker, Gibotech A/S

Henrik Anker er ejerlederen bag Gibotech A/S, og han har en modig, visionær og ambitiøs tilgang til såvel sin egen virksomhed som til hele branchen. Han har formået at skabe en succesfuld virksomhed i høj vækst med fokus på talent og kompetencer. Sideløbende med et markedsrettet fokus, herunder på den enkelte kundes behov, formår Henrik Anker at være en helstøbt leder, fagligt såvel som personligt.

Årets Ejerleder Sjælland

Julie Bruun, CP ApS

Julie Bruun er ejerlederen bag CP ApS, og hun har efter et vellykket generationsskifte skabt stærke resultater og vækst i en branche med flere større spillere og hård konkurrence. Omsætningen er steget med hele 30 pct. fra 2015 til 2017, og man vil vækste yderligere cirka 50 pct. de kommende tre år. Julie har en rummelig og autentisk ledelsesstil, hvilket skaber ambitiøse og engagerede medarbejdere.

Årets Ejerleder Hovedstaden

Søren Byder, DANX Group A/S

Søren Byder Gønge er ejerlederen bag DANX Group A/S, og her er der tale om en ejerleder, som går forrest og er et naturligt omdrejningspunkt i virksomheden. Søren ønsker at skabe et fællesskab i virksomheden på tværs af landegrænser. Medarbejderne arbejder efter de samme mål og strategi, hvilket har haft en afgørende betydning for den succes, som ejerlederen har formået at skabe.

Da Maria Bondestam var fem år gammel, fik hun en is fra en iskiosk af sin far. Mens hun spiste sin is, spurgte hun faderen, om man kunne spise alle de is, man havde lyst til, hvis man var konge. Faderen svarede, at det kunne man godt, men hvis man var en god konge, så ville man i stedet bygge iskiosker i hele landet, så alle børn kunne købe en is. Og hvis man var en rigtig god konge, så ville man lære børnene at lave is, så alle i hele landet kunne spise is.

“Det var første gang, jeg forstod, at der var gode og dårlige ledere. Og at der er en god og en dårlig måde at udøve magt på,” forklarer hun om en af de episoder fra barndommen, der har sat sig dybe spor.

Maria Bondestam byder CXO Magasinet velkommen i hovedkvarteret for familien Ahlströms virksomheder i hjertet af Helsinki. Hun er femte generation i familien Ahlström, som er en af Finlands mest kendte industrifamilier. Industrikonglomeratet, som blev etableret af Maria Bondestams tipoldefar Antti Ahlström tilbage i 1851, er et af Finlands største med aktiviteter inden for specialog filterpapir, ejendomme og skovdrift. Familiens virksomheder har 13.000 medarbejdere og omsætter for fire mia. euro, fordelt på 33 lande. Det største aktiv er Ahlström-Munksjö, der omsætter for 2,2 mia. euro og har 6.000 medarbejdere.

Virksomheden er bl.a. kendt for et omfattende samarbejde med den verdensberømte finske arkitekt og designer Alvar Aalto, som fx designede glas for IITTALA, der nu er solgt fra.

Familier med moralsk ansvar

Men det er ikke Ahlström-virksomhedernes aktiviteter eller deres strategiske udfordringer, vi er kommet til Helsinki for at diskutere.

Det er vi til gengæld for at tale om, hvordan en stor, familieejet finsk virksomhed er lykkedes med at etablere en række velfærdsforbedrende initiativer med stor effekt, både i Finland og i flere tredjeverdenslande. Og hvordan fænomenet ser ud til at brede sig til andre familieejede virksomheder. I første omgang i Finland, men Maria Bondestam ser et enormt potentiale globalt. Hun ser også et enormt behov for, at familieejede virksomheder viser deres værdier og er med til at gøre en positiv forskel for lighed og tryghed i samfundet – særligt globalt.

“Jeg tror, at familievirksomheder har en stor rolle at spille i verden lige nu. Og det gør jeg, fordi jeg oplever, at den globale utryghed giver populisterne vind i sejlene. Vi savner politisk ledelse med moralsk substans og politiske ledere, der tager et større ansvar for bl.a. at sikre større lighed og højere tryghed. Det efterlader os i et politisk vakuum, som jeg tror, at de familieejede virksomheder kan være med til at udfylde,” siger Maria Bondestam, som de seneste 10 år har viet sit liv til netop dette.

“Det er vigtigt, at vi som virksomhedsejere har nogle klare værdier, og at vi tager ansvar for det samfund, vi lever i. At vi viser, hvem vi er, og hvilke værdier, vi har. På den måde kan vi inspirere ikke bare vores egen familie og vores egne børn, men også samfundet omkring os, andre familier og organisationer. Og dermed kan vi bidrage til fx at sikre bedre uddannelse, sundhed og velfærd i hele verden,” siger Maria Bondestam.

Velfærd i Indien

Som flere andre større familieejede virksomheder er Ahlström-virksomhederne meget aktive med både at støtte og give donationer til en lang række velgørende formål. Ahlström har således etableret fonde, der støtter kulturelle, sociale og forskningsmæssige formål i Finland med milliarder af kroner. For otte år siden etablerede Maria Bondestam og 25 af hendes kvindelige familiemedlemmer i femte generation en ny type fond, Eva Ahlström Foundation, der har til formål at skabe bedre vilkår socialt – særligt for udsatte kvinder og børn. Initiativerne er først og fremmest målrettet de lande, hvor Ahlström- familien har en historie, eller hvor selskabet er repræsenteret.

“Idéen til Eva Ahlström Foundation opstod på en generalforsamling, hvor vi diskuterede status på koncernens aktiviteter i bl.a. Indien. Vi kunne se, at det gik godt for virksomheden i Indien, men vi kunne også se, at velfærden, livskvaliteten og levestandarden for medarbejderne var ringe. Og det ville særligt kvinderne i familien gerne ændre på. Vi følte en forpligtelse til at gøre noget for medarbejderne og lokalområdet. Præcis som stifterne Antti og Eva Ahlström gjorde for deres medarbejdere for mere end 150 år siden,” siger Maria Bondestam.

Idéen er hentet fra stifterne

Inspirationen til Eva Ahlström Foundation er således hentet direkte fra de grundlæggende værdier omkring lighed og social ansvarlighed, som stifterne Antti og Eva Ahlström drev virksomhed ud fra, da de grundlagde Ahlström-selskabet A.Ahlström Oy tilbage i 1800-tallet. Ægteparret iværksatte en række tiltag, der havde til formål at forbedre velfærden og udbrede uddannelse til de ofte dårligt stillede medarbejdere. Man etablerede bl.a. biblioteker med læsesale, skoler, børnehaver og pensionater for medarbejderne.

“På daværende tidspunkt var der stor social ulighed og intet velfærdssamfund. Antti og Eva tog det på sig at gøre en forskel. At sikre en større lighed, fordi det ville være til glæde for både medarbejdere og samfundet, men også til gavn for virksomheden, hvis den sørgede for, at medarbejderne havde et bedre liv. Den generelle velfærd blev løftet, og virksomheden nød godt af et styrket tilknytningsforhold, en stærkere loyalitet og en øget stolthed hos medarbejderne. Samtidig gav det alle omkring virksomheden en øget stolthed over at være en del af Ahlström. Og den stolthed eksisterer stadig i dag,” siger Maria Bondestam.

Familievirksomhederne har styrken

I løbet af de seneste årtier har Finland og mange andre vesteuropæiske lande opnået et højt velfærdsniveau gennem statsligt etablerede velfærdssamfund, der varetager den rolle, som Eva og Antti påtog sig i deres lokalområde for mere end 150 år siden. Det er den samme bevægelse, Maria Bondestam ønsker, at familievirksomhederne i højere grad skal påtage sig på globalt plan i øjeblikket.

“Det handler ikke så meget om at donere penge. Det handler om at gøre det rigtige. Om at gøre, hvad vi kan for at skabe større lighed i verden. Familievirksomheder har størrelsen og styrken til at gøre en afgørende forskel. Som medejer kan jeg fx arbejde for, at vores virksomhed påtager sig et større ansvar. Først via familien, så ledelsen, medarbejderne og de lokalområder, vi befinder os i. Det samme kan andre virksomhedsejere gøre. Og på den måde kan vi nå ud til mange millioner mennesker,” siger Maria Bondestam.

Større effekt end ventet

Hun har igennem de seneste otte år arbejdet fuld tid med Eva Ahlström Foundation og med at udbrede familiens værdier. Første gang hun oplevede, hvor stor en effekt det faktisk er muligt at opnå, var med det såkaldte UNICEF WASH (Water, Sanitationand Hygiene) i Indien. Projektet blev oprindeligt iværksat i et samarbejde mellem UNICEF og Eva Ahlström Foundation, som takket være en donation fra Ahlström-Munksjö kunne målrette 200.000 euro til at forbedre sanitære forhold for børn i Indien gennem bl.a. undervisning i hygiejne.

Netop fondens tætte samarbejde med UNICEF har vist sig særdeles effektivt i forhold til at skabe blivende og langsigtede løsninger, fordi UNICEF har kompetencerne og ikke mindst et mandat fra FN til at gøre en forskel i de 193 lande – herunder Danmark og Finland – der har underskrevet aftalen om Børns Rettigheder. Pilotprojektet skulle oprindeligt nå ud til 40.000 børn i den indiske delstat Madhya Pradesh. Men den indiske delstat besluttede at investere 102 mio. dollar i at implementere projektets resultater i hele delstaten, og dermed nåede projektet ud til 10 mio. børn.

“Det var en enormt stor succes, og vi blev ganske simpelt overvældet af den effekt, vi opnåede. Og den oplevelse gav os en kæmpe tilfredsstillelse, og samtidig gav det os lyst til at gøre mere. At få flere virksomheder med,” lyder det fra Maria Bondestam.

Udbrede social ansvarlighed

Og det er netop den opgave, Maria Bondestam har taget på sig: At udbrede de værdier, som gør hende stolt af at være ud af Ahlström-slægten, og som har skabt så store forandringer hos millioner af mennesker.

Hun vil vække og udbrede den sociale ansvarlighed og ikke mindst viljen til at gøre en forskel. I Finland bakker 42 familievirksomheder nu op om Eva Ahlström Foundations kamp for kvinder og børns rettigheder. Og via et fælles projekt – kaldet TOGETHER – arbejder disse virksomheder for en verden, baseret på retfærdighed, lighed og bæredygtighed. De støtter UNICEF’s arbejde for at forbedre forholdene for børnene i Syrien.

“Den mest effektive måde at hjælpe de syriske børn og deres familier på – både økonomisk og humant – er at hjælpe så nær deres hjem som muligt,” siger Maria Bondestam.

Nu gælder det resten af verden. I den forbindelse er Eva Ahlström Foundation netop optaget i UNICEF International Council, hvor fonden kommer til at gøre sin indflydelse gældende. Tidligere på året var Maria Bondestam inviteret til at tale på Family Business Network Global Summit i Venedig, og 16. november i år taler hun til en række større danske virksomheder, når hun deltager i PwC’s Family Business Event på Hindsgavl Slot på Fyn.

“Vi skal huske på, at de fleste virksomheder er etableret med udgangspunkt i nogle stærke familiære værdier om lighed og tryghed. Det er vigtigt, at vi som familier tydeligt viser, hvem vi er som ejere, og hvad vi står for. Hvis ikke vi gør noget, hvem gør så? Og hvis ikke nu, hvornår så?” spørger Maria Bondestam, som slutter samtalen med et citat fra den irske politiske tænker Edmund Burke.

“All that is needed for evil to succeed is for good men to do nothing.”

Søstrene Grene havde 12 butikker, da Mikkel og hans bror Cresten i 2003 kom ind i ejerkredsen i den virksomhed, deres forældre, Inger Grene og Knud Vaupell Olsen, havde bygget op siden 1973. Væksten var på daværende tidspunkt 3-5 pct. årligt. I dag vokser Søstrene Grene med over 30 pct. om året og har rundet 200 butikker i hele verden. De næste tre år kommer der 200 nye til, forudser Mikkel Grene. Og trods de voldsomme vækstmål ser han ikke væksten som et mål i sig selv.

“Vi er ambitiøse, og vi forventer den samme vækst fremadrettet, som vi har oplevet de seneste år, nemlig mellem 35 og 40 pct. Men på den anden side er det ikke et krav i den forstand, at vi ikke kan acceptere, hvis væksten skulle ende med ikke at blive så høj. Det er fordelen ved at være ejerleder. Vi har tålmodighed. Vi er ikke nødt til at fremtvinge væksten for at tilfredsstille nogle udenlandske ejere eller blive klar til en børsintroduktion; det er vores virksomhed, og det er os, der bestemmer. Vi kan vokse i det tempo, der giver mest mening for forretningen, og hvor sjælen følger med,” forklarer Mikkel Grene.

Vejen til globalt retailkoncept

Ejerskabet af Søstrene Grene er fordelt ligeligt mellem de to brødre Cresten og Mikkel Grene. Cresten er kreativ direktør og har ansvaret for bl.a. butikskoncept, design og produktudvikling. Mikkel er CEO og har ansvaret for bl.a. den overordnede drift, ledelse og strategi. Generationsskiftet er foregået som en glidende overdragelse fra forældrene til sønnerne i perioden fra 2003, til de overtog ejerskabet helt i 2009. Søstrene Grene er siden da gået fra at være en familieejet virksomhed med nogle få medarbejdere og butikker til at være en stor, global organisation med over 200 medarbejdere på hovedkontoret. De mere end 200 butikker globalt sikrer en omsætning, der runder 1,7 mia. kroner årligt, hvis man tæller al franchise-omsætning med.

“Søstrene Grene har forandret sig fra at være drevet af vores forældre, der var de klassiske ejerledere, som ledede virksomheden ned i detaljen og var meget hands on på alt. I dag er vi professionaliseret i alle led. Vi er en helt anden type ejerledet virksomhed, der er bygget organisatorisk op med diverse ledelseslag, veldefinerede ansvarsområder og funktioner,” forklarer Mikkel Grene.

En konkurrence om tid

Et væsentligt led i generationsskiftet og den vækststrategi, der er lagt, er at gøre kulturen og værdierne til en naturlig del af hverdagen, såvel internt i virksomheden som eksternt over for kunderne.

“Vi har brugt mange kræfter på at få gjort kulturen til en stærk del af vores DNA. At definere kulturen fra at være ’noget, der ligger i væggene’, og som er usagt, til at få den beskrevet og italesat som noget, alle kan forstå og købe ind i. Vores vision handler om at skabe et fantastisk retailkoncept og få det udbredt i verden. Søstrene Grene skal opleves som et univers, hvor kunden træder ind og har det godt. Det gælder både i butikkerne og online,” siger Mikkel Grene.

Trods den massive vækst afviser Mikkel Grene, at Søstrene Grene har én eller flere konkurrenter, som man kæmper indædt med for at være den største på sit marked.

“Vi konkurrerer selvfølgelig med andre virksomheder, men vi ser sådan på det, at vi er i en konkurrence om kundernes tid. Folk har kun 24 timer i døgnet, og her kan vores konkurrenter lige så vel være en café eller en forlystelsespark. Vores højeste formål er at give folk lyst til at bruge tid sammen med os i Søstrene Grene, og det er det, vi bruger vores energi på,” siger Mikkel Grene.

Værdierne skal sikre fremtiden

Søstrene Grenes ambition er således ikke så meget at tjene penge, vokse eller slå konkurrenterne. Det er derimod at skabe et univers omkring Søstrene Anna og Clara Grene, som kunder, medarbejdere og franchisetagere kan relatere til. For lykkes man med det, kommer væksten af sig selv, lyder filosofien.

“Det handler for os om at flytte mindsettet væk fra, at vi skal konkurrere på de klassiske parametre, fordi det hurtigt bliver en konkurrence om at være størst og billigst. Det er slet ikke det, vi vil. Vi konkurrerer på oplevelser, følelser og på brand perception. Den unge generation går meget højt op i, hvilke brands de associeres med. Og det betyder, at det fremover ikke handler så meget om, hvad du vil sælge til kunden, men hvorfor du vil sælge det,” siger Mikkel Grene.

Væksten er således nærmere et middel til at udvikle virksomheden i den retning, man gerne vil, end det er et mål i sig selv. Denne tilgang er et afgørende led i Søstrene Grenes strategi, der blev lagt i 2014, hvor man groft sagt flyttede sig fra import og salg af produkter til at blive en designvirksomhed, hvor man i højere grad udvikler egne designprodukter og sælger oplevelser.

Søster-ånden driver væksten

Det er værdierne og den særlige Søster-ånd, der gør Søstrene Grene til en vækstvirksomhed. På samme måde ligger nøglen til fremtidig succes for Mikkel og Cresten i at fokusere på at udbrede værdierne og styrke universet.

Kunderne skal rammes af den særlige Søsterånd, der er båret af grundværdierne “glæde, skønhed, fornyelse, fund, kreativitet og hygge”.

“Det, vi sælger, er ikke vores produkter, men universet. Dét er vores value proposition. Og det er en enorm styrke for os, fordi vi hele tiden afvejer, om vores produkter passer ind i det univers, vi har skabt. Vi kan jo i realiteten sælge hvad som helst, når bare det passer ind i universet,” siger Mikkel Grene.

Strategien i at brande sig på værdierne, Søster-ånden og det tiltrækkende univers betyder samtidig, at Søstrene Grene har mulighed for at bevæge sig derhen, hvor det er attraktivt at være på markedet.

“Vi kan bevæge os på det blå ocean frem for på det røde. Det er filosofien,” konstaterer Mikkel Grene, der slår fast, at værdierne er familievirksomhedens fremtidssikring.

Inspiration, ikke salg

På Facebook får man et godt indtryk af, hvad Mikkel Grene mener, når han siger, at Søstrene Grene har opbygget et stærkt univers. I øjeblikket har Søstrene Grene således en af Danmarks største Facebook-sider med over 1,8 mio. trofaste følgere. På YouTube følger 45.000 med, når Anna og Clara lægger nye videoer op med gør det selv-tips.

“Vi bruger mange kræfter på hele tiden at være tæt på vores kunder, og vi har brugt meget energi på at lære dem at kende. Vi skaber og fastholder en relation til dem på forskellige måder og på forskellige platforme,” siger Mikkel Grene.

Der er således fuldt tryk på digitaliseringen hos Søstrene Grene, for det er her, man møder kunderne bedst. Alligevel har man skruet ned for salgstalen online for at fokusere udelukkende på inspiration og relationer.

“Vi skal inspirere kunderne. De skal have lyst til at bruge tid sammen med os, og så skal købet nok komme. Derfor har vi skruet ned for salgstalen. Vi skaber gode relationer ved – ganske banalt set – at lave noget godt content. I starten sluttede vi fx vores videoer af med at sige, hvor man kunne købe produkterne, og hvad de kostede. Nu har vi ændret det til, at vi udelukkende giver inspiration videre til kunderne,” lyder det fra Mikkel Grene.

Tiltrækning af kompetencer

Brødrene Mikkel og Cresten har lagt mange kræfter i at gøre Søstrene Grene til et attraktivt brand, bredt set. Ikke bare over for kunderne, men over for alle interessenter, og især i forhold til rekruttering af medarbejdere. I takt med den omfattende vækst har det været nødvendigt.

“Employer branding er blevet vigtigere og vigtigere, efterhånden som vi er blevet en større virksomhed. Vi skal sikre, at folk opfatter os som en attraktiv arbejdsplads. Der var en lang periode, hvor vi ikke voksede ret meget, og der var derfor ikke særlig stor udskiftning af medarbejdere. På det tidspunkt var employer branding og den generelle opfattelse af vores virksomhed ikke noget, der fyldte særlig meget. Men lige nu ansætter vi tre-fire nye medarbejdere hver måned på hovedkontoret, og derfor er det afgørende, at vi kan tiltrække de bedste,” siger Mikkel Grene.

Fornyelse og digitalisering

Med de vækstrater, man forventer hos Søstrene Grene, vil rekruttering fortsat være en udfordring. Det samme vil fornyelse og digitalisering.

“To be everchanging ligger i vores DNA. Det kræver bevægelse, udvikling og vækst konstant. Det gælder også i forhold til at tiltrække de rigtige medarbejdere. Vi skal vokse og udvikle os, fordi det er attraktivt for de entreprenante typer, der passer godt i vores virksomhed,” siger Mikkel Grene og fortsætter:

“Og så er digitaliseringen the next big thing. Det er nøglen til at blive dygtigere og bedre på parametre som fx markedsføring og kundetilpasning. Alle undersøgelser viser, at de fleste salg starter online, men det slutter mere sjældent online, viser vores erfaring. Her kommer kunderne ned i butikken for at købe produktet. Her skal vi være klar, når kunden er ude for at finde inspiration,” siger Mikkel Grene.

For de fleste danskere er Fleggaard lig med grænsehandel og tysklandsture. Men Fleggaard Holding er meget mere end det. Det er en global virksomhed, der 11 år i træk har leveret rekordregnskaber.

Den sønderjyske koncern blev etableret af Peter J. Fleggaard, der i 1926 åbnede Fleggaards Kolonialhandel i Padborg. Siden er Fleggaard vokset til en af landets største familieejede virksomheder med aktiviteter i Danmark, Tyskland, Estland, Norge, Sverige, Finland, Litauen, Storbritannien og USA. Og koncernens kunde- og leverandørnetværk er samtidig blevet verdensomspændende, lige fra Kina og Afrika til Sydamerika.

“Vi er stolte over, at vi kan se, at vi lykkes med de ting, vi sætter os for. Men vi er ikke tilfredse. Ingen kan sætte rekorder for evigt, men det ligger i vores DNA, at vi selvfølgelig går efter fortsat vækst. Samtidig ved vi godt, at vækst og succes kræver hårdt arbejde, fokus på strategien og et øje på de trends og tendenser, der er med til at sætte rammerne for vores forretning. Det gælder også, når man har medvind,” siger Jens Klavsen.

Forretningen er mere fokuseret

Hos Fleggaard dyrker man de simple dyder som fx godt købmandskab. Evnen til at købe billigt ind og sælge med fortjeneste er en indgroet del af Fleggaards DNA. Hvis man spørger adm. koncerndirektør Jens Klavsen om årsagen til, at Fleggaard Holding nu har forbedret sine regnskaber 11 gange i træk, så er svaret, at virksomheden bl.a. er baseret på nogle stærke grundlæggende dyder og værdier, og så er det, at man har lært sig at være strategisk i alt, hvad man gør.

“At være strategisk handler om mange ting. For os handler det bl.a. om at vide, hvad man er god til, og hvad man ikke er god til. Og ikke mindst at handle ud fra den viden. Hvis du havde betragtet vores koncern for femten år siden, så havde vi flere virksomheder og flere forskelligartede aktiviteter, end vi har i dag. Men vi har fundet ud af, at det ikke er alt, vi er gode til. Det har vi erkendt, og derfor har vi ikke de aktiviteter mere. Til gengæld har vi meget mere af det, vi er gode til,” siger Jens Klavsen og giver dermed også en begrundelse for, at Fleggaard ikke mere driver eksempelvis en golfbane, et privathospital, et rengøringsselskab, motionscentre, en virksomhed med designprodukter til boligen eller legetøj til børnehaver.

Værdikæden er afgørende

Til gengæld er der, som Jens Klavsen siger, kommet meget mere af det, Fleggaard er god til. Og det kan deles op i tre segmenter: grænsehandel, grossisthandel og autoleasing. Alle tre områder, hvorom der i det senest offentliggjorte regnskab fra Fleggaard Holding står, at man har aflagt “et meget tilfredsstillende regnskab” for perioden. I seneste regnskabsår lød den samlede koncernomsætning på 6,5 mia. kroner, mens overskuddet nåede 466 mio. kroner. Væksten i det store familieejede selskab med hovedsæde i sønderjyske Kollund er organisk, men i høj grad også en følge af en ekspansiv forretningsstrategi, baseret på opkøb. Et meget klart og styrende princip i koncernens ekspansionsstrategi er en værdikædebetragtning. Med udgangspunkt i datterselskaberne ser Fleggaard Holding på både sidelæns integration, hvor man opkøber konkurrenter, baglæns integration, hvor man ser på aktører tidligere i værdikæden, samt forlæns integration, hvor man kigger på næste led i værdikæden.

Vækst i Fleggaard Leasing

Et godt eksempel på en forlæns integration i Fleggaard-koncernen er etableringen af bilhuset Fleggaard Auto under Fleggaard Leasings vinger. Koncernens leasingselskab, der egentlig blev etableret for at få styr på Fleggaards egen bilpark, er efterhånden en af Danmarks største uafhængige autoleasingfirmaer med flere end 10.000 biler på gaden. Selskabet har en bred vifte af fleksible leasingløsninger til både erhvervslivet og private og er bl.a. Danmarks største flexleasingselskab. For et års tid siden valgte Fleggaard Leasing at etablere sit eget bilhus for dermed at få fat i næste led i værdikæden. I bilhuset sælges en række af de biler, der er kommet retur til Fleggaard Leasing efter endt leasingperiode.

”Det giver god mening, da vi kan håndplukke de biler, vi sætter til salg ud fra det indgående kendskab, vi har fået til bilerne i løbet af leasingperioden, og dermed bliver det en god forretning for både kunden og os,” siger Jens Klavsen.

Købmandskab og risikostyring

Især på engroshandel er det gået rigtig stærkt de seneste år. Og det er ikke usandsynligt, at det fortsætter i samme høje hastighed fremover.

“Vi er dygtige til engroshandel med vores fem fantastiske virksomheder, og det kan sagtens være, at vi skal have flere, fordi her kan vi noget. Det vigtigste i engroshandel er købmandskab og risikostyring. Det er afgørende, at man kan styre sin risiko, fordi volumen på ordrerne er meget store, og marginalerne er små. Dermed er risikoen også større. Det gælder risiko på varelager, kunder, leverandører, betalinger, forsikring, logistik og distribution osv. Alt det er vi rigtig gode til at styre,” siger Jens Klavsen.

De fem engrosvirksomheder i porteføljen er Dangaard, Click Entertainment, Calgros, Famobra og ASWO, som tilsammen har datterselskaber i otte lande. Dangaard er det ældste selskab og er grossist inden for nonfood og livsstil. ASWO er grossist inden for reservedele og tilbehør, Calgros inden for levnedsmidler, og Famobra er udskilt fra Calgros for at fokusere mere på international handel, mens Click Entertainment opererer inden for gamingprodukter og -tilbehør. Både Click Entertainment og Calgros er købt til i løbet af de seneste to-fem år, mens Famobra er stiftet for et års tid siden.

Synergi i grænsehandlen

I grænsehandelsdelen har man etableret sig med nye butikker i Tallinn i Estland, der er et nyt marked for virksomheden. Og på det eksisterende marked Tyskland har man købt konkurrenterne Calle og Poetzsch.

“Når vi opkøber en virksomhed, skal den passe ind i Fleggaard-formlen: To plus to skal give fem. Og det er egentlig ret simpelt, for det betyder bare, at virksomheden skal kunne udvikle sig bedre ved at være en del af Fleggaard-koncernen. Hvis vi nu køber en virksomhed, og vi gør det lige så godt – eller skidt – som dem, vi køber af, er det hele jo lige meget. Vi skal tro på, at vi kan gøre det bedre. Der skal være en synergi. Ellers kan vi ikke skabe succeshistorier. Da vi fx købte Calle, blev vores volumen på grænsehandel meget større. Det betød, at vi kunne udnytte en masse synergier på fx indkøb. Og den synergi havde Calle ikke mulighed for at skabe uden os,” siger Jens Klavsen.

På udkig efter generationsskifter

På trods af den oprydning, der er foregået i Fleggaard Holding de seneste år, er der fortsat mange forskellige varer på hylderne. Det er ifølge Jens Klavsen en del af det, der gør familievirksomheder til noget særligt. At man har evnen til at se en mulighed i markedet og viljen og kræfterne til at handle på det. Og kombineret med godt købmandskab kan det skabe gode resultater. Derfor har koncernen også altid 10-15 projekter i gang i forretningsudviklingsafdelingen og endnu flere i støbeskeen. Projekterne er på vidt forskellige stadier i projektforløbet, ligesom der både kan være tale om interne forretningsudviklingsprojekter og deciderede opkøb.

Fleggaard Holding ser sig da også ofte om efter familieejede virksomheder, når man køber op. Og det skyldes bl.a., at der findes mange gode emner, der passer godt ind i Fleggaards setup.

“Der findes mange ejerledede virksomheder på vej mod generationsskifte, der bliver drevet rigtig godt, og dem er vi interesserede i, fordi vi bl.a. kan tilbyde kapital til at vokse for. Og så kan vi tilføre knowhow og et helt andet verdensbillede og potentiale i form af vores kunder og leverandører. Altså en masse synergier, der gør forretningen endnu bedre. Vi har volumen og stordriftsfordele. Og det gør, at en virksomhed, der måske er vokset to procent om året, kan løftes til at vokse 30 procent om året,” siger Jens Klavsen, der har stor forståelse for, at flere og flere ejerledede virksomheder ser sig om efter en køber frem for at gå efter et klassisk generationsskifte.

“Jeg kan godt forstå, at mange ejerledede virksomheder tænker i salg, for der er mange store udfordringer, der venter. Og man skal i mange tilfælde have en vis størrelse for at kunne tackle de udfordringer, der skal til for at drive en god virksomhed i fremtiden,” siger han.

Big Data og digitalisering

En af de indlysende udfordringer, som mange virksomheder har inden for ikke bare detail- og engroshandel, men i alle brancher, er den stigende digitalisering. Det gælder også Fleggaard, der ifølge Jens Klavsen har øje på den digitale udvikling, fordi man kan se, at det ændrer måden, der bliver drevet virksomhed på.

“Big Data og digitalisering kræver vores fulde opmærksomhed. Her skal vi hele tiden holde øje med, hvordan vi klarer os, og hvordan verden udvikler sig omkring os. Det betyder, at vi selvfølgelig skal sætte strøm til vores virksomheder. Det gælder alle dele af virksomheden, og det betyder, at vores medarbejdere skal lave forretning frem for alt. Ikke manuelle processer. Vi har projekter i alle dele af vores virksomhed, hvor vi forbedrer vores it-systemer, herunder bl.a. lagerstyring, lokalisationssystemer, driftssystemer, bogføringssystemer og logistiksystemer. Resultatet er, at vi i højere grad skal lade computeren lave arbejdet,” siger Jens Klavsen.

Amazon – trussel eller mulighed?

Så uanset det faktum, at Fleggaard Holding buldrer derudaf lige nu, er Jens Klavsen udmærket klar over, at fremtidig succes ikke er en selvfølge. Et af de helt store samtaleemner i den danske detailhandel i dag er Amazon, og hvordan de globale digitale markedspladser kommer til at påvirke hele detailsektoren. Flere opfatter Amazon som en trussel, og mange frygter ligefrem, at det amerikanske skræmmebillede kommer til at vælte detailhandlen omkuld. Hos Fleggaard ser man derimod muligheder.

“Vi skal ikke modarbejde de tendenser, der kommer og forandrer verden. Det kommer der ikke noget godt ud af. Vi skal fokusere på de muligheder, der opstår, når det sker. Fleggaard ser verden som hhv. indkøbskanaler og salgskanaler. Vi ser en enorm vækst på online salgskanaler, og her er Amazon en salgskanal for os,” forklarer Jens Klavsen.

Den offensive tilgang giver indtil videre pote for Fleggaard, der kan konstatere, at Amazon på seks måneder er blevet en af de største kunder for datterselskabet Click Entertainment.

Med en omsætning på et højt tocifret milliardbeløb og en stifter, der har rundet 60 år, er det svært at undgå nysgerrige spekulationer om, hvad der skal ske med familievirksomheden United Shipping & Trading Company (USTC) i fremtiden. Skal virksomheden børsnoteres, sælges eller overtages af en kapitalfond? Det har været hverdagen for familien bag USTC, der bl.a. omfatter Bunker Holding, Uni- Tankers og SDK.

“Min far har helt naturligt tænkt over virksomhedens fremtid i nogen tid. Og der har været flere interesserede købere, og der har også på tidspunkter været henvendelser omkring interessen for en børsnotering,” lyder det fra Nina Østergaard Borris, der aldrig har været i tvivl om, at hun ville spille en aktiv rolle i den virksomhed, der har fyldt så meget i hendes opvækst.

Nina Østergaard Borris erkender dog også, at det i lang tid ikke blev mere konkret end det. Men tidligere i år offentliggjorde familien, at fremtidens ejerskab, efter et længerevarende strategisk arbejde, nu er på plads, og at de to døtre inddrages dybere i virksomheden med det formål, at de skal gøres klar til at overtage virksomheden efter deres far.

“Vi har i fællesskab besluttet, at USTC også fremadrettet skal være en familieejet virksomhed, og det har vi nu bl.a. forankret i vores familiekontor, Selfinvest Family Office,” fortæller hun.

Ejerskabet er stadig sådan, at Torben Østergaard- Nielsen ejer virksomheden 100 pct., men der er lagt en plan for, hvordan ejerskabet skal være fremadrettet. Selve strukturen på ejerfordeling er der ikke taget beslutning om endnu.

“Vi har allesammen USTC meget tæt inde under huden. Vi er vokset op med virksomheden, og den er en integreret del af vores familie. Fra jeg var helt lille, har jeg været med rundt i de forskellige grene af vores aktiviteter i hele verden og oplevet, hvad det er, vi laver, på tæt hold,” husker Nina Østergaard Borris.

Et stort ansvar

Det var tilbage i 2014 i forlængelse af forløbet omkring OW Bunkers børsnotering og konkurs, at tankerne omkring virksomhedens fremtid for alvor begyndte at komme på dagsordenen i familien. Men det er først det seneste års tid, at brikkerne er faldet på plads, og det har været en følsom, men også lærerig og værdifuld proces. Både for familien og for virksomheden.

“Alene det at diskutere, om min søster og jeg overhovedet ville overtage virksomheden, er jo et enormt følsomt spørgsmål at tage op. Og det at tage sig tid til at tage den diskussion og få et overblik over, hvad det indebærer, er ikke noget, man bare lige gør over en brunch. Jeg tror, at min far i mange år har tænkt, at han simpelthen ikke ville byde os det at skulle arve virksomheden. Men vi har jo altid gerne villet det, og inderst inde er jeg sikker på, at det også var det, min far gerne ville. Det at få nogle professionelle rådgivere ind og hjælpe med at få taget de diskussioner har været en stor hjælp og en stor lettelse. Før det talte vi ikke om det. Ikke i detaljer, i hvert fald,” siger Nina Østergaard Borris.

Professionalisering af ejerskabet

I kølvandet på beslutningen om det fortsatte familieejerskab og generationsskiftet er der også sket en professionalisering af ejerskabet for at sikre, at det styres professionelt – både i anden generation og i fremtidige generationer. Dette skete som en forlængelse af, at Selfinvest Family Office blev etableret i 2015. Det, Nina Østergaard Borris kalder familiekontoret.

“Familiekontoret sikrer, at der er en ejerforankring og en kontinuitet, uanset hvor aktive vi som nuværende ejere er, men også i forhold til, hvor aktive de fremtidige generationer ønsker at være. P.t. har kontoret primært fokus på at administrere familiens formue og sikre investeringerne. Men i fremtiden kan vi jo ikke sige, hvor meget kommende generationer ønsker at deltage i virksomheden, og så har vi kontoret til at sikre, at ejerskabet forvaltes bedst muligt,” siger Nina Østergaard Borris.

Den konkrete inddragelse af Nina Østergaard Borris og hendes søster, Mia Østergaard Nielsen, har krævet, at det nye ejerskab har taget netop ejerskabet, strategien, værdierne og rollerne op til overvejelse.

“Det stod egentlig ret klart for min far, hvad der var hans værdier, men for det første skulle de værdier fortælles videre, og derudover var det også vigtigt, at min søster og jeg fik klarlagt de værdier, vi kommer med, så vi kunne enes om, hvad der er det lange sigte med vores ejerskab. Hvad vi står for, og hvad det er, vi gerne vil have gennemsyrer vores virksomheder. Den proces har vi brugt lang tid på,” siger Nina Østergaard Borris.

Værdierne på plads

Processen har ført til både en ejerstrategi og en familieforfatning. Der er nedsat et kvartalsvist ejerråd, hvor de tre ejere mødes med CEO for Selfinvest, Mikkel Hammershøj, og diskuterer strategien.

“Alle driftsselskaber skal rapportere ind til vores møder. Det gælder status på, hvordan det går i virksomheden, og om vi holder planen. Men det kan også være ønsker til initiativer, de gerne vil have vores vurdering af, samt andre lidt større strategiske beslutninger, vi som ejere skal være involveret i og tage stilling til,” siger Nina Østergaard Borris.

Samtidig har man indført en familiedag, hvor alle familiemedlemmer deltager. Formålet er at sikre forankring i familien, og at hele familien får viden og information om, hvad der foregår i de virksomheder, man ejer, og som er så stor en del af familien.

”Der er et langsigtet mål med det, vi har været igennem, og det er, at virksomheden skal eksistere i mange generationer fremover. Noget af det, vi har været meget konkrete omkring, er vores værdier, så alle er enige om, hvad vores ejerskab skal stå for,” forklarer Nina Østergaard Borris.

De tre ejere har defineret tre kerneværdier for koncernen, nemlig købmandskab, lederskab og ordentlighed.

“Købmandskab er et begreb, som jeg tror, alle danskere forstår. For os handler det om, at vi skal forstå at handle og stræbe efter maksimal profit på det, vi arbejder med. Lederskab betyder, at vi vil være de bedste i verden. Vi sætter barren højt og skal være ledendeinden for de forskellige selskabers segmenter. Det er det, vi siger til vores medarbejdere: Når vi gør noget, så gør vi det 100 pct., og vi gør det ordentligt. Det bedste er ikke godt nok. Ordentlighed er også en væsentlig dimension, og her kan man sige, at familieejerskabet kommer tydeligt i spil. For det kan godt være, at vi vil være de bedste, og at vi stræber efter maksimal profit, men vi opfører os ordentligt. Over for omverdenen, medarbejderne, kunderne og samarbejdspartnerne,” siger Nina Østergaard Borris, som understreger, at værdierne allerede lever ude i virksomheden og i driftsselskaberne, og at mange af dem mere eller mindre formelt har eksisteret under hele ejerskabet.

“Men det er vigtigt at få den slags formaliseret, så vi kan gå ud og kommunikere det. Jeg har brugt meget tid på at komme rundt i virksomhederne og fortælle om processen og de værdier og roller, vi har defineret. Og ikke mindst hvad det hele betyder for dem. Det kommer vi også fremadrettet til at bruge tid på,” siger Nina Østergaard Borris, som mærker en positiv opbakning til beslutningen om, at virksomheden fortsætter i familiens ejerskab, og at de værdier, den er bygget op omkring, også i bund og grund kommer til at være bærende fremadrettet.

Aktive ejere – men ikke topledere

Både Torben Østergaard-Nielsen, Mia Østergaard Nielsen og Nina Østergaard Borris har en ambition om at være aktive ejere i virksomheden og altså udøve aktivt ejerskab. Men ingen af dem har ambitioner om fremadrettet at indgå i ledende roller i driftsselskaberne. Torben Østergaard-Nielsen har flyttet sig fra driften til en mere overordnet strategisk position i form af bestyrelsesposter. Nina Østergaard Borris og Mia Østergaard Nielsen har udviklet sig i samme retning, hvor man har været involveret i driften, men mere og mere flytter over i ejerrollen.

Man har med ejerforfatningen også besluttet princippet om, at det til alle tider og på alle poster skal være den bedst egnede, der besidder en specifik funktion i virksomheden.

“Vi går efter at være de bedste ejere og aktive sparringspartnere for vores ledere, så vi kan støtte dem i driften. Man bliver ikke en god leder, fordi man har et bestemt efternavn, men når det er sagt, så betyder familietilknytningen, at man vil virksomheden det bedste, men det afgørende er, at man også skal kunne det bedste for virksomheden,” siger Nina Østergaard Borris.

Fokus på synergier

Nina Østergaard Borris sidder p.t. i Bunker Holding med ansvaret for større strategiske opkøb og investeringer. Hun har desuden fokus på forbedring af synergier i USTC-koncernen. I kølvandet på det Family Governance Programme, Torben, Mia og Nina har været igennem, er man blevet mere opmærksomme på de synergier, der er mellem de forretningsområder og driftsselskaber, man ejer. De synergier vil man nu have mere styr på.

“Købmandskab er en del af vores værdier, og her kan vi se, at der er for mange synergier, vi ikke føler, at vi får udnyttet. Vi ejer bl.a. tankskibsselskaber, olieselskaber og shippingselskaber, og det er klart, at med de virksomheder, vi ejer, er der en masse synergier. Det kommer vi til at gøre noget ved fremover,” siger Nina Østergaard Borris, som har nedsat et USTC-forum med en række medarbejdere fra driftsselskaberne, der skal sikre en bedre udnyttelse på tværs af forretningsområderne.

“Fremadrettet vil min rolle nok flytte sig mere i retning af USTC, men der er ikke lagt en tidsplan for det. Jeg har stadig en masse at gøre i Bunker Holding,” siger Nina Østergaard Borris.

I løbet af de seneste fem år har familien bag Haldor Topsøe A/S haft usædvanlig meget at se til. Efter at stifter Haldor Topsøe gik bort i 2013, har man gennemført et omfattende generationsskifte samt en gennemgribende professionalisering af hele virksomheden, og i disse måneder er man i fuld gang med at lede efter en investor, der kan gøre Haldor Topsøe A/S klar til yderligere vækst. Formentlig ender det med en børsnotering i en ikke alt for fjern fremtid.

“Det har været en intensiv rejse. Det har ikke været nemt, men jeg er stolt af, at det er lykkedes for familien at nå så langt, som vi er i dag,” lyder det fra familiens talsmand og bestyrelsesformand for Haldor Topsøe Holding A/S, Jakob Haldor Topsøe, der er barnebarn af stifteren.

Familien var ikke forberedt

Det er måske for meget at sige, at det kom som et chok for familien, at man pludselig stod til at overtage Haldor Topsøes livsværk, men det lå ikke i kortene før for 10 år siden.

I lang tid var der ingen udsigt til, at familien skulle overtage Haldor Topsøe A/S, og det skyldtes ikke uvilje fra hverken ejerleder Haldor Topsøe eller familien selv. Det skyldtes, at virksomheden fra 1972 til 2007 kun delvist var ejet af Haldor Topsøe selv. Han ejede 50 pct. af virksomheden, mens den italienske olie- og gaskoncern ENI ejede den anden halvdel.

På trods af at partnerskabet aldrig blev rigtig vellykket, lykkedes det alligevel ikke at finde en vej ud af det for nogen af parterne. Ifølge ejeraftalen ville den italienske partner få kontrollen med selskabet, når Haldor Topsøe døde, og bedst da alle havde indstillet sig på, at det ville blive sådan, skete der pludselig noget, som fuldstændigt ændrede fremtiden for stifter, virksomhed og arvingerne. I 2007, lige før finanskrisen, lykkedes det på mirakuløs vis Haldor Topsøe, i en alder af 94 år, at låne svimlende 2,6 mia. kroner og købe sin virksomhed tilbage.

“Det kom helt ud af det blå. Der var ingen, som troede på, at min farfar nogensinde ville få mulighed for at købe virksomheden tilbage. Men som et resultat af mange heldige omstændigheder lykkedes det ham at finde en bank, der ville låne ham pengene, samtidig med at den italienske medejer pludselig viste interesse for at sælge,” fortæller Jakob Haldor Topsøe.

Nærmest fra den ene dag til den anden var familien derfor ikke alene arvinger, men også kommende virksomhedsejere. Og på det tidspunkt var det kun stifter Haldor Topsøe og Jakob Haldor Topsøes onkel, Henrik Topsøe, en højt anerkendt forsker, der var aktive i virksomheden.

“Ingen i familien var kørt i stilling til at påtage sig hverken ejerskab eller ledelse af Haldor Topsøe. Så vi stod pludselig med udsigten til at overtage et enormt ansvar i form af ejerskab og ledelse af en global højteknologisk virksomhed med en milliardomsætning og mere end 2.000 medarbejdere. Og vi var slet ikke forberedte på opgaven,” siger Jakob Haldor Topsøe.

En klassisk ejerleder

Haldor Topsøe drev sin virksomhed som en klassisk ejerleder, hvor viden og beslutningskraft i en vis udstrækning var samlet ét sted, nemlig hos ham. Da han gik bort som 99-årig i 2013, ventede der arvingerne et stort arbejde med at sikre virksomhedens fortsatte strategi uden stifteren. Dernæst et langt sejt træk med at få beskrevet virksomheden, etableret en ny governance-struktur og sikre hele koncernens fremtid. Der ventede en professionalisering, men også en oplæringsproces.

“Vi skulle lære at forstå, hvad governancestruktur og ejerstrategi var. Og ikke mindst hvorfor det er vigtigt med en governance-struktur og en ejerstrategi, når man er mange om at eje og lede en virksomhed,” forklarer Jakob Haldor Topsøe, der vurderer, at familien sammenlagt har holdt omkring 100 familiemøder og workshops for at komme til enighed om, hvordan ejerskabet og strategien skulle være fremadrettet.

Som familiens talsmand og bestyrelsesformand for Haldor Topsøe Holding A/S lægger han ikke skjul på, at det har været en hård proces.

“Vi er ikke anderledes end andre familier, og jeg tror, de fleste kan forholde sig til, at når man som familie skal håndtere at arve en virksomhed med en milliardomsætning, så vækker det nogle følelser i folk. Jeg synes, at vi som familie har klaret det utrolig godt, men det har da været hårdt. Hvis der er noget, vi har lært, så er det: agree to disagree. Altså at acceptere at vi alle har forskellige holdninger, og at vi derfra skal finde den bedste løsning, som vi alle bakker op om bagefter. Vi respekterer hinandens holdninger og følelser, men accepterer også, at vi har en governance-struktur, der gør, at følelserne bliver taget ud af ligningen. Det fungerer rigtig godt, fordi det foregår inden for en struktur, alle har været med til at beslutte og derfor har medejerskab af,” forklarer Jakob Haldor Topsøe.

Nyt ejerskab og ny struktur

Familien vedtog den nye struktur i 2015 og er fortsat i implementeringsfasen af at få ejerstrategien ført ud i livet. Aktionærforsamlingen – bestående af de 14 direkte efterkommere i anden og tredje generation – varetager ejerskabet. 90 pct. af ejerkapitalen er fordelt på de 10 børnebørn, mens 10 pct. ejes af de fire efterkommere i anden generation. Til gengæld har anden generation majoriteten af stemmerne. Holdingselskabets bestyrelse består i dag af fire familiemedlemmer, der er på valg hvert år.

“Det er i holdingselskabet, vi diskuterer vores ejerskab og beslutter, hvad vi vil som ejere. Og vi vil være aktive ejere, og det betyder bl.a., at vi træffer vores beslutninger i holdingselskabet som én aktionær. Driftsselskabet oplever os derfor som 1 aktionær og ikke 14, hvilket vi ser som afgørende vigtigt for, at vores beslutninger er effektive og klare ift. driften. I driftsselskabet sidder to familiemedlemmer i bestyrelsen, som dermed er i klart undertal. På denne måde sikrer vi, at familien ikke bare gennemtrumfer sine egne beslutninger. Det er vigtigt for os, at der altid foregår en frugtbar diskussion med de dygtige professionelle bestyrelsesmedlemmer, vi har siddende omkring os,” uddyber Jakob Haldor Topsøe.

Sikring af fremtiden

Det er familiens guiding principles, at virksomheden til alle tider kommer før familien, at den bliver drevet professionelt, og at familien vil være den bedst mulige ejer for Haldor Topsøe A/S. På det sidste punkt har familien efter lange overvejelser erkendt, at man har brug for at gøre noget for at være de bedste ejere: Haldor Topsøe A/S skal vokse for at forblive konkurrencedygtig. Og det er på den baggrund, at Haldor Topsøe Holding A/S tidligere på året offentliggjorde, at man ser sig om efter en investor med henblik på en senere børsnotering.

“Vi har erkendt, at vi ikke på alle parametre er den bedste ejer, men det er ikke noget, vi er gået til med lethed. Det er følsomt pludselig at tale om at give afkald på en del af ejerskabet,” siger Jakob Haldor Topsøe.

Verdensmester og miniput

Haldor Topsøe A/S er verdens førende inden for såkaldt heterogen katalyse, men konkurrenterne tæller internationale giganter som fx Honeywell og BASF, der er mange gange større end Haldor Topsøe A/S, og som derfor har flere muskler.

“Det kræver en enorm indsats inden for forskning og udvikling at være førende på vores område, og det kræver, at vi kan investere mere aggressivt, evt. også ved at deltage i konsolidering af branchen, eksempelvis via opkøb af andre virksomheder. Vi skal bruge flere ressourcer, end vi har p.t. for at bevare og udvikle vores position på det globale marked. Relativt til vores konkurrenter bruger vi en meget høj andel af vores omsætning på forskning og innovation, men i absolutte tal bruger vi stadig færre midler end vores konkurrenter. Og vi kan ikke sætte farten op til det, vi ønsker, for vi har ikke kapitalen,” forklarer Jakob Haldor Topsøe.

Familien overvejede også at børsnotere virksomheden med det samme, men vurderede, at det ville være for stor en mundfuld lige nu.

“Vi har været i gang med en omfattende professionaliseringsproces, og vi har levet en ikke-børsnoteret tilværelse i lang tid. Der stilles meget store krav til virksomheder på børsen, og det tager tid at forberede virksomheden til det. Vi har ikke prøvet det før, og derfor leder vi efter en partner, der kan hjælpe os. Det kan være nogen, der kender vores industri eller nogen, der måske har forbindelser til nye, vigtige markeder, og det kan meget vel blive en kapitalfond med erfaring i strategiske opkøb og som også gerne har erfaring i at gøre en virksomhed klar til en børsnoteret tilværelse,” lyder det fra Jakob Haldor Topsøe, der derimod ikke tror på, at der kan blive tale om en industriel investor.

“En industriel investor vil med stor sandsynlighed være begyndelsen til enden for Haldor Topsøe som selvstændig virksomhed,” lyder det.

Hvad ville stifteren sige?

Til spørgsmålet om hvad stifteren ville have sagt til den fremtid, der tegner sig for hans livsværk, svarer Jakob Haldor Topsøe:

“Der er en kæmpe forskel på at eje, lede og dermed bestemme over en virksomhed ene mand og så at være 14 ejere. Guderne skal vide, at vi har den største kærlighed til vores far og bedstefar. Jeg er sikker på, at han ville have forstået, at vi skal forholde os til nutiden. Og realiteten er, at hvis vi tager en investor ind, så skal der være en exitmulighed, og dér er en børsnotering det mest oplagte. Og det at inddrage en minoritetsaktionær i virksomheden var ikke fremmed for ham. Jeg tror, han ville være nået til samme konklusion, som vi er kommet til, men det er egentlig ikke det, der er vigtigt. Det, der er vigtigt, er, at vi forholder os til den situation, vi er i i dag og agerer ud fra, hvad vi mener, er den bedste vej frem for virksomheden,” lyder det fra Jakob Haldor Topsøe, der forventer en afklaring på investorsituationen i de første måneder af 2019.

Set udefra ligner det et klassisk generationsskifte i en ejerledet virksomhed, når Mads Kann-Rasmussen sidder placeret som adm. direktør for VKR Holding. Han er barnebarn af stifter Villum Kann Rasmussen og søn af den mangeårige topchef Lars Kann-Rasmussen.

Meget er dog anderledes, end da både Villum og Lars Kann-Rasmussen drev virksomheden. Dengang var generationsskiftet fra far til søn en naturlighed. I dag er det en beslutning, der bliver taget af en professionel bestyrelse, i øjeblikket med Søren Bjerre-Nielsen i spidsen.

CXO Magasinet har talt med Mads Kann-Rasmussen og bestyrelsesformand i VKR Holding, Søren Bjerre-Nielsen, om forandringerne i VKR Holding, samarbejdet mellem dem og arbejdet for at sikre den bedste fremtid for en af Danmarks største industrivirksomheder.

“Alle familieejede virksomheder gør sig grundige tanker om, hvem der skal føre ejerskabet og virksomheden videre. Hvem er den bedst egnede, hvordan sikrer man beslutningskraften fremover osv. Det samme har vi gjort med VKR Holding. Man kan sige, at man har erstattet den klassiske fabrikant og ejerleder med en governancestruktur, hvor ejerskabet og driften er adskilt, fordi vi mener, at det er det bedste for virksomheden,” forklarer bestyrelsesformand for VKR Holding, Søren Bjerre-Nielsen.

Den forholdsvis nye governancestruktur betyder også, at Mads Kann-Rasmussens rolle er markant anderledes end den, både hans far, Lars Kann-Rasmussen, og farfar, Villum Kann Rasmussen, spillede i de år, hvor de sad på alle væsentlige poster i familievirksomheden.

“Man må ikke forveksle Mads Kann-Rasmussens rolle med fabrikantens – eller koncernchefens – der sidder med det fulde ansvar for alt, hvad der foregår i hele koncernen. Mads Kann-Rasmussen er adm. direktør i VKR Holding med det ansvar, der ligger naturligt i den specifikke rolle. Og han står til ansvar for bestyrelsen,” forklarer Søren Bjerre- Nielsen.

Mads Kann-Rasmussen har siddet som adm. direktør for VKR Holding siden 2016, hvor selskabet var tvunget til at skifte den daværende direktør ud med kort varsel på grund af alvorlig sygdom. Han var velkvalificeret, havde ledererfaring og var dybt involveret i den strategiproces, der på det tidspunkt var i fuld gang. Og derfor var han det rigtige valg på det tidspunkt. Han er uddannet cand.merc. (International Business) og arbejdede i tiden op til udnævnelsen som global chef for VELUX Modular Skylight i VELUX Gruppen.

Ingen krav om en aktiv familie

Familievirksomheden er opbygget i tre niveauer: VILLUM Fonden, VKR Holding og driftsselskaberne, herunder VELUX, der producerer ovenlys- og tagvinduer, samt DOVISTA, der opererer inden for facadevinduer. Øverst er VILLUM Fonden, der er en almennyttig fond, som ejer 90 pct. af selskabet, mens familiens to A-aktionærer ejer de resterende 10 pct. Fondens rolle er bl.a. at uddele midler, mens ejerskabet i forhold til driften er forankret i VKR Holding. Under holdingselskabet ligger driftsselskaberne. Alle niveauer har selvstændige ledelser og bestyrelser, og hvor det tidligere var muligt for et familiemedlem at sidde som formand for bestyrelser på alle tre niveauer, anses dette ikke mere for hensigtsmæssigt.

“Der er ingen i familien, der har krav på eller ret til at sidde på bestemte poster. Det vil sige, at vi har ingen krav om, at familien skal være aktiv. Familien er opfordret til at deltage i virksomheden, hvis interessen er der. Men der er ikke noget minimumskrav i forhold til deltagelse. Vi opererer til gengæld med et såkaldt maksimumkrav, således at der ikke må sidde familie eller eksterne repræsentanter på alle tre niveauer. Vi har de regler for at sikre, at vi hele tiden kan tiltrække de bedste mennesker til vores virksomheder og bestyrelser. Der må ikke være en mistanke om, at familien tager de væsentligste beslutninger uden om bestyrelserne,” siger Mads Kann-Rasmussen.

Må ikke blive en skyggeformand

Som både adm. direktør i holdingselskabet og familiemedlem er Mads Kann-Rasmussen bevidst om sin rolle og de risici, der er for, at hans position kommer til at overskygge kommandovejene.

“Jeg sidder i nogle af forretningsområdernes bestyrelser, og med min familierelation og ganske vist lille del af ejerskabet er der jo en klar risiko for, at jeg bliver en slags skyggeformand, hvis jeg ikke passer på. Sådan må det ikke ende. Vores bestyrelsesmedlemmer og -formænd er valgt, fordi de er de bedste til opgaven, og så hjælper det jo ikke noget, at jeg står i vejen for dem. Og det er vigtigt, at alle i bestyrelsen kender til rollefordelingen og bakker op om formanden,” siger Mads Kann-Rasmussen, som understreger, at netop dette forhold er kernen i, hvad governancereglerne går ud på.

“Det interessante er jo, at vi ikke er underlagt regler, der kræver, at vi efterlever en bestemt governance. Det er noget, vi har besluttet at gøre, fordi vi mener, det er bedst for virksomheden. Men det betyder også, at der er en stor kommunikationsopgave i at forklare alle vores medarbejdere og bestyrelsesmedlemmer, at vi mener det alvorligt. Og derved friholde alle parter fra tanken om, at det alligevel er familien, der bestemmer det hele,” lyder det fra Mads Kann-Rasmussen.

Søren Bjerre-Nielsen supplerer: “Du kan ikke give dygtige mennesker et ansvar uden at give dem kompetencerne til at handle ud fra det ansvar, de er givet. Det er afgørende, at vi agerer professionelt. Nogle gange er kommunikationsvejene naturligvis mere direkte i en familieejet virksomhed, idet familien naturligt mødes oftere og kan tale sammen om alt muligt, der foregår i virksomheden. Men beslutningerne bliver taget professionelt og helt efter de regelsæt, der er besluttet,” forklarer Søren Bjerre-Nielsen.

VKR Holding har fx etableret en systematisk mødestruktur med både datterselskaberne og deres bestyrelser samt med ejerne – det gælder både aktionærrepræsentanterne fra familien og fra VILLUM Fondens bestyrelse.

“Vi orienterer ejerne, som vi ville orientere aktiemarkedet og analytikere. Vi sender dem en kvartalsmæssig rapport, der giver dem overblik over, hvordan det går med virksomheden, og så holder vi møder relateret hertil, hvor vi drøfter eventuelle spørgsmål, vi mener er relevante at diskutere med ejerne. Den struktur skal sikre, at vi stadig har en forankring i ejerskabet, så ejerne ikke pludselig får en fornemmelse af, at virksomheden er på vej i en helt anden retning, end man ønsker,” siger Søren Bjerre-Nielsen.

Familiens og fondens rolle

Som hovedaktionær ejer VILLUM Fonden de fleste B- aktier. Ejerskabet og indflydelsen deler fonden med Lars Kann-Rasmussen og Hans Kann Rasmussen, der begge er A-aktionærer med udvidet stemmeret. Aktiestemmerne er fordelt således, at er to ud af de tre aktionærer enige, kan der træffes beslutninger på VKR Holdings generalforsamling. I realiteten havde Villum Kann Rasmussen oprindeligt tænkt sig, at fonden skulle overdrages hele ejerskabet og kontrollen med virksomheden. Både Søren Bjerre- Nielsen og Mads Kann-Rasmussen glæder sig over den nuværende konstruktion, fordi den kombinerer det almennyttige med familieforankringen.

“Familiens rolle i det lange perspektiv er muligheden for at fastholde kontrollen gennem generationer. Dermed er familieejerskabets formål at motivere efterkommere til at blive gode A-aktionærer, så der i hver generation er to personer, der har lysten, viljen og evnen til at være A-aktionærer. Skulle det på et tidspunkt ikke være tilfældet, så er det muligt for familien at overlade den fulde kontrol til fonden. Det løser et andet problem i forhold til familievirksomheder, nemlig hvordan man kommer ud af virksomheden, hvis man ikke har lyst eller interesse. Eller ikke tror på det,” siger Mads Kann- Rasmussen.

Et andet vigtigt regelsæt er, at aktierne kun må ejes af direkte efterkommere og fonden. De kan ikke arves ud af familien. Det var stifterens ønske, at der ikke kommer eksterne ejere ind i virksomheden.

Fokus på vækst fremadrettet

I øjeblikket mangler familiens motivation ikke. Tværtimod. Og resultaterne gør heller ikke. VKR Holding skaber så meget overskud, at man aktivt leder efter investeringsmuligheder. Det har man i realiteten gjort siden 2016.

“Allerhelst vil vi gerne have, at forretningsområderne selv finder noget spændende at investere i, og som vi kan finansiere for dem. Det er alt andet lige mindre risikabelt at købe op på den måde end at investere i et helt nyt forretningsområde. Hvis ikke det lykkes, vil vi også godt investere i nye forretningsområder i VKR-regi,” fortæller Mads Kann-Rasmussen.

Det potentielt nye forretningsområde skal overholde nogle kriterier for at komme i betragtning. Miljøprofilen skal være på plads. Det ligger i VKR Holdings DNA, at man kun investerer i dagslys, frisk luft og bedre miljø.

“Vi kigger en del på byggematerialer, fordi det er noget af det, vi kender til i forvejen. Vi går dog også videre end det,” lyder det fra Mads Kann-Rasmussen.

Når danske familieejede virksomheder sammenligner sig selv med resten af verden, har de al mulig grund til at være stolte. I en verden med skærpet konkurrence og markeder i konstant forandring evner danske familievirksomheder i højere grad at skabe vækst end familievirksomheder globalt.

Ifølge PwC Family Business Survey 2018, som er gennemført med deltagelse af næsten 3.000 virksomheder globalt og i Danmark, er forklaringen på succes summen af en række faktorer. Særligt interessant er det at se, at virksomhederne selv tillægger deres værdier en væsentlig betydning for deres samlede succes.

Af analysen fremgår det, at langt størstedelen af virksomhederne har en klar fornemmelse af fælles værdier samt en klar mission. Dertil kommer, at værdierne tillægges en afgørende rolle for de familieejede virksomheders generelle omdømme, deres konkurrenceevne og deres evne til at tiltrække og fastholde arbejdskraft. De sidste elementer hører vel at mærke samtidig til blandt virksomhedernes største udfordringer både globalt og nationalt, viser PwC Family Business Survey 2018.

Markant højere vækst i Danmark

PwC Family Business Survey 2018 viser, at de danske virksomheder er gode til at skabe vækst. Næsten otte ud af ti har oplevet fremgang i omsætningen det seneste regnskabsår (78 pct.), og mere end halvdelen har skabt tocifrede vækstrater (53 pct.). På begge parametre klarer de sig klart bedre end familievirksomheder globalt (69 pct. hhv. 34 pct.).

Der er flere mulige forklaringer på, hvorfor de danske familievirksomheder klarer sig bedre. Først og fremmest ser vi, at de har anlagt et internationalt fokus.

De danske familieejede virksomheder opererer i høj grad i flere lande, hvilket gælder for 75 pct. mod 50 pct. globalt.

En stor andel af de danske virksomheder har desuden eksport til andre lande, sammenlignet med familievirksomheder globalt set (90 pct. mod 70 pct. globalt). Også fremadrettet har danske virksomheder, ifølge PwC Family Business Survey 2018, mere fokus på globalisering. Langt flere danske familievirksomheder forventer således at finde nye eksportmarkeder de kommende to år (60 pct. mod 38 pct. globalt).

“Danmark har altid været afhængig af samhandel med andre lande, og det er netop en af vores styrker. Mange af virksomhederne har desuden arbejdet med et decideret globalt fokus. Den store udfordring bliver fremadrettet at kunne tiltrække den rette arbejdskraft,” siger Ulrik Ræbild, partner i PwC.

En af de danske familieejede virksomheder, der oplever stærk fremgang på nye markeder, er detailvirksomheden Søstrene Grene, hvor omsætningen er vokset kraftigt de seneste år.

I løbet af de næste tre år er det desuden planen at fordoble antallet af butikker i hele verden med særligt fokus på vækst i Vesteuropa og Japan.

“Vi er ambitiøse, og vi forventer den samme vækst fremadrettet, som vi har oplevet de seneste år, nemlig mellem 35 og 40 pct. Men vi er ikke nødt til at fremtvinge væksten for at tilfredsstille nogle udenlandske ejere eller blive klar til en børsintroduktion; det er vores virksomhed, og det er os, der bestemmer. Vi kan vokse i det tempo, der giver mest mening for forretningen, og hvor sjælen følger med,” forklarer Mikkel Grene, der er CEO hos Søstrene Grene og ejer virksomheden sammen med sin bror, Cresten Grene.

Færre klassiske generationsskifter

Iøjnefaldende er det også, at de danske familieejede virksomheder i højere grad end på globalt plan inddrager udefrakommende ledere i deres virksomheder.

Den tendens ser ud til at blive endnu tydeligere de kommende år, da analysen viser en successionsplanlægning, hvor kun hver tiende danske familieejede virksomhed har en plan om at overdrage ejerskab og ledelsesopgave til næste generation (mod 37 pct. globalt).

I en fjerdedel af de danske virksomheder forventes ejerskabet, men ikke ledelsesopgaven, at blive overdraget. Og mere end halvdelen (53 pct.) har på nuværende tidspunkt ikke en plan for at overdrage hverken ledelsesopgaven eller ejerskabet til næste generation.

Globalt er det hele 57 pct. af virksomhederne, der har planer om at overdrage ledelsesopgaven og/eller ejerskabet til næste generation.

I Danmark er det ifølge PwC Family Business Survey 2018 kun 40 pct. af virksomhederne, der i øjeblikket har familiens næste generation på lønningslisten mod 65 pct. globalt set. Som konsekvens af dette kan omfanget af familieejede virksomheder i Danmark meget vel falde fremover, lyder det fra ekspert i ejerledede virksomheder og professor ved Københavns Universitet og INSEAD, Morten Bennedsen.

”Vi ser herhjemme en tendens til, at stadig færre familieejede virksomheder går i arv. Hvor kulturen i mange andre lande stadig er meget familieorienteret i forretningssammenhæng, er der herhjemme i dag andre socioøkonomiske faktorer, der gør sig gældende. Det vil sige, at vores familiemønster i dag er anderledes, med mange skilsmisser, med børn, der vil til byen og have en uddannelse og stå på egne ben frem for at overtage en familievirksomhed i provinsen. Så vi er gået fra, at det tidligere var forældrenes ønsker, der blev fulgt, til at det nu skal være et fælles ønske fra både børn og forældre, før virksomheden går i arv,” siger Morten Bennedsen.

Flere børsnoteringer på vej

I forlængelse af de forventede forandringer i ejerskabet hos de familieejede virksomheder er der også noget, der tyder på, at vi kan se frem til flere børsnoteringer i de kommende år.

I hvert fald svarer flere end hver tredje (35 pct.) af de danske familieejede virksomheder, at de vil overveje at børsnotere virksomheden eller placere aktier hos udvalgte institutionelle investorer i fremtiden (25 pct. globalt). Og hver fjerde svarer, at dette vil være den mest attraktive måde for dem at skaffe ny kapital på for at udvikle virksomheden.

Flere overvejer også at bringe kapitalfonde eller andre familier ind for at skaffe kapital (41 pct.). En af de børsnoteringer, der kan komme i spil, er forskningstunge Haldor Topsøe A/S, hvor man i de senere år har været igennem både et generationsskifte og en professionalisering af virksomheden. I første omgang ser man sig om efter en ekstern partner, der måske kan være løftestang for en senere børsnotering.

“Vi har været i gang med en omfattende professionaliseringsproces, og vi har levet en ikke-børsnoteret tilværelse i lang tid. Der stilles meget store krav til virksomheder på børsen, og det tager tid at forberede virksomheden til det. Vi har ikke prøvet det før, og derfor leder vi efter en partner, der kan hjælpe os. Det kan være nogen, der kender vores industri og måske har forbindelser til nye, vigtige markeder. Og det kan meget vel også blive en kapitalfond med erfaring i strategiske opkøb, og som også gerne har erfaring i at gøre en virksomhed klar til en børsnoteret tilværelse,” lyder det fra bestyrelsesformand Jakob Haldor Topsøe, Haldor Topsøe Holding A/S.

Han pointerer, at det næppe vil blive en industriel investor, da en sådan ”med stor sandsynlighed vil være begyndelsen til enden for Haldor Topsøe som selvstændig virksomhed.”

Styrket struktur

PwC Family Business Survey 2018 tegner også et billede af en styrket strukturering af de danske familievirksomheder, hvilket man fx ser ved, at flere af dem har overdraget den daglige ledelsesopgave til udefrakommende ledere (20 pct. mod 9 pct. globalt). Desuden benytter flere end halvdelen af de danske virksomheder sig af formaliserede og nedskrevne strategiplaner (55 pct. mod 49 pct. globalt).

“Vi kan konstatere, at de danske familieejede virksomheder har klaret sig rigtig godt de seneste år. Endda bedre end familievirksomheder på globalt plan, som i øvrigt også har gjort det godt. Jeg tror, at en væsentlig forklaring skal findes i, at de danske familieejede virksomheder er blevet mere strukturerede og diversificerede i den forstand, at de har fundet en bedre balance i forhold til brug af flere eksterne ledelseskræfter i både direktion og bestyrelse. Det har styrket den strategiske planlægning og eksekvering, og samtidig har man evnet at holde fast i de bærende værdier, som familien qua sit ejerskab er eksponent for. De har så at sige taget det bedste fra begge verdener og bragt det sammen,” forklarer Ulrik Ræbild, partner i PwC.

Det øgede samspil mellem familieejerskabet og de eksterne ledelseskræfter kan være en forklaring på, at familieejede virksomheder herhjemme i højere grad end globalt set har nedskrevet og formaliseret en strategiplan for de næste tre til fem år.

Af de danske familievirksomheder, der har en strategiplan, har hele 94 pct. kommunikeret planen internt, og 84 pct. har indarbejdet den i den finansielle planlægningsproces.

En af de familievirksomheder, der er lykkedes med at inddrage eksterne ledelseskræfter, og som arbejder struktureret med strategiplaner både på koncernniveau og i alle datterselskaber, er Fleggaard Holding, der bl.a. er store på grænsehandel og engroshandel. Her er Jens Klavsen hentet ind, og han har nu i 13 år siddet som adm. koncerndirektør med 11 regnskabsrekorder bag sig.

“At være strategisk handler om mange ting. For os handler det bl.a. om at vide, hvad man er god til, og hvad man ikke er god til. Og ikke mindst at handle ud fra den viden. Hvis du havde betragtet vores koncern for femten år siden, så havde vi flere virksomheder og flere forskelligartede aktiviteter, end vi har i dag. Men vi har fundet ud af, at det ikke er alt, vi er gode til. Det har vi erkendt, og derfor har vi ikke de aktiviteter mere. Til gengæld har vi meget mere af det, vi er gode til,” siger Jens Klavsen, der understreger, at man har lært sig at være strategisk i alt, hvad man gør.

Tillid til egen forretningsmodel

De danske familieejede virksomheder har stor tillid til egen forretningsmodel. Det kommer i PwC Family Business Survey 2018 til udtryk ved, at kun 3 pct. af de danske virksomheder forventer at ændre deres forretningsmodel betydeligt de kommendeto år, hvor det globalt set er 20 pct., der forventer dette. Ifølge PwC Family Business Survey 2018 planlægger seks ud af ti danske virksomheder samtidig at sætte ekstra tryk på den digitale agenda. Hos Fleggaard Holding er man allerede i fuld gang.

“Vi skal ikke modarbejde de tendenser, der kommer og forandrer verden. Det kommer der ikke noget godt ud af. Vi skal fokusere på de muligheder, der opstår, når det sker. Fleggaard ser verden som hhv. indkøbskanaler og salgskanaler. Vi ser en enorm vækst på online salgskanaler,” forklarer adm. koncerndirektør Jens Klavsen.

De danske virksomheder føler sig dog mere sårbare i forhold til digital disruption, end vi ser det hos familievirksomheder globalt (35 pct. mod 30 pct. globalt).

“Det er min oplevelse, at de danske familieejede virksomheder er rigtig godt med, hvad angår digitalisering, i forhold til resten af verden. Og der er en bevidsthed om, hvad digitaliseringen bringer med sig af muligheder. Denne udvikling betyder også helt naturligt, at man forretningsmæssigt bekymrer sig mere om risikoen for digital disruption og cyberangreb, end man umiddelbart gør i resten af verden, hvor man mange steder ikke er helt så langt fremme,” siger Ulrik Ræbild.

Værdier har stor effekt

En høj andel af de familieejede virksomheder tillægger både herhjemme og globalt de fælles værdier i virksomheden meget høj betydning for deres generelle performance.

Værdierne er, ifølge PwC Family Business Survey 2018, med til at styrke tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere, omdømme, konkurrenceevne, omsætning og indtjening.

Otte ud af ti virksomheder fortæller, at de har en fælles forståelse af virksomhedens mission og værdier. Stort set samme høje andel (78 pct.) af de danske familievirksomheder har en nedskrevet vision og mission, mens det gælder for 68 pct. globalt.

I United Shipping & Trading Company (USTC) har familien defineret tre kerneværdier for koncernen, nemlig købmandskab, lederskab og ordentlighed.

“Købmandskab er et begreb, som jeg tror, alle danskere forstår. For os handler det om, at vi skal forstå at handle og stræbe efter maksimal profit på det, vi arbejder med. Lederskab betyder, at vi vil være de bedste i verden. Vi sætter barren højt og skal være ledende inden for de forskellige selskabers segmenter. Det er det, vi siger til vores medarbejdere: Når vi gør noget, så gør vi det 100 pct., og vi gør det ordentligt. Så ordentlighed er også en væsentlig dimension,” siger Nina Østergaard Borris, bestyrelsesmedlem og næste generation i USTC.

Generelt vurderer knap ni ud af ti virksomheder, at værdierne giver dem et bedre omdømme i markedet og hos kunder (hhv. 88 pct. i Danmark og 87 pct. globalt). Og lige så mange i Danmark mener, at værdierne gør dem mere attraktive i forhold til at skaffe nye medarbejdere (88 pct. mod 79 pct. globalt).

Lidt færre men stadig otte ud af ti (81 pct. i Danmark og 75 pct. globalt) vurderer, at værdierne giver dem en konkurrencefordel, og samme høje andel mener, at de er med til at fastholde medarbejdere. Mere end syv ud af ti (72 pct. i Danmark) fortæller, at deres omsætning og indtjening er øget på grund af værdierne og en klar mission.

Hos Danfoss, Danmarks største industrivirksomhed, har bestyrelsesformand, Jørgen Mads Clausen, taget konsekvensen af værdiernes betydning og nedfældet dem i ‘The Danfoss DNA’, et af de vigtigste skrifter i Danfoss’ historie.

“I mine mange år i virksomheden oplever jeg gang på gang, hvor vigtige vores værdier er for medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere. Jeg ser, at vores værdier virkelig betyder noget for dem. At der er en stolthed omkring det at være en del af Danfoss. Og jeg mærker samtidig de fordele, der er, når vi skal tiltrække nye medarbejdere, eller når vi skal lande nye kunder,” siger Jørgen Mads Clausen, bestyrelsesformand, Danfoss.

De største udfordringer

PwC har i Family Business Survey 2018 også spurgt familievirksomhederne til deres udfordringer de kommende år. I Danmark topper adgang til de rette kompetencer, innovation og digitalisering listen over de største udfordringer, mens international konkurrence, cybersikkerhed og professionalisering af virksomheden følger derefter. Seks ud af ti danske familievirksomheder anser det som den væsentligste udfordring at skaffe adgang til de rette kompetencer.

“I gode økonomiske tider med høj vækst er det helt afgørende, at de danske virksomheder har adgang til stærke kompetencer fra både ind- og udland. Manglen på adgang til de rette kompetencer er en global udfordring, og vi ser den for alle typer virksomheder. Derfor kan dette naturligvis blive en alvorlig væksthæmmer,” lyder vurderingen fra Ulrik Ræbild.

At arbejdskraft herhjemme er den største udfordring, opleves også hos Søstrene Grene, der i takt med den markante vækst har satset mange kræfter på at gøre virksomheden til et attraktivt brand. Ikke mindst for at kunne rekruttere de rette medarbejdere.

“Employer branding er blevet vigtigere og vigtigere, efterhånden som vi er blevet en større virksomhed. Vi skal sikre, at folk opfatter os som en attraktiv arbejdsplads. Lige nu ansætter vi tre-fire nye medarbejdere hver måned på hovedkontoret, og derfor er det afgørende, at vi kan tiltrække de bedste,” siger CEO Mikkel Grene.

Hold fast i værdierne

For at kunne realisere fremtidig vækst er der ikke blot brug for adgang til de rette kompetencer. Det er også afgørende, at virksomhederne lykkes med at bære værdierne videre, særligt i lyset af at færre familieejede danske virksomheder har planer om at overdrage virksomheden til familie i næste generation. Derfor bliver det også spændende at se, hvordan virksomhederne fremadrettet kan sikre, at de stærke værdier bæres videre.

”Opfordringen må være at holde fast i værdierne. Uanset hvilket ejerskab, man planlægger for virksomheden i fremtiden, gælder det, at der skal findes nye løsninger for at forankre værdierne i virksomheden. Det kan eksempelvis ske ved at nedfælde virksomhedens DNA på samme måde som bestyrelsesformand Jørgen Mads Clausen har gjort det for Danfoss,” lyder det fra partner hos PwC, Ulrik Ræbild.

Man fornemmer næsten den varme vind over Nordborg på Als, der giver Sønderjyllands industrigigant Danfoss luft under vingerne. De globale megatrends, der sætter dagsordenen lige nu, er vand på den store industrivirksomheds mølle, og FN’s verdensmål gør ikke optimismen mindre.

“Vores produkter kan være med til at løse nogle af de største udfordringer, verden står overfor lige nu, og derfor kan vi selvfølgelig mærke, når opmærksomheden omkring løsningerne stiger, som den gør i øjeblikket,” lyder det fra bestyrelsesformand Jørgen Mads Clausen, Danfoss.

Man mærker da også tydeligt den gode energi hos Jørgen Mads Clausen, der byder CXO Magasinet velkommen på sit kontor i hovedsædet i Nordborg på Als. Selvom han med sine 70 år har rundet den normale pensionsalder, er stifter Mads Clausens ældste søn fyldt med optimisme og mod på flere år i spidsen for Danmarks største industrivirksomhed.

Og man forstår ham godt. På trods af koncernens status har der været svære tider i de 85 år, virksomheden har eksisteret. Også i Jørgen Mads Clausens ‘regeringstid’, hvor finanskrisen, fusion og børsnotering under navnet Sauer-Danfoss var nogle af de udfordrende perioder.

Global vækst og fokus på værdier

Men det seneste regnskab fortæller historien om en koncern, der er kommet i god form igen. Omsætningen steg således i 2017 med mere end fire mia. kroner til 43,3 mia. kroner, og driftsoverskuddet blev i samme periode forbedret med 700 mio. kroner til 5,1 mia. kroner. Og netop den massive vækst, kombineret med virksomhedens globale udbredelse, har fået Jørgen Mads Clausen til at formulere det, han kalder ’The Danfoss DNA’, et af de vigtigste skrifter i Danfoss’ historie. Et skrift, der skal sikre, at kommende generationer holder sig på sporet, uanset hvem der sidder med ansvaret.

“Det er jo egentlig lidt underligt at kalde det vores DNA, for en virksomhed har jo ikke et DNA, men jeg synes, det passer meget godt alligevel. For ligesom mennesker, der er i familie med hinanden, har nogle fællestræk, så vil vi gerne sikre os, at Danfoss bevarer de karaktertræk, der har gjort virksomheden til, hvad den er i dag. Sådan, at hvis vi kunne se på Danfoss om 50 år, så ville vi genkende det, vi ser. ’The Danfoss DNA’ skal sikre, at det helt essentielle i vores virksomhed er konstant og ufravigeligt,” siger Jørgen Mads Clausen, der samtidig understreger, hvor stor en betydning værdierne har, også i det daglige.

“I mine mange år i virksomheden oplever jeg gang på gang, hvor vigtige vores værdier er for medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere. Jeg ser, at vores værdier virkelig betyder noget for dem. At der er en stolthed omkring det at være en del af Danfoss. Og jeg mærker samtidig de fordele, der er, når vi skal tiltrække nye medarbejdere, eller når vi skal lande nye kunder,” tilføjer han.

Flere forskellige ejerskaber

Det 28 sider lange skrift indeholder bl.a. nogle helt klare statements om, hvad der definerer Danfoss, hvad der er virksomhedens ambitioner, hvilke værdier man lever efter og, ikke mindst, hvordan man opfører sig over for sine interessenter. Og noget af det, Jørgen Mads Clausen fremhæver, hænger tæt sammen med familieejerskabet, som han tillægger en helt afgørende betydning for koncernens succes.

“Vi er langsigtede, beslutningsdygtige og risikovillige. Og det gør os mere innovative og bedre til at handle på det, vi mener er rigtigt for at sikre, at vi gør det bedste for virksomheden,” siger Jørgen Mads Clausen.

Og han ved, hvad han taler om, for Danfoss har prøvet flere typer af ejerskaber. I starten, i 1933, en enkeltmandsvirksomhed med fabrikanten som beslutningstager i spidsen, og i dag et stort familieejet selskab. Og Jørgen Mads Clausen har også prøvet at være chef for en virksomhed, noteret på New York Stock Exchange. Dengang Danfoss Fluid Power og den tysk-amerikanske familievirksomhed Sauer- Sundstrand fusionerede i 2000 og blev børsnoteret som Sauer-Danfoss. Det forløb ikke som ønsket.

“Vi var to familier, og vi havde aftalt, at vi tog alle beslutninger sammen, men det viste sig hurtigt, at så nemt var det ikke. Vi havde svært ved at gøre det, vi mente var det bedste for virksomheden, fordi det kunne påvirke aktiekursen. Jeg husker et tidspunkt, hvor vi ville lukke et af vores datterselskaber ned, fordi det ikke passede ind i strategien. Det var svært at gennemføre, bl.a. fordi ledelsen var aktieaflønnet og ikke brød sig om det, fordi vi så var nødt til at foretage kurspåvirkende nedskrivninger,” fortæller Jørgen Mads Clausen og giver dermed en væsentlig grund til, at Danfoss-familien i 2009 købte hovedparten af Sauer-Danfoss tilbage og resten i 2012, så man i dag igen er et familieejet selskab.

Højere risici i en familievirksomhed

Det passer tydeligvis Jørgen Mads Clausen godt at have ejerskabet og kontrollen tilbage, og han er ikke i tvivl om, at det har givet virksomheden bedre handlemuligheder for fremtiden. Han er heller ikke i tvivl om, at familieejerskabet giver de bedste vilkår for at agere i en konkurrencepræget, globaliseret og digitaliseret verden.

“Vi lever i en verden, hvor det bliver sværere og sværere at forudse, hvad der sker rundt om hjørnet. Én ting ved vi dog med sikkerhed, og det er, at konkurrencen kun bliver hårdere og hårdere. Vi ser nye aktører, der på rekordtid bliver dominerende aktører på eksisterende markeder. Vi ser eksisterende koncerner, der går fra storhed til fald på ingen tid. Seneste eksempel er detailkæden Sears, der for nylig gik konkurs. Engang verdens største på sit felt. Det understreger bare, at overlevelse kræver vækst, investeringer og innovation. Det gælder også for Danfoss,” siger Jørgen Mads Clausen.

Og netop evnen og viljen til at investere i innovation, vækst og ny teknologi er nærmest Jørgen Mads Clausens varemærke. Også, og måske især, de investeringer, hvor indsatsen er stor, men hvor udbyttet og afkastet er tilsvarende højt.

“Vi er både meget tålmodige og risikovillige. Eksempelvis i vores produktudvikling. Vi tager gerne nogle chancer, hvor vi ved, at investeringen er høj, og udviklingen tager lang tid. Det gør vi, fordi det er sådan, vi har skabt den succes, vi har i dag. Det er på den måde, vi skaber produkter, der er bedre end konkurrenternes, og som har en længere levetid på markedet. Og det er også en del af vores DNA,” forklarer Jørgen Mads Clausen.

Investering i fremtiden

Danfoss har også skarpt fokus på investeringer i vækst via opkøb af højteknologiske virksomheder. Jørgen Mads Clausen fortæller, at Danfoss til enhver tid har cirka 50 virksomheder, som man holder øje med med henblik på opkøb.

Og selvom prisniveauet på virksomheder er dobbelt så højt nu som fx under finanskrisen, er bestyrelsesformanden ikke bleg for at sige, at man hellere end gerne køber den rigtige virksomhed, hvis muligheden byder sig.

Som et godt eksempel på et vellykket opkøb nævner Jørgen Mads Clausen Danfoss Silicon Power, der udspringer af et opkøb, man gjorde for mere end 20 år siden. Produkterne bruges i dag i flere end 25 mio. elbiler verden over.

“Det kunne vi naturligvis ikke vide dengang, men jeg tvivler på, at vi ville have haft det produkt på hylderne, hvis ikke vi havde været en familieejet virksomhed,” vurderer Jørgen Mads Clausen, der glæder sig over, at Danfoss står i den stærkeste finansielle position i mange år og derfor med et godt afsæt i forhold til at fortsætte selskabets vækstrejse og foretage massive investeringer i fremtiden.

Vækst i Østen

Danfoss og Jørgen Mads Clausen prøvede for nogle år siden at gå glip af et godt opkøb, fordi man mente, at prisen var for høj. Og det gør man ikke igen, fordi man efterfølgende kunne se, at det har krævet en masse hårdt arbejde og mange års indsats at opnå den position, som opkøbet kunne have givet. Hvor det næste store opkøb kommer til at ske, er til gengæld ikke til at sige. Det kommer an på, hvad der byder sig til, lyder det. Og formandens erfaring er, at de fleste virksomheder er til salg.

“Det kan godt være, at de siger nej første gang, man henvender sig, men det betyder ikke, at de siger nej anden eller tredje gang,” siger han.

Jørgen Mads Clausen vil dog gerne afsløre, at væksten fremover kommer til at koncentrere sig ret meget om Kina. Det gør den af flere årsager. Mange af de megatrends, der er aktuelle i øjeblikket, er særligt udtalte i Kina, og derfor er behovet for Danfoss’ bæredygtige løsninger enorme dér.

Løsning på de globale megatrends

Den kinesiske regering har fået øjnene op for, at man er nødt til at gøre noget ved fx den kraftige forurening i flere af de største byer i det store land mod øst.

“Væksten i Kina er bl.a. drevet af landets store investeringer i energi-effektivitet, der skal løse Kinas udfordringer med klimaforandringer og luftforurening,” siger Jørgen Mads Clausen og fortsætter: “En anden megatrend, der driver væksten i Kina, er urbaniseringen. I Kina forventer man, at 300 mio. mennesker flytter til byerne over de kommende få år. Det svarer til, at der skal bygges byer og infrastruktur til at rumme hele USA’s befolkning. Det bliver en enorm opgave. Og det er bare en af mange opgaver i Kina fremover,” forklarer Jørgen Mads Clausen.

I Indien er væksten i Danfoss derimod drevet af et fokus på løsninger, der kan sikre friske fødevarer til en voksende befolkning. Og i USA, som fortsat er Danfoss’ største marked, er det især investeringer i infrastruktur, der driver koncernens stigende omsætning.

Kina bliver størst om 10 år

Da Jørgen Mads Clausen tiltrådte som adm. direktør i 1996, var Danfoss en international virksomhed med produktionen samlet i Danmark. Der var fx ingen ansatte i Kina. I dag har Danfoss 80 fabrikker over hele verden og cirka 27.000 globale medarbejdere. De tre største markeder, målt på medarbejderantal, er EU, hvor der p.t. arbejder cirka 10.000 medarbejdere, derefter kommer Kina med næsten 6.000 medarbejdere, og USA med lidt færre end 5.000 medarbejdere. Og væksten er så stærk i Kina, at det om 10 år vil være det sted i verden med flest Danfoss-medarbejdere, forudser Jørgen Mads Clausen. Omsætningen vil formentlig følge samme udvikling. I det hele taget er Jørgen Mads Clausen stærkt optaget af Kina, som han kalder et modsætningsfyldt land med enormt potentiale.

“Selv om de på mange områder ikke er så langt i udviklingen, som vi er, så er der også områder, hvor de er meget innovative og meget langt fremme. På en af mine seneste rejser mødte jeg to stiftere af en virksomhed, der laver elbiler. Mens vi i Vesten taler meget om Tesla, så kunne de fortælle mig, at der er 50 nye producenter af elbiler i Kina. Så der er masser af innovation, og der er masser af risikovillig kapital derude, og derfor kommer vi også til at se kraftig vækst fremadrettet derfra,” fortæller han.

Gå efter det bedste

Jørgen Mads Clausen er en mand, der gerne vil dele ud af sin viden og sine erfaringer. Og et af de råd, han gerne vil give videre til de danske ejerledere, er, at de skal sætte sig nogle ambitiøse mål og gå helhjertet efter dem.

Noget af det første, han gjorde, da han tiltrådte som adm. direktør for Danfoss i 1996, var at beslutte, at virksomheden skulle være nummer 1 eller nummer 2 på alt, hvad man foretog sig. Hvis ikke man kunne opnå det, skulle man ikke være der overhovedet.

“Da jeg nævnte det, syntes folk omkring mig, at det var for vildt, for stort og for umuligt. Men vi gjorde det. Vi har været igennem en udvikling, hvor forretningen er klart mere fokuseret, end vi var tidligere. Vi har skåret fra, investeret og købt til, og i dag kan vi sige, at vi er nummer 1 eller 2 på alle vores aktiviteter. Og virksomheden er nu i den bedste form længe og genererer overskud, der frigør midler til en offensiv vækst- og opkøbsstrategi,” siger Jørgen Mads Clausen og slutter med et af de citater i Danfoss’ DNA, fra faderen og stifteren Mads Clausen:

”If someone is going to outcompete one of our products – I prefer that it is ourselves.”