PwC’s undersøgelse ”Industry 4.0: Building the Digital Enterprise”, hvor 2.100 virksomheder fra hele verden har deltaget, slår fast, at virksomhederne nu tager det store spring inden for digitalisering. Det medfører øgede investeringer, og over halvdelen af virksomhederne forventer at opnå en forrentning af den investerede kapital allerede inden for to år.

Strategiske investeringer bør fremlægges på bestyrelsesmøderne – og det stiller krav til bestyrelsen om at have det fornødne grundlag for at træffe beslutningerne omkring de digitale tiltag i virksomhederne.

Digitalisering driver også andre forretningsmodeller, som kan være komplementerende eller i direkte konkurrence til virksomhedens nuværende forretningsmodel. Bestyrelsen må derfor også være klar til disse strategiske drøftelser på et tidligt stadie, da beslutningerne kan få stor betydning for den fremtidige indtjening.

Dataanalyse er en drivende faktor for beslutningsprocesser

Over 80 pct. af de adspurgte virksomheder forventer, at dataanalyse vil have en væsentlig indflydelse på deres beslutningsprocesser om fem år. De danske virksomheder stiller sig relativt kritiske over for deres nuværende kompetenceniveau inden for dataanalyse. 46 pct. af de danske virksomheder svarer, at niveauet er ringe. Til gengæld planlægger hele 72 pct. at øge kompetenceniveauet som en del af deres strategi.

Bestyrelsen bør i den forbindelse stille krav til virksomhedens ledelse om at dataanalyse indgår i virksomhedens strategi, så flere beslutninger bliver datadrevne, men også så det sikres, at eventuelle ændringer i virksomhedens forretning opdages tidligere, så der kan reageres hurtigere.

Samtidig har bestyrelsen også ansvaret for, at virksomheden til stadighed har de rette ledelsesmæssige kompetencer. Fx vælger nogle virksomheder at udnævne eller ansætte en Chief Digital Officer (CDO), som skal have fokus på digitaliseringsstrategien og -initiativerne. Men én person er sjældent nok, så hvordan sikrer bestyrelsen, at virksomheden har de rette digitale kompetencer?

Her må bestyrelsen i samarbejde med ledelsen vurdere, om virksomheden internt har de relevante kompetencer, som dækker både den kommercielle og tekniske vinkel, eller om der eksternt skal søges efter den rette kandidat.

Datasikkerhed er en stor udfordring – også i bestyrelseslokalet

Undersøgelsen peger på endnu en forudsætning for vellykket digitalisering, nemlig datasikkerhed. Både globalt og i Danmark topper datasikkerhed listen over virksomhedernes bekymringer.

Digitaliseringen påvirker værdikæden horisontalt og vertikalt. Det betyder på den ene side bedre tilrettelæggelse af interne processer for indkøb, salg, logistik og produktudvikling, og på den anden side bedre opbygning af netværk med leverandører og andre samarbejdspartnere i værdikæden.

Datasikkerhed bør også være et bestyrelsestema, da virksomhedernes grundlæggende processer og forretningsmodeller er meget afhængige af sikker og tilgængelig teknologi. Lovgivningen bliver ligeledes løbende strammet, så det kan have en økonomisk konsekvens, hvis dette ikke er håndteret på en fornuftig måde. Persondataforordningen er et godt eksempel, og nogle brancher oplever også detailreguleringer inden for deres felt.

Digitale kompetencer skal sikre fremtiden

Digitale kompetencer er nødvendige for at sikre fremtiden. Det kræver tid og et stærkt fokus at udvikle disse kompetencer, og det er vigtigt at tage ét skridt ad gangen. Men der skal handles hurtigt for ikke at tabe terræn i forhold til konkurrenterne. Følgende seks trin har været afgørende for de succesrige virksomheder, vi har undersøgt.

Kortlæg en Industry 4.0-strategi

Lav en vurdering af virksomhedens nuværende digitale modenhed, målt i forhold til hvor virksomheden bør befinde sig. Udstik klare mål for, hvordan afstanden udlignes. Prioritér de tiltag, der vil bidrage med mest værdi til virksomheden, og sørg for, at disse er på linje med virksomhedens overordnede strategi. Sørg for, at hele topledelsen i virksomheden engagerer sig i dette, og sørg for, at engagementet er synligt for alle de medarbejdere i organisationen, der skal træffe beslutninger ud fra det, som de mener, ledelsen vil have og forventer.

Start med pilotprojekter

Brug projekterne som en effektiv afprøvning af konceptet og konceptets værdi for virksomheden. Ikke alle projekter vil være en succes, men de vil alle hjælpe med til at afdække den fremgangsmåde, der virker for virksomheden. Tidlig succes vil vinde organisationens accept og sikre finansieringen af en større udrulning. Definér relativt smalle rammer for de første pilotprojekter, men inkorporér end-to-end-konceptet fra Industry 4.0 – fra materialer til levering til kunden (og ydelser efter salget). Smalle rammer skal i denne sammenhæng defineres som et begrænset scope, så der kan opnås et hurtigt resultat. Sørg for en pragmatisk udformning, så der kompenseres for standarder eller infrastrukturer, der endnu ikke findes. Indgå samarbejde med digitale ledere uden for virksomheden og samarbejd med nystartede virksomheder, universiteter eller brancheorganisationer for at sætte fart på virksomhedens nytænkning. Dette kan være med til at skabe en innovationskultur i virksomheden.

Definér de kompetencer, virksomheden har brug for

Byg videre på de erfaringer, som virksomheden har gjort sig i forbindelse med pilotprojekterne, kortlæg præcist de kompetencer, der er nødvendige for at nå målet, og læg en overordnet plan. Anskaf teknologiske ressourcer, fx en dynamisk og meget funktionel it-arkitektur med veltilrettelagte brugerflader, der kan drive forretningsprocesserne fremad. Det er også nødvendigt med strategier til at rekruttere og udvikle de rigtige medarbejdere samt tiltrække de rigtige samarbejdspartnere. Virksomhedens succes med hensyn til Industry 4.0 afhænger af de færdigheder og den viden, som den er i stand til at sætte ind.

Virtuositet inden for dataanalyse

Succes med hensyn til Industry 4.0 afhænger af virksomhedens evne til at udnytte data og analyser på en kreativ og effektiv måde. Skab analytiske kompetencer på tværs af funktioner, der er tæt knyttet til strategiske prioriteter, hvor man kan trække på internt personale og ekstern ekspertise. Begynd at udvikle metoder til at kombinere data fra forskellige dele af virksomheden – fx virksomhedens kvalitets-, logistik- og tekniske funktioner (der måske tidligere har haft separate og uforenelige kontrolsystemer), og anvend disse på så mange områder som muligt – især dem, der adskiller virksomheden fra andre eller tiltrækker kunder. Få værdi ud af data ved hjælp af intelligent systemplanlægning under anvendelse af realtidsanalyser, så produkterne tilpasses til kunderne, og processerne kontinuerligt forbedres. Tænk stort, men start i det små med en effektiv afprøvning af projekterne.

Bliv en digital virksomhed

Det kan medføre store forandringer i virksomhedens procedurer og holdninger at realisere det fulde potentiale med hensyn til Industry 4.0. Tonen skal slås an fra toppen, og topledelsen og interessenterne skal udvise klart lederskab og engagement og have klare visioner. Den digitale kultur skal opdyrkes som led i en innovationskultur, og alle medarbejdere skal tænke og agere som ”digitale indfødte”, der er parate til at eksperimentere, lære nye måder at fungere på og indrette hverdagens processer efter de nye forhold. Husk, forandringsprocessen stopper ikke, når først Industry 4.0 er implementeret. Virksomheden vil få brug for at genopfinde sine kompetencer løbende i et hurtigere tempo end før for at bevare sin førerposition.

Økosystemperspektiv

Det gælder om at udvikle komplette produkt- og serviceløsninger til virksomhedens kunder, og hvis virksomheden ikke er i stand til at levere en samlet løsning alene, kan man samarbejde med andre. Det kan være svært at dele viden med andre virksomheder, og virksomheden kan eventuelt foretrække opkøb frem for samarbejde. Men det er vigtigt at bygge bro over virksomhedens egne begrænsninger – eventuelt med tekniske standarder – så virksomheden kan nyde godt af at være en del af en platform, som den ikke kontrollerer fuldt ud. De største resultater opnår man, når en virksomhed aktivt forstår kundernes adfærd og er i stand til at finde sin særlige plads i et komplekst økosystem med samarbejdspartnere, leverandører og kunder.

Bestyrelser mener fortsat, at de hastige teknologiske fremskridt vil få størst indflydelse på virksomhederne, og de ser i stigende grad ændringer i den økonomiske magtbalance få større effekt på strategi og brandpositionering. Fokus er, udover teknologi, på at investere i etablering af nye, lokale aktiviteter og ekspansion på nye markeder. Sådan lyder konklusionerne i PwC’s Board Survey 2017.

“De hastige teknologiske fremskridt” er fortsat højst placeret på dagsordenen, når bestyrelserne diskuterer virksomhedernes strategier, men for mange bestyrelser rettes der nu også en stigende opmærksomhed mod de store forandringer, vi ser i den økonomiske magtbalance.

Således mener 82 pct. af bestyrelsesmedlemmerne, at “De hastige teknologiske fremskridt” er den megatrend, der får størst indflydelse på virksomheden de kommende 3-5 år, og lige efter følger “Ændringer i den økonomiske magtbalance” med 40 pct. PwC’s Board Survey 2017 viser således, at virksomhederne er i fuld gang med at omstille sig til den nye, digitale dagsorden og den ændrede økonomiske magtbalance med ekspansion på nye markeder og investeringer i nye lokalafdelinger.

Bestyrelserne prioriterer en tilstedeværelse på nye markeder, som nok er digital qua kommunikationsteknologi, men i høj grad også fysisk.

Surveyet viser, at hvert andet bestyrelsesmedlem (50 pct.) forventer, at virksomheden vil øge investeringer i “Etablering af nye lokalafdelinger” med mere end 20 pct., sammenlignet med sidste år. Behovet for at etablere sig og være fysisk tilstede med lokalafdelinger i en digital tidsalder er forretningskritisk.

Den forstærkede indsats på tilstedeværelse og “Ekspansion på nye markeder” afspejler også en bekymring fra bestyrelsens side. Knap halvdelen (49 pct.) ser, ifølge PwC’s Board Survey 2017, megatrenden “Ændringer i den økonomiske magtbalance” som både en trussel og en mulighed i forhold til den fremtidige vækst. Dermed er det den megatrend, der bekymrer bestyrelsen mest.

Verden i forandring

Bestyrelserne ser derfor nok mulighederne, men de ser også en udvikling, der vil medføre store udfordringer. Blandt de bestyrelsesmedlemmer, som vurderer, at “Ændringer i den økonomiske magtbalance” har den største indflydelse på virksomheden, ser de fleste “Ekspansion på nye markeder” som det væsentligste indsatsområde (55 pct.).

Bestyrelsernes omstilling til en ny virkelighed kan meget vel hænge sammen med, at verden er i forandring.

Brexit er bare ét eksempel på en udvikling, som ændrer den virkelighed, mange virksomheder har været vant til at agere i. Valget af Donald Trump er en anden begivenhed, der med stor sandsynlighed kommer til at forandre virksomhedernes vilkår og muligheder på et stort marked.

Dertil kommer usikkerheden omkring Italien samt de kommende valg i Holland, Tyskland og Frankrig. Disse forhold vil påvirke virksomheder, bestyrelser og erhvervslederes strategier og prioriteringer i disse år – ligesom også befolkningens sammensætning med flere ældre, øget tilstrømning til byerne og klimaforhold vil gøre det.

43 pct. af de bestyrelsesmedlemmer, der ser “Ændringer i den økonomiske magtbalance” som den centrale megatrend, vil prioritere en øget indsats i forhold til “Kunderelationer”. Og hele 95 pct. af samtlige bestyrelsesmedlemmer i PwC’s Board Survey 2017 vurderer, at kunderne i høj eller nogen grad vil få indflydelse på de kommende 3-5 års strategiske valg.

Mere præcist ser bestyrelsen, at kunderne får en øget grad af indflydelse på “Udvikling af virksomhedens produkter” (64 pct.), “Virksomhedens investeringer i ny teknologi” (46 pct.) og dens “Kommunikation med omverdenen” (35 pct.).

Foruden kunderne oplever bestyrelserne også, at stakeholdere som “Konkurrenter” og “Politiske aktører” møder virksomhederne med nye krav og forventninger.

Mere fokus på brandpositionering

For en stor del af bestyrelsernes vedkommende er man allerede godt i gang med at identificere de øgede krav og nye forventninger (41 pct.), ligesom man er i konkret dialog med direktionen om, hvordan man kan imødekomme dem (42 pct.).

I øjeblikket vurderer 24 pct. af bestyrelserne, at de i høj grad er i stand til at imødekomme kravene fra stakeholderne, mens 60 pct. vurderer, at man i nogen grad kan leve op til kravene, sammenlignet med for 3-5 år siden.

Samtidig ser vi, at de øgede krav og nye forventninger fra stakeholdernes side har medført, at brandpositionering i høj eller nogen grad er rykket højere op på bestyrelsens agenda (77 pct.).

Denne udvikling er en naturlig og nødvendig konsekvens af virksomhedernes tilstedeværelse digitalt og/eller fysisk på flere markeder, ligesom det i højere grad er blevet vigtigt at sikre, at brandet er dybt forankret i virksomhedens identitet og strategiske positionering. 83 pct. svarer da også, at de i dag i højere grad end tidligere arbejder med deres strategi og aktiviteter som et samlet hele med en klar og direkte sammenhæng mellem kultur, værdier, tilpasninger og capabilities mv.

Uanset om vi taler Egmont eller Nykredit, kræver det en større indsats i dag at holde sig på toppen. For udviklingen haster af sted og fordrer knivskarp ledelse, uanset om du sidder som CEO eller bestyrelsesformand.

Og det er her, vi finder Steffen Kragh. Som topchef i Egmont og formand for Nykredit. Og spørger man ham, hvad der definerer udviklingen lige nu, er han ikke i tvivl. Det gør teknologien. Alle steder. For med den opstår der med øget hastighed nye muligheder på den ene side og på den anden en øget global konkurrence.

”Der skal ikke meget til at vende op og ned på succes og fiasko. Derfor er det i bestyrelserne i dag vigtigt, at vi hele tiden spørger os selv, om der er risiko for, at der kommer andre mellem vores produkt/service og slutforbrugeren. Er der nogen, som er i stand til at lave en smartere model end vores? Det er disruption, og den skal helst ikke ske,” siger Steffen Kragh, CEO i Egmont og formand for bestyrelsen i Nykredit, og peger på de tre væsentligste forhold, som skal op at vende, når man taler om den teknologiske udvikling: Det ene er forretningsmodellen. Det andet er produktionsflowet. Og det tredje er kunderelationen.

Således skal man allerførst tænke nøje igennem, om ens branche fortsat er den samme, og hvad det er for en forretning, man driver fremadrettet.

Er du fx bank, handler din forretning måske i virkeligheden om finansiering af folks drømme. Og med dette som udgangspunkt begynder man at betragte sin forretning på en anden måde, hvilket er det, der skal med i overvejelserne, mener Steffen Kragh.

I forhold til produktionsmodellen skal der også tænkes nyt hele tiden. For med teknologien opstår der mulighed for at digitalisere arbejdsstrømme og bryde dem op i delelementer – hvilket bl.a. giver lejlighed til at outsource meget mere.

Samtidig gør teknologien det muligt at indsamle brugerdata fra kunderne, hvorved man får et helt andet og bedre grundlag for at udvikle forretningsrelationen og følge med globaliseringen. Dette tredje element – kunderelationen – handler om, at man i kraft af digitaliseringen kan komme i direkte dialog med kunderne, ligesom man kan bruge den kunstige intelligens til at forstå sine kunder og kundesegmenter meget bedre, udvikle nye services og tilbud til dem.

Øget global konkurrence

Det benytter Egmont sig af, når man streamer tv, fordi man derigennem kan optimere kundernes oplevelse. I bankverdenen kan man udnytte teknologien til at finde gode løsninger, som fx kan hjælpe kunderne til at få et bedre økonomisk overblik. Når forbrugerbehov på denne måde smelter sammen med teknologien, så sker de markante ryk i udviklingen, påpeger Steffen Kragh og nævner Swipp og MobilePay som gode eksempler.

”I de virksomheder hvor jeg er, er disse tre forhold noget af det vigtige, en ledelse skal kunne. Også i bestyrelsen må det stå som et centralt punkt i forhold til den fremtidige værdiskabelse, hvilket betyder, at der mindst skal være én, som har styr på den teknologiske udvikling og dens konsekvenser. For der er ingen tvivl om, at rigtig mange forretningsmodeller bliver påvirket af digitaliseringen, og vi vil derfor se mange af dem ændre sig,” siger Egmont-direktøren.

Egmont havde før årtusindeskiftet næsten udelukkende nationale konkurrenter på sine 30 markeder. I dag er nogle af konkurrenterne globale som fx amerikanske Netflix på streaming services og Discovery Networks på sportsrettigheder, mens der konkurreres med Google og Facebook på reklamemarkedet. Og den globale konkurrence bliver ikke mindre fremadrettet. Modsat er en stor del af Nykredits forretning realkreditfinansiering, hvor vi i Danmark har et særligt dansk marked og model. Det vil imidlertid, ifølge Steffen Kragh, være en fejl ikke at se den globale konkurrence i øjnene også her. Han peger på, at især FinTech-løsninger vil øge globaliseringen, ligesom Basel-reguleringen vil det, foruden at nye store spillere som Starbucks og Apple formentlig i stigende grad vil melde sig på banen med tilbud til kunder overalt i verden, som lapper ind over de traditionelle finansielle institutioners forretningsområde.

”Lige meget om man i dag allerede er i global konkurrence eller ej, så må man være klar. Langt hen ad vejen handler det også om at undgå at blive disruptet. Det kan vi kun, hvis vi følger med den internationale udvikling på det teknologiske område og til hver en tid er i stand til at tilbyde vores kunder det samme som de globale konkurrenter,” siger Steffen Kragh.

Fart på urbaniseringen

Forudsætningen for at følge med er i høj grad, at både kompetencer og kultur i virksomheden er på plads. På medarbejdersiden i Egmont har det betydet,at man er gået fra at være det, som direktøren kalder en indholdsvirksomhed til en indholds-, platforms- og softwarevirksomhed.

”I dag er omkring 15 pct. af Egmonts ansatte eksperter i teknologi på den ene eller den anden måde. Og det er et markant skift i den samlede bestand af kompetencer,” noterer Steffen Kragh og tilføjer, at der også i Nykredit på medarbejdersiden er et stigende fokus på at anvende teknologi til fordel for kunde og virksomhed.

Selv om den teknologiske udvikling påvirker alt og alle mest i disse år, ser Steffen Kragh dog også en anden tendens, som har store konsekvenser for virksomhederne – ikke mindst for Egmont og Nykredit, nemlig urbaniseringen.

Den betyder, at flere mennesker får, hvad han kalder bylivsbehov, og at der derfor skabes markante forbrugsmæssige forandringer. Bylivsbehov inkluderer et øget forbrug af film, teater, restauranter og andre kulturelle tilbud, som er centrale bl.a. for Egmonts forretning. Og her har man noteret sig en tydelig vækst, fx i koncernens biografer.

I Nykredit er konsekvenserne af urbaniseringen også godt i gang med at manifestere sig, ifølge Steffen Kragh. For når 30 pct. af al finansiering i Danmark formidles herfra, kan det ikke undgå at få betydning, at folk flytter fra land til by. Det skaber et økonomisk skift, som man i Nykredit må forholde sig til, fortæller formanden og understreger, at det stadig er koncernens mission at understøtte en solid vækst i hele landet.

Mere effektive beslutningsgange

I bestræbelserne på at tilpasse sig den hastigt forandrende omverden, der påvirker virksomhederne, er det imidlertid også af afgørende betydning, at beslutningsgangene mere end nogensinde er særdeles effektive, som Steffen Kragh ser det. Det har nok flyttet lidt på relationen mellem bestyrelse og direktion, hvor han mener, at det er udtryk for et øget fokus på kompetencer, både i bestyrelse og direktion, og at man trækker mere på hinanden.

For sig selv ser Steffen Kragh en stor fordel i, givet den hastige og ofte parallelle udvikling i uens brancher, både at kunne udfylde en rolle som CEO i en virksomhed og andre roller som bestyrelsesformand og bestyrelsesmedlem i andre virksomheder.

”Jeg får meget indsigt og mange input, som jeg kan bruge på kryds og tværs. Virksomhederne har dygtige ledelser, og det skaber grobund for en god og vigtig idéudvikling og -udveksling,” siger han.

Sanna Suvanto-Harsaae havde forberedt sig på en anden opgave, da hun dengang i 2008 sagde ja til posten som bestyrelsesformand for BabySam. Planen var klar: Kapitalfonden Polaris havde købt BabySam, der bestod af 31 selvstændige butikker med 12 forskellige ejere. De skulle gøres til én samlet enhed med en fælles ledelse og en strategi om at vækste, ikke bare i Danmark, men i hele Norden.

Og inden for en overskuelig tidshorisont ville selskabets værdi være kraftigt forøget, og Polaris ville sælge virksomheden med en god fortjeneste.Det var opgaven. Men både Sanna Suvanto-Harsaaeog Polaris måtte sande, at virkeligheden udviklede sig anderledes end planlagt.

“Der var helt fra start en forventning om kraftig vækst og ekspansion til nye markeder, men vi måtte meget hurtigt erkende, at casen blev til en saneringscase, og vi måtte lægge alle vækstplaner til side og fokusere på at sikre virksomhedens eksistens,” siger Sanna Suvanto-Harsaae om sin debut som bestyrelsesformand.

Hun kalder perioden for “the perfect storm” og har opgivet at tælle alle de udfordringer, der ramte dem, og som i sig selv kunne have lukket BabySam. Nogle af udfordringerne var kendte: At BabySam ikke bare var én virksomhed, men mange selvstændige butikker i en såkaldt frivillig kæde, hvor det eneste, man havde til fælles, var navnet og derudover nogle fælles indkøbsaftaler. Der var ikke nogen fælles ledelse, it-systemerne var forskellige, ikke engang sortimentet var det samme i de forskellige butikker, og nej, der var ikke en fælles webshop eller e-commerce strategi. Men virksomheden er i dag digitaliseret.

“Når jeg ser tilbage på forløbet, så er der selvfølgelig mange afgørende beslutninger undervejs. En af de vigtigste var, at alle de beslutninger, vi tog, tog vi ud fra en forventning om, at BabySam ville klare den og blive en sund forretning igen. Den indstilling betød, at selv om vi var tvunget til at tænke kortsigtet, så havde vi også tanke på det langsigtede perspektiv. Jeg er meget stolt af, at vi hele tiden holdt fokus. Det er den indstilling, der gør, at virksomheden er i så god form i dag,” siger Sanna Suvanto-Harsaae.

”Dét og så det faktum, at vi i hele denne digitaliseringsproces har haft fokus på kunderne.”

Paranoide optimister

Hvad der ikke var kendt, da Sanna Suvanto-Harsaae tiltrådte som bestyrelsesformand, var bl.a. finanskrisen, der som bekendt efterlod hele verden i den største økonomiske krise siden depressionen i 30’erne, et kraftigt fald i fødselstallet på hele 17 pct., og så var forbrugernes stigende forbrug på nethandel heller ikke med i planerne.

“Men selv da stormen rasede i en grad, hvor vi ærligt talt godt kunne komme i tvivl om, hvorvidt vi holdt ud en måned mere. Ja, selv da tog vi beslutninger, som skulle holde, når vi kom ud på den anden side. Vores drive beskrives bedst som paranoid optimisme: Vi var meget fokuserede på, hvad der kunne gå galt – men samtidig bevarede vi et optimistisk mindset. Og det har været en afgørende succesfaktor,” siger Sanna Suvanto-Harsaae, der, mens krisen ramlede, bl.a. fastholdt en beslutning om at tage digitaliseringen alvorligt.

BabySam var mildt sagt ikke forberedt på den digitale fremtid i 2008, og der var udfordringer nok til, at det ville have været forståeligt, hvis ledelsen havde udsat digitaliseringen for at få “kerneforretningen” – de fysiske butikker – til at fungere. Men Sanna Suvanto-Harsaae fastholdt, at det var nødvendigt at styrke den digitale forretning. Både i forhold til it-infrastruktur og e-commerce.

“Vi var ikke i en situation, hvor vi kunne lægge masser af kapital i en digitaliseringsstrategi. Vi havde ikke råd til at etablere den perfekte webshop eller den perfekte digitale løsning, men det digitale var strategisk vigtigt for os. Vi skulle ikke være firstmover, og vi skulle ikke forsøge at flytte kunder fra de fysiske butikker til webshoppen. Kunderne flyttede – og flytter sig stadig – helt af sig selv. Vores mål var at sørge for at følge med kunderne, når de flyttede sig,” siger Sanna Suvanto-Harsaae.

Så BabySam sørgede for en online tilstedeværelse, men man holdt investeringsniveauet så lavt, som man kunne tillade sig.

Butik kontra nettet

Det kan virke indlysende i dag, at man skulle forberede sig på en stigende e-handel, men i 2008 var det ikke helt sådan.

Branchen og BabySam var domineret af folk, der var på hjemmebane i den “gamle” fysiske butik. E-handel var uden for “komfortzonen”, og de færreste havde forestillet sig, hvor stor en omvæltning detailhandlen stod foran. I dag er virkeligheden nærmest vendt på hovedet. Nu er der flere steder i detailhandlen en udbredt frygt for, at internettet vil slå de fysiske butikker ihjel. Og selv om nethandlen har fået has på en hel del fysiske butikker, så ser Sanna Suvanto-Harsaae med optimisme på den fysiske butiks fremtid. Hun tror på en omnichanneltilgang til salg, og BabySam forventer at bevare og endda udbygge netværket af fysiske butikker i samspil med nethandlen. Især i byområderne.

“Vi åbner flere butikker for tiden, og der vil fortsat være behov for at gå i butikker. Men vi kommer til at se flere mindre butikker og ikke så mange mega-butikker, som vi så for nogle år siden. I vores branche har kunderne stadig et stort behov for at komme ud og se produkterne og få en god rådgivning,” siger Sanna Suvanto-Harsaae, som mener, at butikkerne får en anden betydning, end de har haft tidligere.

“For kvinder på barsel har barnet al fokus. Egne behov er sat på standby, og det kan sagtens være en form for udflugt at tage i butikker for at se på og handle tøj og udstyr til barnet. Og den udflugt skal vi give dem mulighed for i fremtiden også,” siger Sanna Suvanto-Harsaae.

De fysiske butikker får derfor andre funktioner end udelukkende salg. Butikkerne bliver mere en markedsføringskanal end en salgskanal. Et showroom og et kundepleje-center. Hos BabySam eksperimenterer man med at benytte butikkerne til aktiviteter, der ikke er salgsorienterede, men som skal styrke brandet. Og det er blevet godt modtaget hos kunderne.

Man har de senere år testet nogle nye kundekoncepter, som skal opbygge tillid. Et af koncepterne hedder “Klar, Parat, Baby”, og her inviteres kunderne ind for at få gode råd om alle facetter af livet som forældre. Det kan være et foredrag med en jordemoder eller en sundhedsplejerske, men det kan også være gode råd om babyudstyr. Og kundearrangementerne er en kæmpesucces. BabySam har op til 18 måneders ventetid på arrangementerne.

“Der er intet salgsfokus på arrangementerne. Det er branding og kundepleje. Jeg er overbevist om, at den modgang vi fik, da krisen ramte os, har gjort os meget klogere på kundernes behov og mere kundevendte. Og det nyder vi godt af i dag i form af en dobbelt positiv effekt, skabt af den generelle fremgang på markedet, et stærkt brand og derfor et stærkere salg end konkurrenterne,” siger Sanna Suvanto-Harsaae.

De moderne kunder

Digitaliseringen har i det hele taget skabt en forandring i forholdet mellem kunde og butik. Salg er pludselig en anden øvelse, end det var for ganske få år siden. Man kan sige, at digitaliseringen har slået den klassiske sælger ihjel.

Det er efterhånden ikke ualmindeligt, at forbrugeren ved mere om produkterne end ekspedienten.

“Vores medarbejdere oplever i stigende grad, at kunderne har en meget detaljeret viden om det produkt, de har tænkt sig at købe. Og det stiller helt andre krav til medarbejderne. En ekspedient, der i mange år har været vant til at være den vidende, skal nu vænne sig til at håndtere en meget velinformeret kundegruppe, og det betyder, at salget foregår på helt andre præmisser. Ekspedienten skal mere være coach end sælger,” siger Sanna Suvanto-Harsaae.

Samtidig er de nye forbrugere ekstremt følsomme over for andres holdninger. Og holdninger spreder sig som en steppebrand via internettet. Desuden er holdningerne og anmeldelserne – både de gode og de mindre gode – aldrig mere end en Google-søgning væk. Derfor handler et godt salg om at skabe tillid til kunderne, så de taler pænt om dig til veninderne.

Digital markedsføring

Inden for branchen for salg af babyudstyr kommer der nye kunder hvert andet år. Og uanset hvor glade de er for BabySam, så stopper de med at være kunder efter maksimalt seks år – når børnene starter i skole.

“Så der er et enormt pres på os. Vi skal have fat i kunderne, når de får børn. Og især deres første barn, for det er her, de bruger flest penge. Gør vi ikke det – får vi ikke fat i kunderne på det rigtige tidspunkt, så taber vi “en omgang”, og så risikerer vi at miste rigtig meget omsætning,” siger Sanna Suvanto-Harsaae.

For at sikre, at man ikke mister “en omgang”, tog BabySam for et par år siden den beslutning, at al markedsføring skulle foregå digitalt.

“Vi gik væk fra alle traditionelle medier. Al vores markedsføring er webbaseret, og meget er bygget op omkring sociale medier, særligt Facebook, men også Instagram. Herfra kan vi nå alle vores kunder,” siger Sanna Suvanto-Harsaae.

Sanna Suvanto-Harsaae er dybt engageret i de virksomheder, hun sidder i bestyrelsen for, og hun er meget bevidst om, at hun er tæt på forretningen i BabySam og i de andre virksomheder. Det er hendes stil, og det er sådan, hun bidrager bedst.

“I en meget lang periode var BabySam jo en forretning i ret alvorlig krise, og i den sammenhæng skal jeg kende forretningen helt ned i detaljen. Og generelt er det min opfattelse, at hvis jeg skal kunne gøre mit arbejde bedst muligt for virksomheden, skal jeg være tæt på forretningen. Jeg vil og skal forstå forretningen, ellers er jeg værdiløs som sparringspartner,” siger Sanna Suvanto-Harsaae, som dog understreger, at hendes forhold til Baby-Sam er noget særligt.

Som hun siger: “Jeg har været her i otte år, og vi har gået igennem helvede sammen.”

I dag føler Sanna Suvanto-Harsaae, at BabySam er godt rustet til en urbaniseret og digitaliseret virkelighed. Seneste regnskabsår viser en tredobling af overskuddet sammenlignet med sidste år.

Hvis det virker, som om DSB de senere år er blevet mere åben om plusser og minusser, er det ikke helt tilfældigt. For åbenhed og transparens står bestyrelsesformand Peter Schützes hjerte nær. På linje med dokumentation for, at man driver en effektiv virksomhed, er det nemlig netop dette, der skal kendetegne den offentlige virksomhed. Og som formand for DSB i over fem år har Schütze således fået placeret den statslige togvirksomhed højt i avisernes spalter – på godt og ondt.

”Hos mange af os, der kommer fra det private erhvervsliv, stikker det dybt, at man ikke eksternt skal rutte med fakta om driften af sin virksomhed. Men som jeg ser det, er license-to-operate i en offentlig virksomhed først og fremmest at være meget transparent om det, man faktisk foretager sig,” siger han og understreger, at han endnu ikke har oplevet negative sider heraf, men kun fået opfyldt sit ønske om konstruktiv feedback og gode diskussioner med ejere og befolkning om det, der er svært – fx at køre tog til tiden.

”Det giver god mening, at vi på fornuftig vis kan afgøre i fællesskab, om det virkelig kan være rigtigt, at vi skal bruge så mange ressourcer på dette eller hint, eller om der er noget, vi kan og bør gøre mere enkelt,” siger han.

Og jo, det har ændret noget, ifølge Schütze. For hvor DSB for ikke så længe siden var en virksomhed, der skulle ud på de internationale markeder og konkurrere med andre, er strategien i dag fokuseret på at udvikle den danske del af virksomheden, så den fremstår moderne, kundedrevet og effektiv. Og selv om der er enighed om denne strategi mellem bestyrelse og direktion, ser han det klart som sin rolle at drive processen. Her spiller benchmarking en afgørende rolle, fordi den viser, hvor effektive togselskaber rundt om i verden er. Og det er vigtigt, fordi det i en offentlig virksomhed er endnu vigtigere end i en privat at kunne dokumentere effektiviteten. Det er også sådan, man skal vurdere resultatet af hans indsats som bestyrelsesformand, mener han. For bottom line er: at man skal skabe værdi for ejerne.

Kundefokus skal fylde mere

Som Peter Schütze er skruet sammen, er konstant forbedring et tema, fordi man som menneske jo kan blive klogere hele tiden. De to spørgsmål, han løbende stiller sig selv, lyder derfor: Hvad kan gøres bedre? Og hvor er mulighederne? I den proces er det utrolig vigtigt for ham, at bestyrelsen mindst én gang om året sætter sig op i tårnet for at se på det lange perspektiv og få en grundig snak om, hvad der er udsigt til ift. teknologi, markeder, kunder osv.

I denne snak har kunderne fyldt alt for lidt, efter hans smag. For al erfaring har lært ham, at netop kundetilfredshed og omdømme er afgørende for en virksomheds succes. Og den værdiskabelse, der ligger i tilfredse kunder, er for en offentlig virksomhed mindst lige så vigtig som økonomisk overskud.

”Ikke at dette er nyt. Det er bare blevet utrolig vigtigt, at også bestyrelsen fokuserer på det. Vi i bestyrelsen skal evne at sætte os i kundens sted. Nogle vil nok mene, at jeg stiller mange spørgsmål med dette for øje. Men det er altså min rolle som formand. Til gengæld skal vi som bestyrelse være parat til, når CEO’en sender bolden retur, at gå videre til næste punkt på dagsordenen,” som han siger.

Vigtigt med trivsel i bestyrelsen

Men taler man om bestyrelsesformandens rolle, er der, som Schütze med sine erfaringer fra begge lejre ser det, ikke den store forskel på den private og den offentlige virksomhed. Helt overordnet er det – udover værdiskabelse – ekstremt vigtigt at etablere en velfungerende bestyrelse.

”Det er et kardinalpunkt for mig at sørge for en god stemning i bestyrelseslokalet, fordi det er den, der bringer det bedste frem i folk. Den er ikke altid nem at skabe, men den giver så mange endorfiner, at folk føler sig trygge ved at komme frem med deres synspunkter. Og det er det, som det handler om i en bestyrelse – at få alle argumenter og holdninger på bordet, så vi får den gode diskussion; også om det svære,” siger han.

Det betyder ikke, at kompetencerne hos det enkelte bestyrelsesmedlem ikke er vigtige. Og Peter Schütze ser da også en trend i tidens ekstreme fokus på specialviden og helst endnu mere af den. Men har vi lige nu en periode med fokus på mange specialister, spår han en efterfølgende trend, hvor vi vil erkende, at det er lige så vigtigt at få trivsel i bestyrelsen og at få det bedste ud af medlemmerne. Dvs. at det bliver de personlige kompetencer og evnen til at finde løsninger sammen med andre, som bliver det altafgørende. Noget, han allerede selv forsøger at praktisere de steder, hvor han har lidt mere end et ord at skulle have sagt – og som han synes giver fuld valuta for indsatsen.

Formanden som sparringspartner

Uanset hvad, er en af de tidsubestemte og vigtigste roller for bestyrelsesformanden at give sin CEO den nødvendige opbakning og udfordring. Især rollen som sparringspartner, synes DSB-formanden, ofte bliver lidt glemt i debatten. Og den er så meget desto vigtigere i en offentlig virksomhed, hvor rollen som øverste, administrative direktør er ekstra vanskelig, idet man både skal drive virksomheden som enhver anden og samtidig have den politiske vinkel med – foruden at man for øvrigt skal stå for skud hele tiden.

”Jeg synes, der er noget fantastisk ved at få folk til at gøre noget, som de ikke troede, at de kunne. Og det søger jeg at opnå ved at bakke direktionen op, så den ikke skal bruge energi på hele tiden at se sig over skulderen af frygt for at få en ’kniv i ryggen’. Det skaber kun friktion. Som jeg ser det, skal man give plads til, at direktionen kommer ud over stepperne. Og går det galt, må man fikse det, evalueredet og se, om man kan lære noget af det. Det er vigtigt at give mennesket mulighed for at lære, reagere og justere retning. Det kommer man længst med,” mener Peter Schütze.

Bolværk mod forkert indflydelse

Men offentlige eller ej: For Peter Schütze er der ingen tvivl om, at bestyrelser generelt er blevet meget mere involverede i virksomhedernes daglige drift de senere år. Bl.a. som følge af lovgivningen og corporategovernance-reglerne. Men også som konsekvens af, at den angelsaksiske kultur er kommet tættere på os med sin større sammensmeltning af bestyrelse og direktion. Han ser derfor den nordiske, to-strengede model være under pres og under forvandling. Og også egentlig udfordret, bl.a. i kraft af bestyrelsesudvalgene som den nye trend.

”Med udvalgene er vi stillet i nogle dilemmaer, som det er vigtigt at få diskuteret. Fint, at vi i bestyrelsen går i dybden, fx i Revisionsudvalget og i Vederlagsudvalget. Men det må ikke betyde, at de vigtige temaer er ’klappet af’, når de skal behandles i den samlede bestyrelse. Selv tilhører jeg den gruppe, der gerne vil bevare et bolværk mod den angelsaksiske indflydelse, hvor bl.a. udvalgene bruger mængder af ressourcer, og hvor bestyrelse og direktion er smeltet mere sammen. Balancen må ikke tippe. Det er vigtigt, at det fortsat er den daglige ledelse, der tager sig af virksomhedens daglige drift. Det må aldrig blive det normale, at bestyrelsen går i detaljer på enkeltområder. For så eroderer man direktionens mulighed for at drive virksomheden effektivt. Den helt store fordel ved vores to-strengede system er jo, at bestyrelsen ikke er involveret i de daglige beslutninger og kan bevare det sunde helikopterview,” siger Peter Schütze og håber, at bolværket holder.

Verdens rige befolkninger bliver ældre. Og stort set uden undtagelse skaber det udfordringer for de samfund, vi kender. Både i Danmark, i Europa og i resten af verden. Samtidig vokser befolkningstallet i udviklingslandene, og flere får adgang til basale sundhedsydelser. Selv om udfordringerne ofte får mest omtale, så åbner de demografiske forskydninger også nye muligheder. Ikke mindst for medicinalindustrien.

For med stigende alder – og øgede krav om at være selvhjulpne længst muligt – følger naturligt behovet for effektiv behandling af lidelser som demens og Alzheimer – sygdomme, der sammen med depression og skizofreni udgør grundstammen i Lundbeck.

”Når vi kigger på markedet, så må vi konstatere, at der er vækst. Det er et grundvilkår i industrien over de kommende mange år. Men det er samtidig fuldstændig afgørende, at man forstår, at det ikke er et tagselvbord,” siger Lundbecks bestyrelsesformand, Lars Rasmussen.

Han understreger, at der over tid stilles stigende krav til produkternes performance, og hvis man ikke honorerer disse krav, bliver betalingen per produkt i sidste ende yderst beskeden.

”Vi anerkender, at den demografiske udvikling grundlæggende udfordrer balancen i mange landes økonomi, og vi anerkender, at industrien kan påtage sig en rolle, der bidrager til, at patienter bliver bedre behandlet – og samfundet bedre i stand til at håndtere udfordringerne. For bestyrelsen handler det om, at strategierne tager højde for den demografiske udvikling og den deraf følgende ændring af prioriteterne i samfundsøkonomien, og det handler om, at vi som selskab evner at kommunikere en ramme for virksomheden som en del af løsningen på den udfordring,” siger han.

Lars Rasmussen slår fast, at et selskab kun er relevant, når det formår at skabe værdi, men hvad betyder det egentlig i praksis?

”Et selskab som vores kan kun skabe værdi på den lange bane, når de læger, som vælger medicin til deres patienter, har tillid til den behandling, vi tilbyder, og vi kan kun tilbyde de bedste produkter og den bedste service globalt, når talentfulde medarbejdere vælger Lundbeck,” siger Lars Rasmussen og fortsætter:

”Derfor skal vi ikke alene være mega-ambitiøse i forhold til de produkter, vi udvikler, men vi skal være lige så ambitiøse i forhold til den måde, vi driver hele selskabet på. Vi skal formå at vokse mere end markedet, så vi tager markedsandele, og vi skal formå at drive en profitabel virksomhed, som sammenligner sig med de bedste.”

På den baggrund lægger bestyrelsen i Lundbeck vægt på, at udviklingen sker med opbakning fra både myndigheder, læger og almindelige gere, og den opbakning fordrer, at selskabet bliver set som en bidragsyder til løsning af nogle af samfundets vanskelige opgaver, lyder det.

Geografi slår disruption

Egentlig irriterer det Lars Rasmussen at tale om højtflyvende ”megatrends” og diffuse globale udfordringer. For selv i bestyrelseslokalet, hvor linjerne i sagens natur ellers er store, er virkeligheden konkret. Derfor understreger bestyrelsesformanden også, at ”megatrends” i hans øjne er ekstremt branchespecifikke.

”Når man kigger på verden, som den ser ud i dag, tænker man jo umiddelbart, at digitalisering og disruption må være den helt afgørende trend i alle virksomheder, og det er der måske også noget om i den virksomhed, hvor jeg har min daglige gang som adm. direktør (Coloplast A/S, red.). Men det er faktisk ikke mit billede af pharma,” siger Lars Rasmussen.

”Selvfølgelig kommer vi alle sammen til at leve i en verden, der fungerer anderledes, og der er eksempelvis mange, der mener, at der om få år er gratis internet til alle. Det påvirker alle, der driver forretning. Og det er også, mener jeg, en mulighed for alle, der driver forretning. Men i et bestyrelsesperspektiv i Lundbeck er det ikke det, der fylder mest.”

Han slår fast, at digitalisering – herunder datasikkerhed og udnyttelse af nye kommunikationskanaler – er grundlæggende pligtstof i alle bestyrelser. Men det vigtigste tema skal – i bogstavelig forstand – findes et helt andet sted.

”Det, der virkelig betyder meget lige nu i pharma, det er forskydning af værdien i markederne,” siger han.

”Går man bare få år tilbage, fyldte det europæiske marked virkelig meget for Lundbeck, og denne betydning er i dag fuldstændig overtaget af USA. Dernæst betyder emerging markets meget for væksten, mens Europa vækstmæssigt er meget mindre vigtigt på grund af et ekstremt prispres de seneste år.”

Tillid er afgørende

I Lundbeck er de nye markeder hovedsageligt Kina samt Syd- og Latinamerika, hvor tilgangen til medicin og de mekanismer, der præger markedet, er helt anderledes end i både USA og Europa.

”Den trend, der er i markedet i Europa og USA med, at så snart et produkt går ud af patent, så bliver det overtaget af generiske producenter; det ser man ikke på samme måde i emerging markets,” forklarer Lars Rasmussen og henviser til den række af fødevare- og medicinskandaler, der med bl.a. farlige kopiprodukter har rystet Asien.

”Det betyder konkret, at hvis man som borger har mulighed for det i disse markeder, så køber man det originale produkt, uanset om der er patent bag eller ej, og derfor har patentudløb ikke samme negative effekt for afsætningen.”

Dermed kræver forskellige markeder forskellige forretningsmæssige tilgange – ligesom der i bestyrelsesperspektiv er et vigtigt compliance-element som følge af store regionale og nationale forskelle på lovgivningen. Både på fremadstormende nye markeder og på de gamle er fællesnævneren dog klinisk relevans og tillid, forklarer bestyrelsesformanden.

”Der er i dag enormt mange mennesker, som er relativt dårligt behandlet for deres lidelse, og dér er det opgaven at se på konsekvenserne for den enkelte og den enkeltes familie. Som industri skal vi evne at hjælpe og samtidig forklare, hvordan betalingen står mål med den hjælp, man giver,” siger han og understreger forretningsrationalet i den formel: ”Målet er at tilbyde et produkt, hvor der er en mærkbar forskel for den patient, der bliver behandlet, og hvor der samtidig er en økonomisk benefit i samfundet. Kan man det, så får du de fleste steder opbakning til dit produkt, og så har du en forretning.”

Den klassiske udfordring i pharma er, at rationalet nemt kommer til at ligne et udbytterforhold, hvor stærke virksomheder står over for svage patienter.

”Sådan ser jeg det selvfølgelig ikke, men der er ingen tvivl om, at industrien har et stort ansvar for at forklare, hvordan ligningen går op og tydeliggøre den rolle, industrien rent faktisk spiller. Det bliver også en væsentlig diskussion at have i bestyrelseslokalet,” siger Lars Rasmussen.

Efterlyser læger

Varetagelsen af en balanceret opfattelse af industrien er ligeledes afgørende i bestræbelsen på at fremtidssikre den forskning, der ligger til grund for Lundbeck, som har en strategi om selv at udvikle alle produkter fra grunden. Det stiller høje krav til muligheden for at rekruttere kvalificerede medarbejdere.

”I Danmark har vi en lidt speciel situation, for det er vanskeligt at rekruttere læger til industrien,” siger Lars Rasmussen.

Langt størstedelen af ph.d.erne fra medicinstudiet har således alene øje for karrieremulighederne i det offentlige.

”Det kan af og til virke, som om det er mindre nobelt at arbejde i industrien, og dér har vi en opgave med at sikre, at opfattelsen af industrien bliver mere afbalanceret på uddannelserne. For industrien tilbyder rent faktisk nogle utroligt spændende internationale karriereforløb,” siger han og forklarer, at den opgave bl.a. skal løses i regeringens ”Vækstteam for life science”, der netop er sammensat af folk fra både industrien og universiteterne.

Klarhed på alle niveauer

Også i dette arbejde er opbygning af tillid et omdrejningspunkt, og Lars Rasmussen fremhæver netop bestyrelsens vigtige opgave som garanten for, at selskabet over tid lever op til den tillid, der er afgørende hos de mange forskellige interessenter. Fra politikere og myndigheder over forskere og læger og til patienter og deres familier.

”Den opgave løser du ved at forstå de kunder, du er sat i verden for at betjene,” siger han og fremhæver i den forbindelse Lundbecks fokuserede strategi på fire sygdomsområder.

Skizofreni, demens, Parkinson og depression er således alle sygdomme med alvorlige konsekvenser, både for den enkelte og for de pårørende. Og netop fokuseringen på fire klart definerede patientgrupper øger muligheden for at eksekvere skarpt på alle niveauer. Også, lyder det, når det kommer til sammensætningen af bestyrelsen.

”Vi har fået en meget klar profil, og jo mere præcis du er på, hvem du vil hjælpe, desto mere præcist kan du målrette din søgning efter kompetencer. Det er et meget vigtigt konkurrenceparameter i en global virksomhed, og det er et ansvar, som i høj grad ligger hos bestyrelsen,” siger Lars Rasmussen.

At gå fra sten til sten uden at få våde fødder. Så kort kan man beskrive den strategi, som en meget lille transportforretning ved navn De Sammensluttede Vognmænd fulgte tilbage i 70’erne. Dengang drømte ingen i firmaet om at nå den størrelse, forretningen har i dag. Men så ændrede noget sig…

”Vi havde god drift og tjente, efter dens tid forhold, mange penge. Derfor købte vi nogle virksomheder og fandt ud af, at vi var ret ferme til at få dem integreret. Efterhånden blev det også lidt større virksomheder, vi købte. Særligt købet af SAMSONtransport gav os en kraft, som vi blev forbavsede over, både i forhold til synergier og markedsposition. På den måde opdagede vi hen ad vejen, hvor hurtigt man kan skabe vækst, når man ikke venter på, at den alene sker organisk. Og siden har kombinationen af de to strategier været vejen frem for os,” siger Kurt Larsen, formand for DSV og manden, der om nogen har stået i front for mutationen af DSV fra at være en lille speditionsvirksomhed til at være blandt verdens fire største transportkoncerner med en omsætning på over 70 mia. kr.

Historien om DSV begynder med sammenslutningen i 1976 af ti selvstændige vognmænd. I løbet af kort tid bliver selskabet stabiliseret med 42 A-aktionærer, der får stemmemajoritet i selskabet. Det var 40 vognmænd plus CEO Leif Tullberg og koncerndirektør Kurt Larsen. Selskabet bliver børsnoteret, og med joint ventures og flere opkøber Danmarks største speditør i dag blevet en vækstkomet og en aktiedarling, hvor hverken disruption eller alverdens uro rokker ved jordforbindelsen. Ved at gøre det, den kan og gøre det godt, er virksomheden vokset ad hoc og har opnået en polstring, hvor den synes at kunne modstå selv de største udfordringer, der måtte opstå via forandringer i teknologien, magtbalancen i verden, demografi, klima, urbanisering eller andet.

Vigtigt med fingeren på pulsen

I toppen af DSV ser man sjældent grund til at stoppe helt op for at se sig omkring, men man tager ofte et kig på verden udenfor. Indtil videre er der ikke noget, der har givet anledning til andet end små skift i relation til fx strategi, brand eller stakeholdere. For det er jo ikke sådan, at ’vi pludselig skal til at markedsføre jetjagere eller sælge is’, som Kurt Larsen udtrykker det. Så de ændringer, der sker, har mere karakter af løbende småjusteringer, som skal sikre, at kursen holdes.

”Du kan sige, at vores strategi er hele tiden at have fingeren på pulsen. I direktionen bruges der mange ressourcer på at holde sig up-to-date, både på det, der sker i vores branche, og i verden udenfor. Og mange ting er også faste emner på bestyrelsens dagsorden. For eksempel den teknologiske udvikling, hvor vi selvfølgelig skal være opmærksomme og sikre os, at vi ikke overhales af konkurrenter eller noget disruption-agtigt. Men endnu har vi ikke fundet anledning til på væsentlige områder eller på en grundlæggende måde at ændre forretningen,” tilføjer han og noterer med et glimt i øjet, at strategiseminarer i DSV af samme grund kan være lidt ensformige. For de handler kun om én ting: ’hvordan holder vi liv i den vækst, som driver virksomheden frem; har vi investeret de rigtige steder; hvad kan vi i fremtiden investere i; er kunderne tilfredse osv.’.

”I virkeligheden er vores branche jo ret konservativ. Hvordan vi transporterer, hvilke typer gods vi har i vores transportmidler, og hvem kunderne er, har ikke ændret sig basalt igennem tiderne. Og så langt vi kan se, vil det heller ikke gøre det. Der tales i disse tider meget om disruption. Og det er vi selvfølgelig opmærksomme på. Men vi kan altså ikke få øje på det, der skulle kunne true os eller få os til at ændre retning,” pointerer han.

Urbaniseringen har konsekvenser

At den teknologiske udvikling er den, der lige nu påvirker virksomheden mest af alle, er der dog næppe tvivl om, ifølge Kurt Larsen. Men heldigvis melder udfordringerne sig sådan, at de kan tages én ad gangen. Lige nu tales der fx meget om droner. Dem tror man i DSV ikke på vil spille nogen rolle. I hvert fald kan DSV-formanden ikke se de droner for sig, som skulle gøre virksomhedens transport i containere, fly eller lastbiler overflødig.

Til gengæld kan han godt se en motorvejskolonne med 25 robotdrevne lastbiler for sig, hvor kun den forreste er bemandet af et levende væsen. Det vil være en naturlig udvikling – om ikke lige om hjørnet, så dog en udvikling, som er både fornuftig og omkostningsbesparende.

En anden trend, der for alvor begynder at påvirke DSV nu, er urbaniseringen, som sender stadig større mængder af varer mod byerne og mindre mod de små samfund. Den udvikling passer transportørerne godt, da det er mest hensigtsmæssigt, at godset koncentreres i geografiske områder.

”Om nogle år vil vi nok se tilbage på den stigende varemængde i byerne og sige: Det var godt nok meget. Men vi vil næppe bemærke det undervejs, fordi forandringerne også her rammer os lidt ad gangen og gør, at vi kan holde kadencen og stille og roligt nå at tilpasse os de nye forhold,” siger Kurt Larsen.

Gynger og karruseller

Hæver Kurt Larsen blikket lidt, står det klart for ham, at det bedste, der kan ske for DSV de nærmeste år, er, at verdensøkonomien vokser harmonisk og skaber en øget samhandel, der kan give virksomheden mere at lave. Hvor den vokser mest, er knap så afgørende.

Med tilstedeværelse i 80 lande viser hans lange erfaring ham, at nedgang ét sted som regel bliver opvejet af fremgang et andet sted. For virksomheder, der er store og er på mange markeder, bliver mindre sårbare end dem, der er på færre markeder og derved kan rammes hårdere af forandringer.

Og udsigten til Brexit, Donald Trump som ny præsident i USA og måske Le Pen i Frankrig er heller ikke noget, der får DSV-formandens øjne til at flakke. For så langt de rækker, har verden brug for at få transporteret og distribueret gods. Og gør man det på en måde, så kunderne er tilfredse, har hverken aktionærer eller andre stakeholdere noget at frygte trods diverse forskydninger i de politiske og økonomiske magtbalancer.

Liberalisering gør større

Men har strategien i DSV igennem årene ikke ændret sig grundlæggende, har branchen som helhed til gengæld flyttet sig. Teknologi, urbanisering og klima er en del af baggrunden. Men liberaliseringen af branchen har haft de største konsekvenser, ifølge Kurt Larsen.

Liberaliserede love og regler har haft en gavnlig effekt ved at have medført bl.a. en øget fleksibilitet, en større fyldningsgrad og færre tomkilometer for lastbiler. Og at dette er en udvikling, der også har gavnet på andre parametre, kan han kun bifalde. Han tænker her på klimaet, hvor brændstoffer spiller en stor rolle.

”I DSV er vi stærkt interesserede i at forbruge mindre brændstof, fordi det sænker pris og omkostninger. Så på dette område går vores ønsker om at gavne klimaet og medvirke til en grøn udvikling hånd i hånd med vores kommercielle interesser,” siger DSV-formanden, der derfor godt kunne tænke sig et øget fokus på det, der virkelig vil batte noget på klimafronten. Det handler især om tilrettelæggelsen af varetransporten mellem landene og verdensdelene.

”Brændstoffet er en betydelig omkostning. Og jeg kan garantere, at alle aktører inden for transport gør deres absolut bedste for at optimere og få mest muligt ud af brændstoffet. Det gælder flyselskaber, rederier, vognmænd og speditører. For speditørernes vedkommende gælder, at de jo på landtransporterne kan påvirke miljøet i positiv retning ved en fornuftig og hensigtsmæssig planlægning geografisk. Og det gør de naturligvis. For det ikke alene gavner miljøet; det er også omkostningsbesparende,” lyder det fra Kurt Larsen.

Teknologien har aldrig tidligere i DR’s 91 leveår udviklet sig så hurtigt, som den gør i disse år. Og nok kan generaldirektør Maria Rørbye Rønn trække på egne erfaringer i medie og kulturinstitutionen helt tilbage fra 1995, men mange af udfordringerne udspringer af helt nye teknologiske muligheder – både hvad angår konkurrenter, danskernes medievaner, produktionsformer og distributionskanaler.

”Tidligere var der en vis arbejdsdeling mellem kæmpestore, nærmest verdensomspændende koncerner som BBC og mindre, nationalt forankrede mediehuse som DR. Nu er billedet meget mere broget, og der er en global konkurrence, som vi aldrig har set før,” indleder generaldirektøren sin beskrivelse af DR’s teknologiske udfordringer.

Ligesom private mediehuse kan se læserne hente nyheder på Facebook og studere jobannoncer på LinkedIn, har DR fået helt nye konkurrenter, som ikke fandtes for blot få år siden, men som i dag gør mærkbart indhug i danskernes medieforbrug.

”Eksempelvis er Netflix på kort tid blevet en af vores store konkurrenter. Netflix kom ud til 20 pct. af husstandene på under et år, da selskabet gik ind på det danske marked. Tendensen blev muligvis forstærket af, at lanceringen skete, mens lærerne var lockoutet. Derfor var mange børn hjemme hele dagen og plagede om den nye tv-mulighed. Under alle omstændigheder vendte Netflix på meget kort tid op og ned på, både hvordan danskerne så tv, og hvilke forventninger de havde til mediet,” siger Maria Rørbye Rønn.

Et andet eksempel er, at DR i år mistede retten til at transmittere koncerter fra Roskilde Festival. Rettighederne blev overtaget af Red Bull TV, en digital tv-station, der – som led i markedsføringen af energidrikken – leverer musik, underholdning og sport via internet og mobiler.

”De kunne betale en højere pris, og det er en konkurrent, som ingen havde kunnet forudse for bare to år siden,” pointerer DR-topchefen.

Netflix og Red Bull TV er blot to af talrige eksempler på, at en del af medieforbruget flytter fra traditionelt flow-tv – leveret via antenner og kabler på faste tidspunkter – til streaming, hvor film og meget andet hentes på fx computere, mobiltelefoner, iPads og andre enheder.

Medievanerne er mere fragmenterede end nogensinde, og det samlede tv-forbrug falder, mens det digitale forbrug stiger. Generelt ser ældre danskere mere traditionelt tv, mens forbruget af flowtv hos de unge falder kraftigt.

Svaret fra Maria Rørbye Rønn og den øvrige DR-ledelse på de teknologiske udfordringer er en fempunktsplan, som er en revision eller opdatering af den blot halvandet år gamle strategi for 2015-18: ”Værd at dele – stadig original, mere digital”.

”Med planen fortsætter vi transformationen til et digitalt mediehus, fordi brugerne har en forventning om, at DR er tilgængelig på alle platforme, herunder de nye. På samme tid skal vi fastholde den kvalitet og originalitet, som DR’s programmer er kendt for.”

Børne-tv på nettet først

Et af de fem elementer i strategien er, at DR Ultra – tv-kanalen for de større børn på 7-12 år – skal være meget mere digital. De helt unge seeres forbrug af traditionelt flow-tv styrtdykker nemlig. I stedet ser de streaming-tv, bruger apps eller sociale medier. Og som public service-station må DR følge med.

”På Ultra bliver digitalt det primære, mens flowtv bliver sekundært. Vi forventer at lukke Ultra som flow-tv-kanal i 2020, og derefter udvikler vi alene indholdet til digitale platforme,” fortæller Maria Rørbye Rønn.

Et eksempel på den digitale transformation kan danskerne allerede nu finde i serien ”Klassen” om otte elever i en skoleklasse. Serien blev søsat i august på en helt ny måde, tilpasset mobiler og andre digitale enheder, hvor hvert enkelt indslag sjældent varer lang tid.

”Før ville vi typisk have produceret afsnit på 30 minutter, nu har vi produceret hele 69 afsnit på blot ti minutter hver. Samtidig publicerer vi løbende digitalt materiale – fx i form af videodagbøger – så serien lever dagen igennem på de platforme, målgruppen bruger. Pointen er, at det centrale, vi formidler til børnene, er samtalen om de små og store temaer i serien, mere end det er de enkelte afsnit. Interaktionen med børnene – og imellem børnene og de medvirkende – kommer derfor til at fylde mere end ved en traditionel tv-produktion.”

Et andet element er at udvikle ”DR-app’en”, der giver adgang til DR’s indhold via mobilen.

”Det skal være danskernes indgang til tv-ondemand med nyheder, dokumentar, drama, underholdning og livsstil. Man skal nemt kunne finde udsendelser, og det skal være nemt at navigere,” lyder beskrivelsen fra Maria Rørbye Rønn.

Hun giver som eksempel, at hvis en seer har hentet en tv-dokumentar om fx svinesygdommen MRSA, så skal app’en også tilbyde brugeren at se den nylige debatudsendelse, som DR måske havde om samme emne. Ja, faktisk skal der også være henvisninger til beslægtede temaer, seeren måske ikke selv havde tænkt på.

Arkiver skal aktiveres

Et tredje element i DR’s digitale strategi er at videreudvikle dr.dk. Ønskesedlen omfatter mere tovejskommunikation, flere redskaber til brugerne og mere overordnet at udnytte DR’s enorme mængder af information og udsendelser.

”Når der er valg herhjemme, har vi databaser over kandidaterne, og ved EU-afstemningen om retsforbeholdet havde vi mange informationer liggende. Det kan vi udbygge: Når der er præsidentvalg i USA, kan vi vise historiske tv-klip og aktivere vores mange arkiver, så brugerne får tilbud om dybde og perspektiv på aktuelle begivenheder,” siger Maria Rørbye Rønn.

Et stykke hen ad vejen minder de to elementer med app og udbygningen af dr.dk om, når aviserne lægger links ind i deres netartikler, så læserne får let adgang til supplerende stof.

Facebook for folket

Et fjerde element i planen er at arbejde mere målrettet og selektivt med DR’s tilstedeværelse på de sociale medier. Det er vigtigt for en public servicestation, fordi mange danskere flittigt bruger Facebook og andre platforme til både at hente, dele og kommentere fx nyheder og debatindlæg.

”Tre ud af fire danskere er på Facebook. Navnlig de unge bruger meget de forskellige sociale medier,og de skal opdage, hvad vi kan byde på. Sociale medier giver også mulighed for en tættere dialog med brugerne,” siger Maria Rørbye Rønn, som også har øje for flere dilemmaer ved sociale medier, bl.a. at en stor del af danskerne ikke bruger eksempelvis Facebook.

Det femte og sidste element i strategien er at udvikle ”Mit DR”, så danskerne på forskellig vis – bl.a. med ”DR-appen” – i højere grad kan få let og hurtig adgang til de DR-tilbud, den enkelte interesserer sig for, og vel at mærke på den platform, den enkelte medieforbruger foretrækker.

Digital linedans

Den digitale strategi skal ifølge Maria Rørbye Rønn udfoldes sideløbende med, at DR holder fast i sine kerneværdier, fx at producere godt børneindhold og tv-dramatik af høj kvalitet. De senere år har flere serier vundet priser og er blevet solgt til mange lande, eksempelvis ”Borgen”, som over 100 udenlandske stationer har købt.

”Med den internationale konkurrence bliver vi i stigende grad målt på en international målestok og får sammenlignet vores produktioner med serier med langt større budgetter. Vi skal holde fast i den originale idé, det gode manuskript og den dobbelte historie, som både rummer en stærk fortælling og et socialt-etisk lag, som sætter fokus på vigtige emner eller giver anledning til at reflektere over den tid, vi lever i. Fx handlede ”Borgen” om folkestyret, men i lige så høj grad om de personlige omkostninger forbundet med et liv i politik, og om, hvor svært det kan være at få arbejdsliv og privatliv til at hænge sammen,” siger Maria Rørbye Rønn, der for nylig modtog en æres-Emmy i New York for DR’s tv-dramatik.

Hun og de andre DR-chefer skal være en slags linedansere, for samtidig med den øgede digitalisering skal DR holde fast i de traditionelle brugere, og det er ikke nødvendigvis let. Når DR har flyttet mindre radiokanaler eller udsendelser fra det traditionelle – og meget udbredte – FM-bånd til det digitale DAB-format, har det næsten hver gang udløst protester, fordi mange danskere stadig ikke har en DAB-radio. Tilsvarende må DR, ifølge generaldirektøren – i en periode præget af digitale omvæltninger – heller ikke glemme det store flertal, som stadig ser tv på traditionel vis.

Maria Rørbye Rønn formulerer kort og fyndigt betingelserne for at løse DR’s daglige public serviceopgave og udfordringerne i den digitale omstilling:

”Vi skal levere originalt dansk kvalitetsindhold, vi skal være relevante for alle, og vi skal være på de platforme, hvor befolkningen er, også de nye, for det forventer brugerne.”

Rygvind på cykelstierne kan han ikke love. Men at man kan blive rigtig god til at forudse, hvordan vinden blæser, er han til gengæld sikker på. For det er noget, man i Vestas arbejder intenst på, og som har været med til at forvandle mølleproducenten fra at være drevet af hardware til i stigende grad at blive en softwarevirksomhed.

Hver og en af Vestas’ mere end 36.000 vindmøller, som virksomheden servicerer, rummer masser af følere, der er forbundet til en af Europas største supercomputere, som konstant står og analyserer på de indkomne data. Og resultaterne bruges til at skabe endnu mere omkostningseffektive møller – i takt med, at man bliver bedre til at koble informationer om energioutput, vindhastighed, lynnedslag, temperatur mm. med indretningen af turbinen.

”Big Data og digitalisering er helt afgørende for værdiskabelsen i Vestas og noget, vi investerer stadig mere i. Det giver os nogle enorme mængder data, som gør os i stand til at optimere og forudsige møllernes output. Og dermed kan vi skræddersy møllerne til lige netop det, som den enkelte kunde gerne vil have ud af dem,” siger Anders Runevad, CEO for Vestas siden 2013.

Teknologi og digitalisering er en af de megatrends, der fylder mest i diskussionerne i toppen af Vestas. Og virksomheden er således et oplagt eksempel på en datadrevet forretningsmodel anno 2016, og på, at udnyttelsen af avancerede data er blevet en afgørende konkurrenceparameter i erhvervslivet, fordi der ligger enorme værdier gemt i evnen til at bruge data til at skabe øget effektivitet.

Med et blik ud ad vinduet her fra Vestas’ østdanske hovedkvarter på Amager, hvor udsigten byder på ivrigt snurrende møllevinger både til lands og til vands, er det dog nemt at følge topchefen, når han understreger, at nummer ét på agendaen i Vestas i dag er klimaet og de ændringer heraf, som er blevet en global kendsgerning.

”Den vigtigste opgave for Vestas i dag er at øge opmærksomheden om klimaforandringer og få virksomheder og samfund til at forholde sig til dem og være med til at imødegå de problemer, som forandringerne skaber. Her har vi en rigtig god sag, fordi vi med vores vindmøller leverer vedvarende, grøn energi og dermed er en del af løsningen,” siger den svenske topchef og glæder sig over, at vindkraftindustrien er modnet så meget, at den globalt anses for nu at være en af de primære bidragydere til en mere bæredygtig elproduktion – med vindkraft som en omkostningseffektiv og pålidelig energikilde.

”Den vigtigste opgave for Vestas i dag er at øge opmærksomheden om klimaforandringer og få virksomheder og samfund til at forholde sig til dem og være med til at imødegå de problemer, som forandringerne skaber. Her har vi en rigtig god sag, fordi vi med vores vindmøller leverer vedvarende, grøn energi og dermed er en del af løsningen,” siger den svenske topchef og glæder sig over, at vindkraftindustrien er modnet så meget, at den globalt anses for nu at være en af de primære bidragydere til en mere bæredygtig elproduktion – med vindkraft som en omkostningseffektiv og pålidelig energikilde.

Ny økonomisk magtbalance

Dette betød i 2015, at 25 pct. af den samlede installerede elproduktion stammede fra vindkraft. Og det tal, håber og tror Runevad, vil stige yderligere fremover. Direktørens fokus er selvfølgelig på at få Vestas med på den vogn. Og det bliver ikke nødvendigvis med den største vækst på de kendte markeder. For samtidig med, at han ser et globalt vækstmarked, ser han også en afgørende trend i skiftet i den økonomiske magtbalance i verden. Det påvirker en virksomhed som Vestas på den måde, at spotlight nu er rykket videre.

”En meget vigtig faktor for os i Vestas er den vækst, vi ser på emerging markets og den modsvarende øgede stabilitet på OECD-markedet. Det er forandringer, der har en stor betydning for vores strategi. Udfordringen på de gamle markeder er, at vindkraft skal erstatte andre energikilder, mens mulighederne på de nye markeder er mere åbne, fordi der er færre energikilder i forvejen. Det er godt for os, så længe vi prismæssigt kan matche fossile brændstoffer. For så vil alle jo foretrække at investere i ren energi frem for eksempelvis i kulkraftværker. Det gør os mindre afhængige af politiske beslutninger – i modsætning til på OECD-markederne, hvor man altid vil have en meget reguleret diskussion om, hvorvidt der er brug for støtte til at forandre det eksisterende mix af energikilder. Så den trend er vigtig og har stor betydning for, hvordan Vestas’ marked udvikler sig,” påpeger Anders Runevad.

Bedre plads til det lange sigt

Målet for Vestas i dag er at blive verdens nummer 1 på markedet for vindkraft. Sådan var det ikke for tre år siden, da svenskeren satte sig i forgængeren Ditlev Engels brandvarme direktørstol.
Dengang var målet nærmest ren og skær overlevelse, hvorfor al energi i mange måneder blev brugt på gennemførelse af en økonomisk hestekur. Samspillet mellem Anders Runevad og bestyrelsen blev i den periode tæt – og debatemnerne skiftede karakter.

”Med de dengang store finansielle problemer handlede snakken i bestyrelsen, og mellem den og mig, mest om dag-til-dag-udfordringer og kortsigtetprofitabilitet. Fokus var her-og-nu. Men det har heldigvis ændret sig. Med en vellykket turnaround bag os har vi fået mulighed for at hæve blikket og se længere frem. Så nu handler det om strategien på langt sigt, ligesom strukturelle diskussioner fylder stadigt mere. Og det tilfører langt bedre, bredere og mere interessante perspektiver på tingene,” fortæller Anders Runevad.

Jo mere diversitet, des bedre

Med talen om megatrends kommer Runevad ind på vigtigheden af at have de rette kompetencer i både den administrative ledelse og i bestyrelsen. For Vestas’ vedkommende går jagten lige nu først og fremmest på folk med viden om det digitale, om de globale markeder og om bæredygtighed og vedvarende energi. Og samme fokus ser han gerne afspejle sig i virksomhedens bestyrelse – med diversitet som det solide fundament.

”Jo mere diversitet, des bedre. Det hjælper os som ledelse i virksomheden, at bestyrelsen er så divers som muligt, så vi kan få præsenteret flere forskellige perspektiver på emnerne. Det mindsker vores risiko for at træffe forkerte beslutninger,” siger han og peger på, at diversiteten i bestyrelsen ikke alene skal reflektere virksomheden kompetencemæssige behov, men også fx både nationalitet, køn og erfaring.

Et hurtigt blik på virksomhedens ledelse beviser pointen. Kun en enkelt i den fem personer store administrative ledelse er dansker. Og CFO’en er fx en kvinde. Også i bestyrelsen er der geografisk spredning, mens en fjerdedel er kvinder.

Ligesom i begyndelsen af sin tid hos Vestas taler Anders Runevad stadig med sin bestyrelsesformand et par gange om ugen. Det er nok temmelig hyppigt, mener han, men betyder meget for ham. For er formanden hele tiden på omgangshøjde med situationen i virksomheden, er der ikke brug for omfattende opdateringer. Og det letter processen, når der skal tages store beslutninger, som han ser det.

Den nordiske model fungerer

I forhold til rollefordelingen mellem bestyrelse og direktion hører Anders Runevad til dem, der mener, at den er helt fin, som den er, og som den følger naturligt af den nordiske governance-model. Og argumentet er, at en virksomheds overlevelsesevne kræver en kvalificeret bestyrelse, der kan udfordre ledelsen, komme med alternative syn på sagerne, stille spørgsmål og levere nye perspektiver.

”Den nordiske model fungerer godt, fordi man altid vil have behov for en kontrolmekanisme i en organisation. Men det er klart, at det i en stadigt mere globaliseret verden er en udfordring, at governance-modellerne og de lovmæssige reguleringer af virksomhedsdrift ikke er mere ensartede rundt omkring, end de er. Det skævvrider konkurrencen, at vi har forskellige regler at forholde os til. Så det ville da være smartere, hvis alle havde det samme system. Og det måtte gerne være vores,” siger Runevad og tilføjer:

”Men det er jo ikke just den vej, det går.”

Med sæde i et tocifret antal bestyrelser i syv lande, kendetegnet ved forskellighed i nationalitet, type virksomhed, ejerstruktur mm., har Vagn Sørensen om nogen et ganske præcist billede af, hvad der lige nu topper agendaerne i bestyrelseslokalerne rundt om i verden.

Så når han taler varmt om digitalisering, rynker panden og konstaterer øget usikkerhed overalt og peger på kamp om talenterne, så ved man, hvad der rører sig i virksomhederne.

Selv om vi sidder i caféen på det elegante Connaught Hotel i Londons Mayfair-kvarter, hvor tiden tilsyneladende har stået stille, efterlader danskeren ingen tvivl om, at emnet digitalisering er det, der optager mest tid i bestyrelser i dag. Bl.a. fordi det ikke alene rummer offensive, men også defensive aspekter.

”Det ene er, hvordan vi kan bruge digitalisering til vores fordel og dermed skabe bedre produkter, øge kundeoplevelsen og sænke vores omkostninger. Det andet og mere defensive element er den disruption, som følger af den digitale udvikling, og som betyder, at vi skal være ekstremt opmærksomme på nye forretningsmodeller derude, som kan underminere vores egen. Det er meget vigtige debatter, da det jo er bedre at kannibalisere sig selv, frem for at andre gør det,” som Vagn Sørensen siger, mens han erkender, at det også er debatter, der har vendt op og ned på strategier i flere af ’hans’ virksomheder. Bl.a. i TDC som tydeligt har mærket konsekvenserne af den disruption, telesektoren har været udsat for.

Krigen om talenterne

For at kunne være på forkant med digitaliseringen og få gavn af udviklingen på den gode måde peger Vagn Sørensen på talent management som næste aktuelle punkt på dagsordenen i bestyrelserne. For virksomheders succes handler langt hen ad vejen om at sikre sig de bedste ressourcer. Og lige nu ikke mindst på det digitale område.

”Dér, hvor du kan distancere dig fra de andre, er i forhold til at have de rette personer på de rette poster. Og det gælder både i den administrative ledelse og i bestyrelsen. Derfor ser vi lige nu en voldsomt skærpet kamp om de bedste hoveder,” fastslår han.

Og én ting er, at de rette kompetencer er en vigtig forudsætning for værdiskabelsen i virksomheden. En anden er, at det i stigende grad også kommer som krav fra aktionærernes side. Det betyder, at et emne som succession planning også fylder mere i dag end nogensinde. Og i alle de bestyrelser, hvor Vagn Sørensen har sæde, bruges der derfor stadig mere tid på at kortlægge talenter, både internt og eksternt, så man er godt forberedt den dag, der skal skiftes ud på posterne.

De ændrede forudsætninger

Under disse tendenser ligger endnu én, som ifølge Vagn Sørensen handler om makrobevægelser og helt overordnet om ændrede forudsætninger for virksomhedernes drift. Ændringer, som både bliver
flere og større og har øget usikkerheden.

”Det handler om, hvor vi er på vej hen konjunkturmæssigt, om oliekrisen, om Brexit, om valutaspekulationer, terror, flygtningekriser osv. Det er makrofaktorer, som lige nu er særdeles relevante, og som i alt får den samlede mængde usikkerhed i verden til at vokse. Det er en kendsgerning og gør det tvingende nødvendigt, at vi forholder os nøje til hver enkelt påvirkning. Så det er diskussioner, som vi bruger stadig flere ressourcer på. Også fordi der hele tiden kommer nye faktorer til, som vi ikke kan forudse,” siger han.

Sin egen bedste praksis

I dag er det ti år siden, at Vagn Sørensen bevidst traf et valg og skiftede sin karriere som administrativ topchef ud med en professionel karriere i bestyrelsesarbejde. Han er dermed en af et par håndfulde danske topledere, som har valgt denne vej. Og med de mange geografisk og typemæssigt spredte bestyrelsesposter og formandsroller, det siden er blevet til, har han opsamlet en bred erfaring og bruger i dag det bedste af, hvad han oplever på tværs af lande, ejerstrukturer osv. til at skabe sin egen best practice for godt bestyrelsesarbejde.

En af de erfaringer, han gerne vil bringe med sig videre fra Nordamerika, handler om, at bestyrelsesmedlemmer bør have en klar økonomisk interesse i, at virksomheden performer så godt som muligt. Det vil sige, at de skal have en fornuftig portion aktier i virksomheden, siger han og peger på, at honoraret i de største amerikanske bestyrelser i 60 pct. af tilfældene udbetales i aktiebeholdninger. Noget lignende kunne godt være en af anbefalingerne i de danske Corporate Governance-regler, mener Vagn Sørensen. Også fordi hans erfaring er, at det helt klart er noget, som investorerne ser positivt på.

”Når investorer skal beslutte, om de vil sætte penge i en virksomhed, er det vigtigt for dem at vide, at bestyrelsesmedlemmerne selv hæfter for virksomhedens udvikling i kraft af deres aktieposter. Det gør dem mere troværdige,” siger han.

Hyppigere udskiftning nødvendig

En anden ting, der ikke er særligt comme il faut i danske, børsnoterede virksomheder, handler om udskiftningen i bestyrelserne. Det går langsomt her, men burde foregå hyppigere. For som verden ser ud lige nu, skifter behovet for kompetencer langt hurtigere end tidligere. Også her oplever Vagn Sørensen et investorpres, som gør ham sikker på, at udviklingen også er på vej i Danmark.

Og en helt anden erfaring fra udlandet, som Vagn Sørensen ser brede sig på vores hjemlige breddegrader, handler om bestyrelsesudvalg. I udlandet er processen mere forfinet, idet man arbejder med mange flere komitéer, der dækker emner, som det er særlig vigtigt for den enkelte virksomhed at forholde sig til – såsom teknologi, sikkerhed osv. Det er altså langt bredere end de revisionsudvalg og vederlagskomitéer, der er ved at dukke op herhjemme.

”Udvalgene giver os mulighed for at grave et spadestik dybere på enkelte, afgørende områder og giver mere kvalificerede input til bestyrelsen. Samtidig får vi også bedre udnyttelse af de kompetencer, som de enkelte bestyrelsesmedlemmer besidder,” siger han.

I den udstrækning Vagn Sørensen ikke kan opfylde virksomhedens aktuelle behov for viden med bestyrelsens egne kompetencer, viger han ikke tilbage fra at hente eksperter ind på besøg udefra. Fx analytikere eller folk, der ved alt om disruption. Han kan også finde på at sende bestyrelsen på ekskursioner og rejser, der klæder dem bedre på i forhold til et konkret emne, der skal tages stilling til. Ligesom der i øvrigt er en tendens til i højere grad at lade bestyrelsesmedlemmerne rejse rundt i verden for at møde både leverandører og kunder.

Den nordiske model er bedst

Alt dette kunne lede til en ny arbejdsdeling i toppen af virksomhederne og mellem bestyrelse og direktion. Men sådan ser Vagn Sørensen det ikke.

”Det, jeg oplever, er alene, at engagementet fra bestyrelsens side har ændret sig. Der er kommet en større appetit hos bestyrelsesmedlemmer på at komme tættere på virksomheden og bidrage til dens udvikling og værdiskabelse. Og det er kun godt,” synes han. Også selvom det betyder, at bestyrelsen kommer til at kræve mere af direktionens tid. For jo bedre alle kender virksomheden, des mere kvalificerede diskussioner og bedre beslutninger. Ud over især en tydelig afsmitning fra de kapitalfondsejede virksomheder ser Vagn Sørensen altså herhjemme også en afsmitning fra de angelsaksiske og de nordamerikanske ledelsesmodeller. Men han vil godt understrege, at hans foretrukne altid vil være den nordiske governancemodel. For den giver vide rammer for at forfine bestyrelsesarbejdet, mens det i USA fx bliver meget personafhængigt med en øget risiko for misbrug.

”Vores model indebærer en sund, gensidig befrugtning topledelse og bestyrelse imellem. Derfor er der ingen grund til at ændre grundlæggende på den,” fastslår Vagn Sørensen.