I Danmark ser vi et stigende antal samarbejder mellem de etablerede finansielle spillere og FinTech-virksomheder, og fokus er på at etablere unikke samarbejdsdrevne forretningsmodeller. Disse samarbejdsmodeller er bygget til, at begge parter drager nytte af hinandens setup og indgår i et samspil for at styrke hinandens værdikæder, kunderejser og value propositions frem for at konkurrere mod hinanden.

Grundlæggende giver FinTech-virksomheder de etablerede spillere nogle muligheder og forretningsmæssige/strategiske håndtag, de ikke tidligere har haft – og som de ikke kan opnå ved traditionel udvikling.

På den anden side udfordres FinTech-virksomheder af, at de opererer med en kompleks forretningsmodel. Ikke mindst i forhold til deres størrelse med mange interessenter, integrationer til finansiel infrastruktur og aktiviteter på tværs af landegrænser. Desuden agerer de i et stærkt reguleret miljø, hvor der stilles skarpe krav til overholdelse af compliance og de regulatoriske krav i den finansielle sektor.

Dét, der kendetegner en FinTech-virksomhed, er:

• Virksomheden har primært et simpelt og agilt setup.
• Den er fokuseret på simplicitet, en god brugeroplevelse, og i særdeleshed er virksomheden drevet af kundernes behov.
• Det er ofte en ung og innovativ virksomhed, men som regel med en god domæne- og forretningsforståelse via erfarne bidragsydere.

Tre gode råd til FinTech-virksomheder – om samarbejdet med etablerede finansielle virksomheder:

• Hav styr på jeres egne linjer og økonomi. Jeres interessenter vil forvente, at I har styr på ’egen butik’.
• Hav en skarp ’value proposition’, og test den mange gange. Hvad gør jeres value proposition unik, og hvorfor lykkes den?
• Forstå compliance og lovgivning inden for det område, I arbejder med. Det er et komplekst miljø, men det kan løses med et ikke-komplekst setup.

Få inspiration fra PwC’s model ’360°’

1. Økonomi og revision

Hav fokus på bogføring og revision, både i forhold til nationale og internationale regelsæt samt de specifikke regler for finansielle virksomheder, herunder også erklæringer og it-revision.

2. Compliance og risk

Hav fokus på at sikre, at produkter, løsninger og arbejdsgange overholder de myndighedskrav, som stilles i forhold til ekstern rapportering, kundebeskyttelse og kontrol. Indhent også de rette tilladelser og godkendelser hos Finanstilsynet.

3. Forretningsudvikling

Hav fokus på forretningsudvikling af produkter, services og optimering af drift og forretningsmodel.

4. Skat

Hav fokus på finanssektorens specielle forhold vedr. skatteregler, lønsumsafgift og momsafregning.

5. It

Hav fokus på it-sikkerhed, -drift og -arkitektur, også i forhold til sektorinfrastruktur. Søg også indsigt i mulighederne i forhold til finansielle virksomheders systemlandskab og integrationer til kernesystemer.

Copenhagen Fintech

PwC er med til at udvikle nye samarbejder for at fremme det danske FinTech-økosystem.

Vi har fx etableret et samarbejde med Copenhagen Fintech, der går ud på, at vi løbende er til rådighed i Copenhagen Fintech Lab, hvor vi rådgiver og svarer på spørgsmål fra de FinTech-virksomheder, der er tilknyttet stedet.

Vil du vide mere?

Har du spørgsmål – eller har du brug for konkret rådgivning inden for revision, compliance og risk, forretningsudvikling, skat eller it – er du altid velkommen til at kontakte vores team, der er specialister i den finansielle sektor.

En finansiel virksomhed kan i dag være 100 % virtuel. Og forbrugerne – særligt de yngre – forventer, at virksomheden altid er online; at alle services er individuelt tilpassede, og at servicen proaktivt kan skabe værdi for den enkelte forbruger.

Samtidig stilles der til stadighed nye regulatoriske krav til finansielle virksomheder. Krav, som kræver løbende investeringer for at sikre virksomhedernes compliance. Hertil kommer, at investeringer i sikkerhed bliver øget i takt med den voksende digitalisering.

It er ikke længere en ’forsvarsspiller’, hvis primære opgave er at levere en effektiv og driftssikker platform med effektivitetsbesparelser. It skal i dag være en højkompetent strategisk og agil sparringspartner med et komplet forretningsoverblik. It skal nu proaktivt være med til at forme, indhente og udvikle kravene og tænke dem ind i en helhed med kunden i centrum.

Derudover skal it-organisationen forstå mulighederne, men også fokusere på det strategisk væsentlige. Den skal kunne interagere tæt med både brugere og softwareleverandører i et defragmenteret miljø, hvor kun en delmængde af systemlandskabet er under egen kontrol. Forståelsen af sammenhænge, grænseflader og sikkerhed i et ’økosystem’ af interne og eksterne systemer er derfor central.

Oveni dette har den traditionelle forretning langt større it-indsigt end tidligere, og de interagerer med tredjepartsleverandører, hvor de gerne køber løsninger, som skal integreres i den centrale platform.

Den finansielle sektor er præget af store forandringer, som især skyldes:

• Teknologidreven innovation
• Ændrede forbrugsvaner og krav
• Regulering.

PwC’s Global FinTech Report 2017 – med svar fra flere end 1.300 erhvervsledere fra den finansielle sektor – viser, at hele 77 % planlægger at øge den interne innovationsindsats over de næste 3-5 år. Og 82 % har planer om at øge deres FinTech-partnerskaber i samme periode.

Gennem opkøb og samarbejde med FinTech-selskaber kan den traditionelle finansielle virksomhed hurtigere tilegne sig et ’mindset’, viden og teknologi, som kan understøtte forbrugsvaner og krav.

Udover FinTech-investeringer viser undersøgelsen også, at 77 % ønsker at indføre blockchain-teknologi i live-produktions systemer inden 2020.

Tre gode råd til, hvordan it-organisationen kan fremtidssikres:

1. Opbyg et digitalt fokus i alle produkter og forretningsløsninger
2. Adoptér et ’FinTech-mindset’ med et stærkt fokus på kundeoplevelse og brugervenlighed
3. Etablér tre nye roller i it-organisationen for bedst muligt at kunne imødekomme fremtidens behov.

3 nye roller i it-organisationen, der sikrer, at fremtidens behov kan imødekommes

1. Interface-ejer og løsningsmanager

It skal i højere grad rådgive og være opdateret på den seneste udvikling i markedet samt kundernes præferencer. It skal overvåge og opdage nye muligheder samt evaluere og analysere på de eksisterende.

It skal, sammen med forretningen, opnå ekspertviden i kunderejser og være parate til at parre kundeoplevelsen med applikationer eller serviceydelser. Time-to-market skal være kvik; funktionaliteten skal leveres iterativt, og løsningerne skal være relativt billige.

Denne rolle er ofte tæt forbundet med virksomhedens omverden. Her vil eksterne partnerskaber med FinTech-virksomheder give særlig stor værdi, men også stille høje krav til åbne API’er, agilitet, datakvalitet, datasikkerhed og kundeindsigt.

2. Komponentudvikler og integrator

Styring af it-arkitekturen er særlig vigtig for at sikre de rette sammenhænge i ’behov vs. systemer’, og når forretningen skal rådgives om forbindelserne mellem løsningerne. Det handler om at integrere data og services fra eksterne leverandører, og det handler om at håndtere værktøjer og processer i en fornuftig integrationsarkitektur.

Den strategiske arkitekt skal forstå hele det ’økosystem’, som både nye, gamle og eksterne systemer indgår i – med de risici og muligheder, det giver. Integrationer bliver en kernekompetence, og der vil kun blive flere af dem. Produkterne skal integreres i en lang række kundeoplevelser, både inden for og ud over virksomhedens grænser.

Dette kræver, at it-organisationen fungerer som en samlende ’blæksprutte’ for salg, marketing, kundeservice, legal, compliance mv. Samtidig stiller det store krav til evnen til at planlægge fornuftig arkitektur for alle delsystemer samt integrationer systemerne imellem.

3. Platformsudvikler og strategisk mediator

It skal være rådgiver og mediator mellem forretningens behov, kundens ønsker og dét, der er muligt. Den bedste løsning er ikke nødvendigvis en fuld integration mellem alle systemer, men handler nærmere om det rette blandingsforhold mellem platform/kerne, særskilte systemer og mindre kundevendte applikationer.

Samtidig er det i denne rolle, at driften skal sikres – med fokus på it-sikkerhed og kundedata. De centrale systemer skal på den ene side beskyttes og driftes stabilt og sikkert, mens de på den anden side skal kunne fungere sammen med integrerede systemer, it-systemer hos tredjeparter og i skyen i et komplekst ’økosystem’.

Den nye persondataforordning stiller særlige krav til virksomheders håndtering af personlige oplysninger. Håndteres personlige oplysninger ikke korrekt, kan det betyde godtgørelse til det enkelte individ. ‘Non-compliance’ kan udmøntes i form af store bøder til virksomheder.

Det er ikke tilstrækkeligt blot at forstå overskrifterne i forordningen. Det er mere væsentligt at forstå, hvad intentionerne med forordningen er, og hvad de reelle risici er for din virksomhed.

Persondataforordningen vil resultere i udstrakte krav til håndtering af personoplysninger på tværs af enhver organisation.

I kraft af vores samarbejde med kunder fra den finansielle sektor, som forbereder sig på den nye forordning, har vi sammensat en tjekliste bestående af de væsentligste overvejelser, I bør gøre jer:

1. Hav indsigt i, hvor dine oplysninger befinder sig

Du bør have en klar forståelse af, hvilke data du opbevarer; hvorfor du har brug for dem; hvor de befinder sig, og hvem der har adgang til dem. Hvad er fx dine kilder til oplysninger, og hvordan håndterer du risikoen for duplikering, ufuldstændighed og fejl i sletning af forældede data?

2. Forstå tredjeparters anvendelse af data

Mange finansielle virksomheder deler data med tredjeparter. Det kan være kunder, leverandører, tilsynsmyndigheder eller samarbejdspartnere. Du skal kunne forstå og håndtere de iboende risici i overførsel af data til tredjeparter og sikre, at dine data er sikrede tilstrækkeligt af dem, som du deler dem med.

3. Giv indsigt til dine kunder

Beskyttelse af data er begyndt at blive en differentierende markedsfaktor. Kunderne forventer at kunne stole på den organisation, som de deler deres personlige oplysninger med, og at de kan håndtere dem på en passende måde. Transparens mellem din virksomhed og jeres kunder er afgørende.

4. Forstå, hvad ’privat’ betyder for dig

Det er vigtigt at adoptere en tværgående organisatorisk tilgang, således at persondatabes kyttelse og håndtering af personoplysninger indarbejdes i den overordnede forretningsstrategi. Du skal forstå de iboende risici, muligheder og prioriteringer for din organisation.

5. Modernisér din data-infrastruktur og governance

Hvor hurtigt vil du være i stand til at identificere alle de dataelementer, som knytter sig til et enkelt individ på tværs af din organisation? At være i stand til at møde alle relevante krav under persondataforordningen vil samtidig åbne mulighed for at udnytte den fulde værdi af de oplysninger, som du er i besiddelse af.

6. Minimér data

Anvender du data til det formål, som du har forpligtet dig til og ikke yderligere? Har du behov for at træne dine medarbejdere i begrænsninger i formålet med data? Hvordan vil du monitorere det? Organisationer skal sikre sig, at de kun indsamler de data, de lovmæssigt har behov for til de formål, som de har identificeret. Du vil måske finde ud af, at du kan reducere risici på tværs af din organisation ved varsomt at eliminere de data, du ikke har behov for, eller hvis formål er udløbet.

7. Håndtér samtykke, notifikationer og ’retten til at blive glemt’

Under persondataforordningen har alle individer ret til at kende de måder, som deres personlige oplysninger anvendes på, til hvilket formål virksomheden har brug for det, og med hvem virksomheden påtænker at dele det med. Reglerne om samtykke strammes, og individer kan til enhver tid trække deres samtykke tilbage (allerede en rettighed i dag).

Derudover har ’retten til at blive glemt’ fået meget opmærksomhed. Ingen ved på forhånd, om denne rettighed viser sig at blive populær, men den kan betyde en væsentlig byrde for virksomheder med personlige data i flere systemer. Virksomheder kan blive nødsaget til at vedligeholde omfattende datalagre, da ’retten til at blive glemt’ ikke nødvendig vis har fortrinsret i forhold til sletteregler i andre typer af finansiel lovgivning, såsom hvidvask. Dette stiller skærpede krav til adgangsstyring.

8. Forstå din grad af personrisiko og datasikkerhed

Hvilke risici er iboende i din håndtering af personlige oplysninger? Det kan være organisatoriske risici eller systemtekniske risici. Hvilke eksterne faktorer kan afbryde din forretning, og hvordan kan din cybersikkerhedsstrategi sikre, at du reagerer på dem.

9. Adoptér en agil strategi til beskyttelse af personoplysninger og data

Du bør løbende være opmærksom på den regulatoriske udvikling i og uden for Danmark i det konstant omskiftelige landskab for personoplysninger, og du bør inkorporere dine overvejelser i både forretningsplaner og strategi. Disse skal afspejle en ’end-to-end’-tilgang og dække alle enheder på tværs af hele din organisation, som behandler personlige data, der stammer fra EU.

10. Udpeg en Data Protection Officer (DPO) Mange virksomheder vil skulle udpege en DPO, som skal kunne interagere med tilsynsmyndigheder, bevare et nødvendigt niveau af opmærksomhed på tværs af organisationen, når det gælder personoplysninger, monitorere compliance med forordningen og påvirke beslutninger på senior ledelsesniveau for at kunne drive håndteringen af personoplysninger og data.

Undersøg din tilgang til håndtering af personoplysninger

For at sikre compliance er det helt afgørende, at din organisation undersøger sin tilgang til håndtering af personoplysninger og databeskyttelse i forberedelsen til den nye persondataforordning, der finder anvendelse fra den 25. maj 2018.

Der er nemlig tale om en snæver tidshorisont set i forhold til planlægning og implementering af de komplekse ændringer, der skal sikre, at I er compliant med den nye lovgivning.

Når Richard van Hooijdonk sidder i sin Tesla og nærmer sig sit nybyggede hus, begynder hans køleskab automatisk at varme den mad op, som han skal spise. Og når han går rundt i huset, vil tingene genkende ham og sørge for, at der sker lige præcis det, han ønsker. Fx hvis klokken er over 22, og han nærmer sig sit soveværelse, vil gardinerne trække for af sig selv.

Lyder det som en vision, er det stadig også det. Men ikke ret længe endnu. For huset er under opførelse og bliver udstyret med et elektronisk hegn – geofence – som husets ejer kan bruge til at styre sit liv på en måde, som mange vil hævde er fuldstændig uladsiggørligt.

Sagen er imidlertid, at teknologierne allerede er her. Og evner man at kombinere og forbinde dem på en smart måde, åbner der sig et hav af muligheder, som kan realiseres og være med til at gøre livet lettere for alle og samtidig løse mange af verdens største udfordringer i relation til sundhed, miljø, trafik og meget andet. Det mener i hvert fald Richard van Hooijdonk, der anser det for livsnødvendigt, at alle – både virksomheder, politikere og mennesker i almindelighed – øver sig på at forestille sig det umulige og forsøge at realisere det. For kun sådan kan vi bevæge os sikkert ind i fremtiden – på en måde, hvor det er os selv, der bestemmer og ikke fx maskinerne, disrupterne eller hackerne.

”Hvis du anstrenger dig, kan du godt få øje på de muligheder, der opstår i kølvandet på teknologien. Men mange mennesker – og virksomheder – finder det svært at se ind i fremtiden. Dybest set er ingen indstillet på forandring. Og slet ikke på hurtig forandring. Derfor er der brug for folk som mig,” siger han og karakteriserer sig selv som brobygger mellem teknologien og menneskeheden.

Forandring på forandring

Brobygningen foregår ved, at han rejser kloden tynd 150 dage om året for at holde foredrag i virksomheder, på uddannelsesinstitutioner, for politikere og mange andre. I alt har han i sine 15 år som selvstændig trendwatcher og futurist talt for langt over 400.000 mennesker – om selvkørende biler, om at styre droner, biler og alt muligt andet med tankerne, om organer skabt vha. bioprint, om robotter, som ingen vil kunne skelne fra rigtige mennesker og meget meget mere.

Og jo, han har godt hørt folk hviske om, at han er en fantast og en drømmer. For fem år siden sagde mange til ham, at hans forudsigelser var bullshit. Men i dag har de samme mennesker, set i bakspejlet, måttet erkende, at han havde ret.

Sådan vil det nok fortsætte. Og om nødvendigt vil han tale, så længe han magter. For vi er endnu ikke helt dér, hvor han mener, vi bør være. Og han lægger heller ikke skjul på, at formålet med hans trendwatching og foredrag især er ét:

”Forandring. Forandring. Forandring. Nu. Der er ikke tid til at vente. For virksomhederne VIL blive disruptet lige om lidt, og vi VIL miste tusinder af job de næste femti år. Men jeg vil simpelthen ikke tillade, at teknologi gør mennesker ulykkelige. Derfor ønsker jeg af hele mit hjerte at vække folk og åbne deres øjne. Det er jo ikke nødvendigt at blive fyret,” siger Richardvan Hooijdonk og fortæller, at han i dag oplever mennesker blive så inspirerede af hans foredrag, at de ender med selv at gå på opdagelse i fremtiden og finde nye veje. Og det er præcis, hvad han gerne vil opnå for resten af menneskeheden. Når det kommer til virksomhederne, tager han fløjls handskerne af – for at få dem til at forstå alvoren i budskaberne. Evner de ikke det, bør de skamme sig, som han tidligere har udtalt. Alene fordi han er bekymret, forklarer han:

”Vi har jo allerede set halvdelen af virksomhederne være i store vanskeligheder eller forsvinde. Min søn på fem år vokser op med Virtual Reality-briller og med selvkørende biler. Og vi har fem robotter derhjemme. Så når han er 15 og får købekraft, vil det betyde enden for en masse virksomheder, hvis de ikke har forstået, hvor det bærer hen og har indrettet sig på det. Og når man nu ved, at en virksomhed har behov for 7-10 år til at foretage en turnaround, er det nu og her, den skal agere. Ellers lider den samme skæbne som Kodak og Block buster,” siger Richard van Hooijdonk.

Virksomhederne må satse på unge

Spørger man ham, hvad det bedste, virksomhederne kan gøre i dag, er, peger han på, at de – både i bestyrelserne og i medarbejderstaben – er nødt til at tage langt flere unge mennesker ind. Unge, som er vokset op med de nye teknologier og fra barnsben har lært sig at kombinere dem vha. det, han kalder de nødvendige ’21. århundredes kompetencer’: nysgerrighed, passion og fantasifuldhed.

På vej til evigt liv

Som futurist og trendforsker har Richard van Hooij donk et dybfølt ønske om at være en aktiv del af Internet of Things og afprøve de nye muligheder personligt. Derfor fik han for et år siden implanteret en chip i sin hånd, med hvilken han kan åbne døren til sin bil og sit hjem. Om kort tid får han også en healthchip, og planen derefter er en betalingschip og en brainchip. Og på spørgsmålet om, hvad forskellen derefter vil være på ham og en robot, svarer han roligt: ”Faktisk ingen”.

”Jeg tror, at vi som mennesker er en midlertidig kreation. Næste step er cyborgs (en sammensmeltning af menneske og maskine, red.). Om 50 år vil vi alle sammen have bioprintede implantater, brainchips, earchips, synschips osv. Så vi er godt i gang med at bygge bro til noget, der er større end os selv, som vi er i dag. Det eneste, der derefter vil være interessant ved os, er vores hjerner. Resten vil være ligegyldigt,” siger Richard van Hooijdonk og tror på, at vi mere eller mindre vil kunne skabe evigt liv.

”Jeg er sikker på, at min yngste vil leve, til han er 200 år. For i løbet af de næste 150 år vil teknologien udvikle sig stadig hurtigere og gøre det muligt for ham at leve meget længe. Måske også til han fylder 1.000 år. Allerede nu har vi de kunstige lemmer, fx en arm, hvor personen kan føle sine fingre. Vi har pacemakere, der interagerer med mennesket via data, blinde, der kan se vha. en øjenchip, og meget andet. Og snart kan vi kunstigt producere ægte hud. Det hele findes, men vi har brug for mere tid til at udvikle på det og udbrede det,” siger han og er helt på det rene med, at udviklingen rummer risici. Derfor appellerer han konstant til regeringerne i hele Europa om at komme med på vognen:

”Der er to opgaver, der haster. Der skal tages stilling til, hvordan vi fremover fordeler velfærden og sikrer alle en økonomisk basis, når maskinerne tager over på arbejdsmarkedet. Og der skal findes en model for beskyttelse af vores private data, så vi kan leve trygt med chips og andet. Lykkes vi ikke med det, tør jeg ikke tænke på, hvad der kan ske.”

For knap fire år siden kom tidligere Arrivadirektør Johnny Hansen på besøg hos Jan Severin Sølbæk og Artha Kapitalforvaltning. Han ville starte et busselskab, og han søgte investorer til et projekt, der skulle blive til et ambitiøst og stort busselskab i Danmark.

Jan Severin Sølbæk er medstifter og partner i Artha, og han modtager og gennemgår årligt omkring 100 forretningsplaner og investerer i meget få af dem. Men her stod det hurtigt klart, at denne henvendelse var værd at bruge mere tid på.

“Vi er finansielle købmænd og eksperter i at vurdere potentialet i en investering. Ved virksomhedsinvesteringer er management meget væsentligt for, om investeringen bliver god eller dårlig, for det er ledelsen, der skal drive forretningen. Og her var vi ikke i tvivl om, at man i ledelsen var meget skarpe. Der var ingen huller i deres viden, de havde en gennemarbejdet plan, og vi var meget rolige med, at de også ville være i stand til at udføre planen,” siger Jan Severin Sølbæk.

“Noget andet vi blev opmærksomme på, var forretningsmodellen for busselskabet. Den var båret af langvarige kontrakter, som typisk indgås for 10-12 år ad gangen. Når vi ser på en investeringsmulighed, vurderer vi, hvilke risici der er. Det, der var interessant for os her, var netop de lange kontrakter. De betyder, at der er cashflow i virksomheden, og penge kan man arbejde med, bl.a. til at nedbringe risici,” siger Jan Severin Sølbæk, der besluttede sig for, at Artha Kapitalforvaltning ville gå videre med investeringen.

Der blev derfor foretaget en grundig beskrivelse af projektet, som så blev sendt ud til en række kunder i Arthas netværk. Og kun ganske kort tid efter, at den investeringscase, der senere skulle gå under navnet Umove, blev sendt ud til netværket, var kapitalen på plads.

“Når vi leder efter samarbejdspartnere rundt omkring i verden, så kan vi godt lide, at de investerer med egne penge, for det gør vi selv. Vi skal allesammen have hånden på kogepladen, for så ved vi, at vi er på samme hold hele vejen igennem,” siger Jan Severin Sølbæk, som har siddet som investor og bestyrelsesformand, siden Umove blev etableret i 2013. Nogle af de investorer, der gik med dengang, har også haft sæde i bestyrelsen i samme periode.

Ikke alt gik som planlagt

Med alle investorer på plads var planen klar til at blive eksekveret. Og Umove lagde meget offensivt fra land. Selskabet blev stiftet i 2013, og allerede 1. november 2013 overtog man aktierne i Holger Danske Busselskab med datterselskabet Fjord-Bus, der kørte for Movia i hovedstadsområdet. Ganske kort tid efter overtog man aktierne i en anden af Movias entreprenører, nemlig De Hvide Busser.

“Umove fik muligheden for at overtage de to selskaber, som begge var i den situation, at der ikke var så lang tid tilbage af deres kontraktporteføljer. Vi købte med de to investeringer en omsætning på cirka 200 mio. kr. i håbet om, at vi ville genvinde kontrakterne ved det kommende udbud,” lyder det fra Jan Severin Sølbæk.

Udvikling eller afvikling

Sådan skulle det dog ikke gå. Umove tabte udbuddene og mistede i slutningen af 2014 omtrent halvdelen af omsætningen fra den ene dag til den anden. Et hårdt slag for selskabet, og Jan Severin Sølbæk erkender, at resultatet af de tabte udbud gav både direktion, bestyrelse og investorer noget at tænke over.

“Det var absolut ikke det, vi havde håbet. På det tidspunkt i processen – og det gælder sådan set alle processer, hvor tingene ikke udvikler sig som man håber – skal man som investor tage en beslutning om, hvorvidt man vil fortsætte eller trække sig ud. Om man skal afvikle eller udvikle. Vi besluttede at sætte os sammen med ledelsen og analysere på, hvorfor vi havde tabt udbuddene, og hvad vi kunne gøre for at vinde de næste. Vores fælles konklusion var, at Umove generelt var konkurrencedygtig, og at setuppet var rigtigt,” siger Jan Severin Sølbæk.

Vendepunktet i 2015

Den konklusion skulle vise sig at holde stik. Kort tid efter – mere præcist i februar 2015 – vandt Umove sine første udbud og fik dokumenteret, at samarbejdet fungerede. At strategien var rigtig. En vigtig sejr for Umove, der med det pågældende udbud fordoblede omsætningen og vandt mere end det tabte tilbage.

“Det gav os blod på tanden, og jeg havde efterfølgende en god dialog med Johnny Hansen om strategien og muligheden for vækst gennem opkøb. Jeg sagde til Johnny, at vi som investorer og som bestyrelse var klar til at tage skridtet videre og forsøge at blive et af Danmarks største private trafikselskaber,” fortæller Jan Severin Sølbæk.

Ganske få uger efter – i marts 2015 – blev Umove tilbudt at købe busselskabet Bent Thykjær, der havde kontrakter med Nordjyllands Trafikselskab, Midttrafik og Sydtrafik.

“Det var det store vendepunkt. Fra at have tabt halvdelen af vores omsætning stod vi få måneder efter med en virksomhed med 1.000 medarbejdere og en omsætning på over en halv milliard kroner,” siger Jan Severin Sølbæk.

Et interessant opkøb

De forskellige selskaber fortsatte til at begynde med under deres gamle navne indtil 1. november 2015, hvor Umove blev det officielle navn for alle aktiviteter. Rent formelt fortsatte Fjord-Bus som datterselskabet Umove Øst A/S, der også overtog De Hvide Bussers aktiviteter, mens Bent Thykjær tilsvarende blev til Umove Vest A/S.

Den voldsomme vækst gjorde, at der nu blev holdt øje med den nye aktør på markedet. Ikke bare fra de andre bus- og trafikselskaber, men også potentielle købere havde lagt mærke til Umove.

“På ganske kort tid var vi nu en af de største aktører på markedet. Vi var begyndt at få noget opmærksomhed. Der havde tidligere i processen været kapitalfonde, som havde kigget på Umove, uden at det blev til mere, men efterhånden som interessen blev ved med at dukke op, så besluttede vi som investorer, at nu kunne godt være tidspunktet, hvor vi skulle sælge vores andel, så Umove kunne få en ny ejer ind i stedet for Artha. Det har aldrig været nogen hemmelighed, at Artha ikke skulle være en del af ejerskabet for altid,” lyder det fra Jan Severin Sølbæk.

Det lykkedes. Umove er netop blevet solgt for et større trecifret millionbeløb til kapitalfonden CUBE. En fond med speciale i infrastrukturinvesteringer og hovedsæde i Luxembourg. De oprindelige investorer i Umove – herunder Arthas kunder – har fået et afkast på investeringen på 155 pct. Den nye ejer købte i slutningen af marts 2017 85 pct. af aktierne i Umove. I forbindelse med købet løftede Umove sløret for, at man ikke ønsker at ændre i ledelsen, og samtidig fremgik det, at man vil udvikle Umove i bustrafikken, men også den skinnebårne trafik.

For Jan Severin Sølbæk og Artha er Umove nu endnu en vellykket investering. Og for ledelsen og Umove fortsætter rejsen mod nye mål.

“Det har været en spændende rejse med Umove. Vi er stået af bussen, men vi er glade for, at turen fortsætter med en ny kapitalstærk partner i CUBE, der kan fortsætte virksomhedens store visioner for selskabet og dets dygtige medarbejdere,” slutter Jan Severin Sølbæk.

Hvad er status på dansk økonomi?

Dansk økonomi er i fremgang. Siden beskæftigelsen begyndte at stige i 2013, er 136.000 flere kommet i job. Vi har den laveste ledighed i 40 år, bortset fra 2007 og 2008, hvor arbejdsmarkedet var kraftigt overophedet. Fundamentet for fremgangen er de reformer, der er gennemført, som har øget arbejdsudbuddet og styrket dansk økonomi. I fravær af disse reformer ville vi i dag være i en situation med udbredt mangel på arbejdskraft, som allerede nu ville bremse opsvinget.

Der er også fremgang i udlandet, fx både i Nord-europa og i USA. Vi ser dog i disse år en stigende tendens til en indadvendt politik og risiko for protektionisme. Det udgør en risiko for velstanden, ikke mindst i små lande som Danmark, der bl.a. er blevet rige på at handle med andre. Vi kan ikke forlade os på, at udlandet vil løfte væksten i Danmark. Derfor er det vigtigt, at vi fortsætter arbejdet med at skabe vækst, beskæftigelse og øget råderum i dansk økonomi.

Hvordan vil ministeren sikre fortsat vækst i Danmark?

Der skal flere ud på arbejdsmarkedet og i beskæftigelse. Det skal bedre kunne betale sig at arbejde. Derfor har vi indført kontanthjælpsloftet og integrationsydelsen. Vi ønsker også at lette skatten på arbejde, både i top og i bund. Det vil øge tilskyndelsen til at tage et job og at yde en ekstra indsats. Samtidig skal vi sætte ind på en lang række fronter for at understøtte virksomhedernes produktivitetsvækst.

I regeringsgrundlaget har vi opstillet det mål for vores politik, at beskæftigelsen skal øges med 55-60.000 personer og velstanden med 80 mia. kr. gennem nye tiltag.

Hvordan vil regeringen sikre fremgang i beskæftigelsen og virksomhedernes adgang til den rette arbejdskraft?

Der er fortsat 7-800.000 personer i den erhvervsaktive alder, der modtager offentlig forsørgelse. Det er for mange. Regeringen ønsker, at langt flere skal forsørge sig selv. Selvom vi igennem en årrække har gennemført mange reformer, så er der fortsat et betydeligt potentiale for at øge arbejdsudbuddet. Fx skal vi have langt flere ikke-vestlige indvandrere i beskæftigelse, ligesom det er helt naturligt, at de seniorer, som kan, arbejder lidt længere, når vores levealder stiger. Samtidig skal det som sagt bedre kunne betale sig at arbejde.

Men det er klart, at mange virksomheder ikke blot søger flere medarbejdere, men også medarbejdere med de rette kvalifikationer eller højt specialiseret viden.

Derfor er det vigtigt, at medarbejdere løbende har mulighed for at udvikle deres kompetencer i takt med nye teknologier. I næste fase af trepartsarbejdet vil vi drøfte efteruddannelsesmulighederne med arbejdsmarkedets parter.

Uddannelsesniveauet er steget markant blandt de unge. Men der har været for lille opmærksomhed på uddannelsernes kvalitet og relevans. Det skal der gøres op med, ligesom det fx skal gøres mere attraktivt at tage en erhvervsuddannelse.

Mange virksomheder er imidlertid også nødt til at rekruttere eksperter fra andre lande. Her er det regeringens ambition, at myndighederne skal understøtte virksomhedernes bestræbelser på at tiltrække højt kvalificerede medarbejdere.

Den danske produktivitetsvækst har været lav de seneste 20 år. Hvordan vil regeringen ændre den tendens?

Produktivitetsudfordringen knytter sig navnlig til de private serviceerhverv og byggeriet, hvorimod der har været en væsentligt højere produktivitetsvækst i industrien, der også i højere grad konkurrerer med virksomheder i udlandet.

Der skal sættes ind på mange fronter, hvis produktivitetsvæksten skal løftes. Det drejer sig bl.a. om at sikre gode vilkår for at investere i Danmark, gode konkurrencevilkår og at gøre det lettere og billigere at drive virksomhed. Men det drejer sig også om – som nævnt – at sikre, at der er tilstrækkelig arbejdskraft med de rette kvalifikationer.

EU siger, at vi i Danmark har behov for at styrke både produktivitet og investeringer. Hvordan vil regeringen sikre flere private investeringer?

Det skal være økonomisk attraktivt for virksomheder at investere i Danmark. Det er regeringens ambition at sætte skatterne ned og lette forholdene for virksomhederne på en måde, som gør det fordelagtigt at investere. Samtidig betyder de bedre konjunkturer og lave renter, at der allerede er udsigt til et løft i investeringerne.

En forudsætning for vækst i virksomhederne er gode rammevilkår – hvordan vil regeringen konkret sikre disse?

Danmark har allerede gode rammevilkår – det viser internationale sammenligninger. Men regeringen har ambitioner om mere, og der skal som sagt sættes bredt ind. Ud over de reformer, der er gennemført de sidste ti år, og som i sig selv øger BNP med fem pct. i 2020, har vi fx allerede indgået en aftale om afskaffelse af PSO-afgiften, der i de kommende år vil give danske virksomheder en betydelig omkostningslettelse. Vi vil også tage initiativ til at rydde op i punktafgifterne, der påfører virksomhederne administrative byrder. Derudover skal virksomheder ikke mødes med unødige regler og bureaukrati. Ny erhvervslovgivning skal som hovedregel kun træde i kraft to gange om året. Det vil lette virksomhedernes arbejde med at holde sig orienteret om ny lovgivning. Vi har desuden indført et byrdestop og sat et mål om at reducere virksomhedernes byrder fra regulering med i alt seks mia. kr. frem mod 2025.

Hvad betyder den geopolitiske usikkerhed for det danske erhvervsklima?

Den geopolitiske usikkerhed udgør en reel risiko. Men samtidig er det vigtigt at understrege, at virksomheder såvel som forbrugere i langt de fleste vestlige økonomier i stigende grad har positive forventninger til fremtiden. På længere sigt knytter risikoen sig navnlig til stigende protektionisme, der i sin yderste konsekvens kan svække verdenshandlen. Det vil selvfølgelig være en stor udfordring for en lille, åben økonomi som den danske. Men man skal også huske på, at der fortsat er stærke politiske kræfter, der kæmper for en friere verdenshandel – og her er det bl.a. vigtigt at holde fast i et åbent og tæt EU-samarbejde.

Står man og betragter Nordeas hovedsæde her på kanten af Københavns havn, er det svært at forestille sig, hvordan det allerede om 5-10 år vil se meget anderledes ud. Men det er dette billede og dets implikationer, som pengeinstituttets operative chef, COO Torsten Hagen Jørgensen, gerne vil fremmane på vores nethinder. For historien trænger til at blive fortalt om fremtiden i den finansielle sektor. Den er nemlig tæt på.

”Den traditionelle bank forsvinder. Mest tydeligt ved, at det fysiske udtryk af en bank bliver helt anderledes. I dag kender vi bankerne ved en masse filialer, ved noget med nogle kontanter, nogle plastic kort, nogle papirer, der skal skrives under osv. Meget af det forsvinder – sammen med computere og store servere, som også er noget af det, man forbinder en bank med i dag. Om højst ti år er banken kunden og hans gadget, hvorfra han så servicerer sig selv med alle de dagligdags finansielle services, men stadig arbejder tæt sammen med banken om rådgivning og mere komplekse løsning er. Og den gadget er nok ikke engang mobiltelefonen, da den formentlig er erstattet af noget andet,” lyder det fra Torsten Hagen Jørgensen.

Og virker det som noget af en spådom, er det meget snart ganske vist. For i Nordea er transformationen allerede skudt i gang. For nylig gik man i gang med at opbygge et nyt kernebanksystem, og parallelt hermed investerer man stort i data, i informationssikkerhed, mobilbank, remote meetings og andet, som alt sammen skal være med til at føre banken sikkert ind i fremtiden. En fremtid, hvor det traditionelle organisationsdiagram med sit veldefinerede hierarki er væk, og hvor hovedkvarteret ser meget anderledes ud. Og en fremtid, hvor antallet af medarbejdere samlet set vil være mindre, mens fordelingen af dem vil være vendt på hovedet.

I fronten vil de mange traditionelle bankmedarbejdere, vi ser i dag, være omdannet til relationsmedarbejdere, som hjælper kunden med alt, hvad der er behov for.

I middle-office vil ideer, data og ressourcer flyde friere, og medarbejderne vil være delt ind i teams, som løser specifikke opgaver for én eller flere kunder.

Og bagerst i proces- og systemafdelingen, hvor de fleste medarbejdere sidder i dag, vil der være langt færre mennesker tilbage. For driften vil køre på virtuelle platforme i skyen. Måske styret af to teams: et overvågningsteam, som holder alle cyberangreb på banken fra døren og sikrer, at alle platforme kører og fungerer sammen med kundens gadget, samt et andet team, som vil have til opgave at beskytte og forvalte det vigtigste asset, der vil være på det tidspunkt, nemlig alle bankens og kundens data.

Regulering udfordrer bankerne

Sådan ser billedet ud på nethinden hos Nordeas COO, for hvem finanssektorens og Nordeas transformation ligger meget på sinde. Den store udfordring, som han ser det lige nu, er at få sådan en transformation – som tager lang tid – til at lykkes, samtidig med at verden udvikler sig meget hurtigere end tidligere.

”En af nøglerne til succes bliver en ny opblomstring af sektorsamarbejde og partnerskaber. Jeg tror, at vi de næste par år vil se mange utraditionelle og spændende alliancer, som involverer os i bankerne og nye FinTech-spillere i store globale virksomheder som fx Google og Facebook. For kun på den måde kan vi i bankerne få den nødvendige hastighed på udviklingen, som skal til, for at vi kan følge med i en stadig mere uforudsigelig verden og leve op til både kundernes og lovgivernes øgede krav,” siger Torsten Hagen Jørgensen.

Baggrunden for så voldsom en transformation er en verden, som for finanssektoren rummer en høj grad af fundamental usikkerhed. Ikke den klassiske konjunktur- og konkurrencemæssige usikkerhed, og heller ikke den aktuelle geopolitiske usikkerhed, men en helt ny type af usikkerhed, understreger direktøren.

”Når vi taler om, hvordan verden af i dag påvirker os, kan man sige, at finanssektoren længe har været vant til en vis grad af usikkerhed og volatilitet, da den er relativt konjunkturfølsom. Og de indirekte virkninger for bankerne af den geopolitiske usikkerhed – at folk bliver mere bekymrede og forsigtige – har vi også været vant til. Det, der er uvant for os og giver stor usikkerhed, er først og fremmest de ændringer, der følger af dels den nye form for politisk regulering og dels den digitale udvikling,” siger Torsten Hagen Jørgensen.

I Nordea kan man i dag godt se, at compliance ikke bare sker ved at investere i noget ny it, og så er den klaret, eller ved at sikre sig noget mere kapital og likviditet. Nej, nu har kravene en ganske anden karakter og fordrer en total gentænkning af, hvad det vil sige at være bank. For hvor den tidligere bølge af regulering primært handlede om, hvor meget man skulle polstre sig, er den nye bølge helt anderledes, ifølge Nordeas operative topchef. Den er mere strukturel og handler dybest set om, hvordan man skal operere en bank:

”Man kan sige, at vi i bankerne har fået til opgave at løse en række nye samfundsopgaver. For meget af den nye regulering handler om at modvirke hvidvask, modvirke terror osv. Og hvordan vi indretter os på sådanne regler, griber ind i alt, hvad der skal til for at køre en bank – kunderelationer, processer, dataflow osv. Det vil sige, at vi ikke længere selv har taktstokken i forhold til, hvordan vi vil drive vores bank. Og det er en ny og meget stor usikkerhedsfaktor for bankerne i dag.”

Nu er det kunderne, der bestemmer

I forhold til den anden nye, store usikkerhedsfaktor – digitaliseringen – har den også her nået et niveau, som influerer alle hjørner af banken. Så ligesom med den nye form for regulering udfordres nu hele måden at være bank på også af nye teknologier, som rækker langt videre end e-mails, fladskærme, mobiltelefoner, søgeværktøjer m.m.

”Hidtil har bankernes brug af teknologi i høj grad været drevet af os selv, hvor vi har givet kunderne, hvad vi syntes. Men nu ser vi, at det i stedet er kunderne, der stiller krav til os om, hvordan de vil have det. Så heller ikke her er det længere os, der bestemmer tempoet, men nogle udefra, der dikterer på en måde, der influerer hele vores værdi kæde. Det har vi heller ikke prøvet før, og det skaber også en ny, stor usikkerhed,” siger Torsten Hagen Jørgensen.

Sammenlagt handler de nye krav fra regulering og fra den digitale udvikling om, at man i pengeinstitutterne skal gentænke, hvad det vil sige at være bank. Men ifølge Nordeas COO er den positive side af sagen, at de to nye usikkerhedsfaktorer rummer både trusler og muligheder – og at de skal adresseres stort set ens.

I begge tilfælde skal man ind og forandre processer og systemer. Og i takt med digitaliseringen heraf opnår man samtidig, at det bliver nemmere at håndtere reguleringskravene, ligesom det bliver enklere at møde kundens behov.

Medarbejderne skal med på rejsen

Med en transformation i Nordea, der handler om nye teknologier, nye systemer, nye processer og nye måder at organisere sig på osv., er én ting sikker: intet vil lykkes, hvis man ikke har medarbejderne med, understreger Torsten Hagen Jørgensen. Et af de elementer, der fylder meget i banken lige nu, er derfor gennemførelsen af et kulturprogram. For har man hidtil kunnet få alle med på store forandringer i løbet af fem år, er der nu behov for et ganske anderledes højt tempo i forandringerne. Og det får man ikke, hvis man ikke arbejder rigtig meget med mindsettet hos hver enkelt medarbejder, mener han.

Hvem tager væksten?

”Man kommer ingen vegne med store forandringer, hvis man fastholder den gængse måde at se organisationen på, at tale sammen på, samarbejde på osv. Det viser al research i øvrigt også – at 70 pct. af store transformationsprojekter går fejl, fordi man ikke tænker den menneskelige faktor ind. Derfor går vores kulturprogram ud på grundigt at udfordre tanken om, at banken kun kan fungere, som den gør nu. Kun på den måde kan vi få alle med så hurtigt, som det skal gå,” forklarer direktøren.

Men hvor efterlader alle de nære og fjerne forandringer, der påvirker finanssektoren, så Nordea? Et godt sted, er Torsten Hagen Jørgensen sikker på:

”Der vil altid være et behov for bankydelser. Det store spørgsmål er, hvem der kommer til at levere dem, og hvordan – og hvad det så betyder for væksten i den enkelte bank. For hvor vi før voksede ret ens, tror jeg, at der i højere grad bliver usikkerhed om, hvem der tager væksten. I den klassiske skæring vil jeg sige, at vi i Nordea vil se en god, stabil vækst. Det er også det, som vores strategi går ud på. Og vi føler os godt forberedt på fremtidens scenarier. Men realiteten er, at ingen af os kan forudsige, hvordan hele billedet ser ud om 5-10 år. Kun ét er sikkert, og det er, at bankerne ser helt anderledes ud end i dag,” slutter Torsten Hagen Jørgensen.

Den 1. maj fyldte Danica Pension 175 år. Og i så høj en alder sidder der meget ’vi plejer’ i væggene. Det så Per Klitgård, da han satte sig i topchefstolen for fem år siden. Derfor gik han i gang med at forvandle Danica Pension til i højere grad at have fokus på kunderne og deres behov.

Tanken bag Danica Pensions forvandling er at få kunderne til at føle, at de er i et pensions- og forsikringsselskab, der er i stand til at navigere lynhurtigt i forhold til omgivelserne og bringe dem trygt i mål med deres pensionsopsparing. Og målet er i denne sammenhæng sikkerhed for, at deres penge forvaltes bedst muligt, og at det sker på en måde, som er gennemskuelig for dem og giver dem overblik.

Dette var også koncentratet af, hvad Danica Pension kom frem til, da man for nylig gennemførte en stor undersøgelse af kundernes ønsker og behov.

”Vores branche kommer historisk fra et sted, hvor vi altid vidste, hvad kunderne ville have. Min pointe er bare, at nej, det tror jeg ikke, vi har vidst. Vi har haft en masse gisninger om, hvad de ville – baseret på, hvad vi selv oplevede og derefter fortolkede. På den måde har vi opereret efter devisen om anekdotisk bevisførelse frem for efter en mere akademisk bestemt og mere sikker viden,” forklarer Per Klitgård om baggrunden for Danicas aktuelle og intensive kundefokus, hvor kundeindsigt i praksis er blevet en selvstændig faglig disciplin.

Nye ledetråde til god kundekontakt

Ideen er at få skabt et solidt fundament for selskabet at stå på og at give kunderne en klar oplevelse af, hvad Danica kan, og hvordan man her adskiller sig fra alle de andre pensions- og forsikringsselskaber. Udgangspunktet er, at man driver en kommerciel forretning. Og forudsætningen for at have succes med det er at være noget mere for kunderne – ellers har vi ingen berettigelse, siger topchefen og pointerer: ”Derfor starter alting lige dér – hos kunderne.”

Noget af det, der førte Danica på rette spor, var 50-60 kvalitative interviews med kunder – gennemført af antropologer. Rapporten, der kom ud af det, har givet selskabet nogle guiding principles at udvikle sig efter – hvor essensen er, at man dels skal give kunderne tydelige anbefalinger, dels give dem en følelse af kontrol. Et andet navigationspunkt skal komme fra bevidstheden om, hvad andre gør – hvor man skal væk fra at tro, at det er nok at gøre som andre.

Risici trappes ned

Selvom alting i Per Klitgårds optik starter og slutter med kunderne, er opmærksomheden dog også rettet mod verden rundt om Kgs. Lyngby nord for København, hvor Danicas hovedkvarter ligger. Især makroøkonomien fylder, fordi betingelserne lige nu ikke er optimale, finansielt og investeringsmæssigt. Specielt de lave renter påvirker pensionsselskabets forretning, eftersom en stor del af kunderne ligger med garanterede ydelser, der er baseret på 1,5-4 pct.’s renter. Og bedre bliver det ikke af, at ydelserne udregnes på basis af forventninger til en levetid, der stiger.

”Når befolkningen bliver ældre, stiger vores udbetalinger. Og det er jo ikke ligegyldigt, om vi skal udbetale i 30 eller 40 år,” siger direktøren.

Og så spiller den geopolitiske situation selvfølgelig også en rolle. Men i forhold til politik generelt er Per Klitgårds holdning klar. Han deltager ikke i væddemål, som han kalder det.

”Vi skal ikke indgå væddemål for kundernes penge i forhold til, hvad vi tror, der sker politisk i fx USA, England eller Frankrig. Vi har en dynamisk investeringsstrategi, hvor vi har en stor værktøjskasse af finansielle instrumenter, som vi anvender for at skabe mest mulig robusthed over for politiske og makroøkonomiske begivenheder,” siger han og understreger, at fokus meget snævert er på, hvordan Danica Pension kan give kunderne det bedst mulige afkast i forhold til risiko.

Således har Danica investeringsmæssigt rettet søgelyset mod alternative investeringer såsom kreditter til virksomheder, investeringer i infrastruktur og i ejendomme m.m.

”De alternative investeringer skaber et solidt langsigtet afkast i vores portefølje og er med til at gøre vores portefølje mere resistent over for uvejr på de finansielle markeder,” tilføjer han.

Et skridt foran giver tryghed

I processen med at forvandle supertankeren til en lille speedbåd er man, ifølge Per Klitgård, nødt til at stille sig selv nogle basale spørgsmål. Først og fremmest hvordan man finder sin plads i en industri, hvor vilkårene hele tiden forandrer sig – ift. kundeadfærd, lovgivning og regulering m.m. – og hvor en eksponentiel teknologisk udvikling påvirker forretningsmodellen og branchen som helhed rigtig meget. Udfordringen er at definere sig selv i denne sammenhæng, og kravet er at skabe en ny måde at drive sin forretning på – også selv om man risikerer at kannibalisere sig selv, som Danica-direktøren siger.

”Traditionelt har vi i pensionsbranchen lignet hinanden meget. Der har ikke været den store forskel i vores ydelser, i vores måde at investere på, eller i de afkast vi har leveret til kunderne. Og for mig er udfordringen her klart, at vi skal finde en måde at adskille os på,” siger han og fortæller, at Danica har fundet den – under overskriften ’Et skridt foran’, hvor den primære mission er at gøre kunderne mere trygge ved deres pension gennem proaktiv kommunikation og klare anbefalinger til kunderne på præcis de tidspunkter i livet, hvor de har brug for det.

De fakta, man baserer missionen på, er bl.a.:

• at hver anden dansker ikke har overblik over sin pension,
• at 42 pct. af danskerne ikke tror, at opsparingen matcher deres forventninger til seniorlivet,
• at 1,1 mio. danskere hvert år bør tjekke deres pensionsordning pga. ændringer i deres liv, men at kun én ud af tolv får det gjort.

Det er alt sammen uhyrlige tal, ifølge Per Klitgård. Og i sig selv en god grund til at ryste posen i pensionsbranchen.

Store investeringer i digitalisering

For at opfylde missionen har Danica kastet næsten hele sin vægt – eller i hvert fald meget store beløb – ind i at kunne levere på de sidste nye digitale ydelser. For når selskabet spørger kunderne, hvad der er vigtigt, lyder svaret klokkeklart fra 80 pct. af dem: gode onlineløsninger.

”Udviklingen af det digitale fylder meget hos os lige nu. For kunderne ændrer sig. Om kort tid vil de digitalt indfødte dominere. Og det er derfor, vi udvikler servicebetjeningsmodeller, som bevæger sig fra fysiske møder og telefonkontakt over på nettet,” siger Per Klitgård.

Allerede nu har Danica masser af digitale betjeningsløsninger. Og den næste er på vej. Den bliver centreret om det, direktøren kalder robo-advice, hvor man bygger intellektuel kapital ind i digitale rådgivningsløsninger, der bliver selvlærende.

Nye kompetencer til medarbejderne

Men når talen er om onlineløsninger, er det én ting, hvad kunderne ønsker, og en helt anden, hvad medarbejderne ser for sig. Mens 80 pct. af kunderne ønsker sig gode onlineløsninger, er det tilsvarende tal for medarbejderne kun 34 pct.

Per Klitgård mener, at en del af forklaringen på de tal kan være, at medarbejderne frygter at miste jobbet som følge af digitaliseringen:

”Digitaliseringen ændrer hele tiden vores måde at arbejde på, men det ændrer selvfølgelig ikke på, at vi har brug for dygtige medarbejdere. Med vores nye form for kundekontakt er behovet for rådgivning fra vores medarbejdere større end nogensinde,” siger Per Klitgård.

Han tilføjer, at Danica Pensions medarbejdere selvfølgelig også vil opleve krav om nye kompetencer som følge af de muligheder, digitaliseringen giver, og at det er en fælles opgave for virksomhed og medarbejdere at sikre, at kompetencerne er tidssvarende. Danica Pension har endnu ikke oplevet problemer med at tiltrække medarbejdere med de rette digitale kompetencer, og det er heller ikke en udfordring, som Per Klitgård forventer at få i de kommende år.

Kunden definerer kontakten

Et andet nyt og stort ønske fra kunderne er en proaktiv kontakt, der kan give dem vished for, at alt er i den skønneste orden. At opfylde dette fylder derfor også meget i Danicas aktuelle kundefokus. Tidligere har det været sådan, at selskabet kontaktede kunderne, når man syntes, der var behov for det, eller når man ville sælge dem noget. I dag er kontakten baseret på, at den skal være relevant for kunden, fortæller Per Klitgård. Derfor arbejder Danica nu med lifeevents såsom giftermål, skilsmisse, familieforøgelse, lønstigning, ny adresse osv., hvilket i praksis betyder, at selskabet hver uge kontakter de kunder, for hvem der er sket en sådan event. Dette skift i kundekontakten har allerede betydet, at kundetilfredsheden i Danica er steget med 40 pct.

”Det er rart at se, at det vi gør rent faktisk virker. Så det skal vi gøre mere af,” siger direktøren og tilføjer:

”Det kan godt være, at der sker en masse derude i forhold til digitalisering, regulering og rent makroøkonomisk. Men dybest set handler det for os om at forstå vores kunder meget bedre, end vi nogensinde tidligere har gjort. For hvis du er i stand til at operationalisere den indsigt til nogle brugbare løsninger for kunderne, kan du løfte værdien enormt i forholdet til dem. Og det er altafgørende.”

I tider, hvor verden forandrer sig hurtigere, end mange kan følge med til, har erhvervslederne et stort ansvar. De skal spille en markant rolle i opgaven med at bevare sammenhængskraften i samfundet.

Det siger topchefen i Nykredit, Michael Rasmussen, der indimellem selv kæmper med at forklare nødvendige konsekvenser af udviklingen. Fx når han må sige farvel til medarbejdere.

”Verden forandrer sig med hastige skridt i disse år, og det udfordrer vores samfund. I sådan en periode er det utrolig vigtigt, at vi holder sammen og arbejder for at få alle med. Det er klart, at den, der kan flytte sig nok skal klare sig. Men det er ikke alle, der kan det. For bagsiden af mønten – det hastige udviklingstempo – er, at nogen ikke kan følge med. At nogen desværre risikerer at blive efterladt på perronen. Her har vi som samfund et stykke arbejde at gøre. Og jeg er, om ikke pessimistisk, så realistisk. Det bliver svært. Men som erhvervsleder har man et stort ansvar for at bidrage med det, man kan, for at få alle med – også selvom det til tider kan blive svært,” siger Michael Rasmussen.

Bag den accelererende udvikling ligger, som han ser det, en sum af forandringer i samfundenes og virksomhedernes vilkår. Det være sig regulering, kapitalkrav, digitalisering, ændret kundeadfærd, lave renter osv. Sammenholder man det med en øget geopolitisk spænding og usikkerhed, er der ingen vej udenom, at man som sektor – og virksomhed – klart forholder sig til, hvordan man navigerer i sådan en verden, mener han.

”Det er svært at skelne de enkelte forandringer fra hinanden og vurdere nettovægten af dem. Men én ting er sikkert, og det er, at forandringerne er kommet for at blive, og at tempoet i både dem og usikkerheden kun er for opadgående,” siger koncernchefen.

Den store ledelsesudfordring

For både erhvervslederne generelt og for sig selv ser han derfor lige nu en kæmpemæssig ledelsesopgave – nemlig at tilpasse virksomheden til at kunne klare sig under evigt foranderlige vilkår. Her bliver kunsten at kunne flytte sig, være mere fleksibel og mere agil samt at kunne reagere hurtigt. Og lige så vigtigt bliver det, at man samtidig bevarer virksomhedens DNA, siger han og nævner, at det for Nykredits vedkommende bl.a. gælder den fortsatte evne til at udføre sin kerneforretning – at låne penge ud i hele landet til hver en tid – uanset hvad der måtte ramme.

Den helt overordnede forudsætning for at lykkes med sådan et kunststykke er dog, at man kender sig selv, mener Michael Rasmussen. Derfor har det været en central øvelse i Nykredit at definere den værdimæssige platform, som al nødvendig udvikling baserer sig på, og som bidrager til at få alle ledere og medarbejdere med på rejsen.

”I en virksomhed med 166 år på bagen, hvor man er udsat for en enorm påvirkning fra skiftende rammebetingelser, er man nødt til at være meget opmærksom på medarbejderne. Dilemmaet er, at man er nødt til at gøre det hele på én gang. Og det er en stor ledelsesmæssig udfordring at tilpasse sig en omskiftelig verden og samtidig definere et sikkert værdimæssigt grundlag samt tegne en farbar vej frem for medarbejdere og for kunder,” siger Michael Rasmussen.

Skal være en mere lønsom forretning

Forvandlingen af bank- og realkreditkæmpen har stået på siden 2013. Og ifølge Michael Rasmussen er det blevet et grundvilkår i finanssektoren, at man hver eneste dag – både i det store og det små – skal søge efter forbedringer og besparelser. Det er ikke et arbejde, man kan sætte en slutdato på.

En konkret forandring har været, at man for lidt over et år siden annoncerede, at man planlægger at børsnotere Nykredit for at sikre en mere fleksibel adgang til kapital. En anden forandring er, at man har været nødt til at kigge på lønsomheden af kerne forretningen.

”Vores hovedprodukt, realkredit, har historisk ikke været lønsomt i forhold til privatkunder. Så pengene har vi tjent på vores finansafkast. Og her er problemet nu, at vi, bl.a. på grund af det lave renteniveau, ikke længere kan tjene penge nok. Derfor har vi været nødt til at justere forretningsmodellen, så vores kerneforretning – at låne ud – bliver mere rentabel,” forklarer Michael Rasmussen.

Den lange kulturrejse

Så mange forandringer på én gang fordrer, at alle virksomhedens ledere er med på den. Derfor har topchefen også igangsat et større ledelsesprojekt og sendt sine underordnede chefer ud på det, han kalder en kulturrejse. Bl.a. blev alle ledere sidste år sendt på akademi, hvor de trænede i forandringsledelse. Og dette bliver fulgt op af endnu et akademi i år.

”Forandringer kræver dygtig ledelse. Vi investerer meget i at styrke vores ledelseskraft, for det er en af nøglerne til at lykkes med den transformation, vi er igennem. Vi er nødt til at sikre, at vores ledere er med på de nye spilleregler. Det vil sige, at de skal være med på fortællingen om Nykredit og have et mindset, der får os til at flytte fødderne hurtigere,” siger han.

Det gælder også om at få medarbejderne med – og kunderne. Som med lederne handler det også her ”om at kunne pege på en sikker vej frem for medarbejderne og vise dem, hvorfor vi er her, og hvor vi skal hen. For kan vi ikke det, kan vi jo heller ikke forvente, at de får kunderne med undervejs,” betoner han.

Vigtigt med bred politisk opbakning

På spørgsmålet om, hvorvidt sektoren har brug for hjælp fra politikerne i internationale sammenhænge, er svaret et klart ja fra Michael Rasmussen, der udover at være koncernchef i Nykredit også er formand for Finans Danmark. Han skynder sig dog at tilføje, at de danske politikere både herhjemme og i EU gør alt, hvad de kan inden for de rammer, de har. Og eftersom meget besluttes i fx Bruxelles, Basel og Frankfurt, når det handler om regulering af finanssektoren, er det, de danske politikere bedst kan gøre – og gør godt, efter hans mening – at påvirke overalt, hvor de kan komme af sted med det.

Noget andet han er taknemmelig for, er, at den hjemlige finansielle forligskreds er meget bred, hvilket sikrer den finansielle sektor et stabilt udgangspunkt og er med til at gøre, at man faktisk på hele det danske kapitalforvaltningsområde har en international konkurrencekraft. Det har også sikret, at man har kunnet skabe nogle meget attraktive produkter og på den måde fået skabt arbejdspladser i Danmark og sikret, at danskernes opsparinger er vokset. Hans opfordring til politikerne er derfor to: at de vedbliver at sikre level playing­ field – muligheden for at konkurrere på lige vilkår mellem forskellige aktører – og dernæst at de fastholder de brede forlig, som sikrer gode rammebetingelser til gavn for vækst og beskæftigelse.

Som sådan er Nykredit-chefen ikke kritiker af regulering. Men omvendt ser han grund til at tænke sig om, for som han siger:

”Man kan godt blive ved med at øge kravene til finanssektoren. Men bagsiden af mønten er, at man risikerer at hæmme væksten. Derfor er det utrolig vigtigt at finde balancen. Så lige nu bør vi fra dansk side i internationale sammenhænge argumentere for at stoppe op og først vurdere effekten af den myriade af regler, der er indført, inden man vedtager flere. For reglerne skal jo virke både i lav- og højkonjunktur. Og er vi sikre på, at de også virker, når krisen rammer igen?” spørger Michael Rasmussen.

Når det er sagt, ved han godt, at der ligger flere opstramninger i kortene i EU-regi – hvilket dog bare gør det endnu vigtigere, at politikerne arbejder for at bevare balancen.

Digitalisering minimerer fejl

Endnu et af de ledelsesmæssige dilemmaer han som topchef befinder sig i, handler om nødvendige besparelser på den ene side og lige så nødendige investeringer i digitalisering på den anden.

”Jeg ser digitalisering som en af de helt store drivere for os. Udadtil i forhold til at opfylde kundernes ønsker. Men også indadtil, fordi det muliggør, at vi kan effektivisere virksomheden. Og her handler det jo ikke mindst om at simplificere processer for færre omkostninger og med færre fejl,” siger han og peger på, at Danmark på mange måder har været et foregangsland, når det handler om digitalisering i finanssektoren. Og han ser også en konkurrencefordel for Danmark, hvis sektoren forstår at navigere og udvikle sig i digitaliseringens tidsalder.

Men først skal selskaberne hver for sig tune ind på fremtiden. Og i Nykredit er man godt i gang med den rejse.

Usikkerheden i verden omkring os betyder meget, når vi retter blikket frem og kigger lige lukt ind i den. Men i virkelighedens verden har det vist sig, at den ikke betyder det store for de daglige forretninger og dermed heller ikke for den økonomiske situation hverken her eller der.

Set fra Åbenrå, og fra toppen af Sydbanks hoved sæde her, er CEO Karen Frøsig derfor fuld af fortrøstning. For lige så bekymret hun måske kunne være for et år siden, lige så glad er hun nu for at kunne konstatere, at der skal mere end som så til at ryste de grundlæggende samfunds- og bankøkonomier. I hvert fald mere end en utraditionel amerikansk politisk leder samt en britisk EU-exit, og også mere end en langvarigt lav rente, krige i Mellemøsten, flygtningestrømme, og hvad der i disse år ellers er af store sager på den verdenspolitiske dagsorden.

”At drive bank er uløseligt forbundet med samfundsøkonomien. Og en lille, åben økonomi som den danske er på samme måde totalt afhængig af verden omkring den. Skal jeg vurdere situationen lige nu, kunne jeg godt have ønsket mig en lidt hurtigere vækst, sådan som vi plejer at se det oven på kriser. Denne gang har stigningerne på de forskellige kurver været beskedne. Men netop nu ser vi dog, at det hele stiger lidt igen, og at det ser tilfredsstillende ud – helt uden effekt fra den globale geopolitiske situation. Så det tegner godt for den nærmeste fremtid,” siger Karen Frøsig.

Med et blik på de netop aflagte bankregnskaber konstaterer hun således, at dansk økonomi er stærk og kører godt, og at danskernes økonomi er inde i en god gænge:

”Vi er i alle pengeinstitutterne kommet med flotte regnskaber og står solidt og sikkert på vores ben. Bl.a. med nedskrivninger, der befinder sig på et meget lavt niveau. Så hvis vi havde frygtet for effekten af alting på finanssektoren, må vi bare sige, at vi ikke kan se den.”

Vi lever i ualmindelige tider

Træerne vokser dog ikke ind i himlen. For omvendt kan bankdirektøren også se, at basisindtjeningerne i pengeinstitutterne har det sværere. Både på grund af en stor konkurrence i sektoren, som giver et pres på rentemarginalerne, og på grund af de lave referencerenter. Så selv om der skal meget til at ryste hende i dag, ser hun god grund til at være opmærksom på de risici, der lurer rundt om. For det ER en usædvanlig tid, vi lever i, som hun siger. Havde nogen for ti år siden sagt til hende, at vi i 2017 stod med negative renter, ville hun have troet, at de var tossede. Men det er altså ikke desto mindre dér, vi er, konstaterer hun. Og præcis hvor det lave renteniveau fører hen, ved vi jo faktisk ikke, som hun pointerer.

”Én ting er, at vi trods de lave renter alligevel har set fornuftige investeringsafkast på kundernes penge – og i obligationsafdelingen overraskende pæne afkast. Noget andet er, at det lave renteniveau flytter pengene nogle steder hen, hvor man godt kan have sin tvivl om, hvad det medfører. For det QE-program (pengepolitiske lempelser, red.), som den europæiske centralbank har sat i værk, betyder nok, at likviditeten i markedet er enorm. Men når renterne samtidig bliver negative, søger pengene mod andre aktiver. Og det er her, jeg godt kan spekulere på, om det mon skaber bobler andre steder. Den aktuelle pæne pris på aktier er jo udtryk for, at du ikke kan få afkast på dine penge andre steder. Og måske er de høje priser på ejendomme udtryk for det samme. Ligesom prisen for virksomheder. Her må jeg bare sige, at jeg håber, der er reel værdi bag alle de aktiv-klasser, der lige nu stiger markant,” lyder det fra Karen Frøsig.

Regulering og vækst skal følges ad

Om hun synes, at den danske finansielle sektor er mere robust end andre, har hun svært ved at afgøre. Til gengæld er hun sikker på, at den i dag er langt stærkere, end den var før finanskrisen. Bl.a. takket være en regulering, der tog fart, da effekten af uårene manifesterede sig.

”Det, der var hårdt ved bankerne dengang, var manglen på likviditet og kapital. Og det er ikke noget, nogen har lyst til at opleve igen. Hverken vi, politikerne, forbrugerne eller andre. Derfor er det fornuftigt, at både de danske og de europæiske politikere har indført en form for regulering, der har kunnet styrke bankernes kapitalgrundlag og modstandskraft, og frem for alt vores likviditet. Jeg synes, man har fået skabt nogle meget robuste regler, der gør, at vi kan modstå også ganske hårde stressscenarier i fremtiden,” siger hun.

Lige nu handler det dog, set med hendes øjne, om ikke at gå for langt ad den vej – sådan som nogen måske kunne føle sig fristet til i et forsøg på at gardere sig mod, hvad der måtte komme. For i så fald risikerer man at skabe nye problemer. Så ligesom hun erkender, at en stor del af de senere års regulering er en rigtig god ting, mener hun også, at det er overordentlig væsentligt, at alle holder sig for øje, at regulering også påvirker vækstmulighederne. For jo mere bankerne skal polstre sig, des mere begrænser man de kreditfaciliteter, der samlet er til stede i samfundet. Derfor er balancen utrolig vigtig, påpeger hun.

Skærpet opmærksomhed

Selv om situationen i finanssektoren trodser den geopolitiske situation og mest ligner business as usual, er der ingen tvivl om, at opmærksomheden i bankerne er blevet skærpet voldsomt i forhold til risici i al almindelighed. For Sydbank betyder det, at man både på bestyrelses- og direktionsniveau har indført rutiner, der løbende tjekker situationen på forskellige fronter. Bl.a. har man indført udvalg for operationelle risici, for kreditrisici, for markeds-, likviditets-, kapitalrisici osv.

”Det er vigtigt for os at have det helt store risikooverblik. Og hvis du spørger om grunden, så tror jeg faktisk, at det mere skal ses som en konsekvens af krisen end udløst af global usikkerhed,” siger Karen Frøsig.

Nødvendigt at tænke udefra og ind

Men der er andre trusler, der lurer – udover økonomien, renten og verdens politiske tilstand. Og de handler om mere håndgribelige forhold som digitalisering, nye teknologier, disruption, kundeadfærd, nye forbrugsmønstre m.m. Alt dette bruger man i Sydbank mange kræfter på at være på forkant med. På den ene side handler det om at tilpasse sig den økonomiske og politiske virkelighed ved at blive mere effektive og balancere tingene rigtigt, som Karen Frøsig siger. På den anden side handler det om at investere i fremtidens kunder og medarbejdere. Og det betyder, at den traditionelle måde at tænke på i bankverdenen er udfordret.

”Historisk har vi tænkt meget indefra og ud: Hvad kan og vil vi tilbyde verden? Men i dag er vi nødt til at tænke udefra og ind: Hvad vil verden have af os? Det betyder, at vi skal være fremme på beatet i forhold til at fornemme, hvor kunderne bevæger sig hen, og hvad de forventer af os. Så omstillingsparathed er en ny kernekompetence hos os. For alfa og omega for vores fremtid er kundetilfredshed. Og forstår vi ikke at imødekomme kundernes ønsker lige så hurtigt, som de opstår, kan det nemt gå galt,” siger bankdirektøren.

Konkret betyder det fx, at Sydbank i dag taler med flere forskellige grupper af unge mennesker, gennemfører grundige undersøgelser osv. for bl.a. at finde ud af, hvordan man kan leve op til ønskerne fra de nye generationer.

”Lige nu står det højt på vores dagsorden at knække koden til de unge. De er mindre loyale. Så for at holde på dem er vi tvunget til at finde ud af, hvad de vil have, og hvilken rolle de mener, banken skal spille i deres liv,” siger hun.

Fokus på omkostninger

Noget andet, der lige nu er i fokus i Sydbank, er, hvordan pengene bruges.

”I og med at vi er i en økonomi, hvor det er sværere at tjene penge, og hvor vi derfor ser grundigt på vores omkostninger, vurderer vi hele tiden, om der er ting, vi med fordel kan outsource. For så gør vi det,” siger Karen Frøsig.

Man skal jo huske på, tilføjer hun, at der er opgaver, som det ikke er naturligt at løse for en bank som Sydbank. Fx it og rengøring, som man langt hen ad vejen har lagt ud til samarbejdspartnere.

”Vi ser løbende på, om vi nu går og laver noget, der ikke handler om at drive bank. For kernen i vores forretningsmodel er faktisk, at vi driver bare bank. Derfor har vi heller ikke hverken realkreditselskab, forsikringsselskab eller lign. Vi koncentrerer os om det, vi skal være gode til – nemlig bankdrift,” siger hun.

Investeringer i digitale løsninger

Af samme grund har det heller ikke den store prioritet for Sydbank at være firstmover, når det kommer til digitalisering og ny teknologi. Til gengæld er bank en en sikker fast follower.

”Vi investerer selvfølgelig mange penge i nye digitale løsninger. For kunderne i dag kræver convenience. Så det skal vi kunne levere. Men vores grundfortælling til medarbejderne er, at vi både går ind for de gammeldags metoder, som vi ved virker godt for vores kunder, og de nye digitale løsninger, som vi skal være med på af hensyn til fremtidens kunder. Så selvfølgelig er vi med på mobilbank, netbank, netmøder, telefonmøder osv. Men vi tror bare på, at der også meget langt ud i fremtiden vil være brug for at tale med et bankmenneske – også for de unge,” lyder det fra Karen Frøsig, som samtidig peger på, at digitaliseringen har konsekvenser for frontmedarbejderne, som skal være endnu mere skarpe end hidtil.

For når man ikke sidder ansigt-til-ansigt med kunderne så hyppigt som før, gælder det til gengæld om at være meget præcis i sin service.

”Det skal jo være sådan, at det for kunden gør en forskel, om han har været i Sydbank og talt med en rådgiver eller ej. Sådan er det,” siger topchefen.