Uanset din virksomheds strategiske målsætning er indsigten i, hvor og hvordan indtjening skabes, afgørende for at være ledende i markedet. ”If your goal is anything but profitability – if it’s to be big, or to grow fast, or to become a technology leader – you’ll hit problems”, som professor i management og økonomi, Michael Porter, er citeret for at sige. Har din bank, dit pensionsselskab eller forsikringsselskab indsigt i, hvor overskuddet genereres, og hvilke kunder, produkter og salgskanaler der er de mest rentable, både set i forhold til omsætning, omkostninger og risici? Hvis ikke, så hent inspiration her.

Lønsomhedsstyring er vigtigt for virksomheden

En PwC-undersøgelse af bankers lønsomhed fra 2015 viser, at en stor del af de danske banker ikke har implementeret en tilstrækkelig troværdig lønsomhedsmåling. Faktisk mener hele 45 % af de adspurgte banker, at deres lønsomhedsmåling har brug for forbedringer, og blot 10 % mener, at deres lønsomhedsstyring er meget troværdig, dvs. afspejler den reelle lønsomhed. Derudover er integrationen af de regulative krav i forhold til funding, likviditet og kapital i lønsomhedsberegningerne et område, som er udfordret. Kun ca. halvdelen af bankerne inkluderer således fx kapitalforbrug som et element i deres lønsomhedsberegning.

Lønsomhedsstyring er ikke kun et tema for banker – eller for danske virksomheder generelt. PwC’s Global CEO Survey 2016 viser bl.a., at over halvdelen af de adspurgte CEO’er mener, at der ikke er tilstrækkelig transparens i den information, de får stillet til rådighed – specielt i forbindelse med måling og kommunikation af risici.

Og transparens og troværdighed er uden tvivl to vigtige elementer for specielt virksomhedens CFO. Når CEO’en fx påpeger, at den største barriere for at drive og udvikle forretningen er begrænsning på omkostninger, kapital og likviditet, så skal CFO’en kunne svare på spørgsmålet om, hvordan virksomhedens knappe ressourcer bedst kan prioriteres. Over 60 % af de adspurgte i PwC’s Global Finance Benchmark Report mener fx, at transparent og god ledelsesrapportering er meget vigtigt, mens kun under 20 % er tilfredse med niveauet i den information, de får fra økonomifunktionen.

Det er tankevækkende resultater, at økonomifunktionen ikke i højere grad formår at skabe en tydelig lønsomhedsvurdering, der sammenkobler de knappe faktorer: Omkostninger, kapital og likviditet.

Vender vi igen tilbage til de danske banker, så svarer over halvdelen, at tilgængelighed af data er den primære udfordring, ligesom modelkompleksitet og manglende metode giver problemer i lønsomhedsstyringen.

Værdi for kunderne

En del virksomheder ved, hvordan de skaber værdi for kunderne, men mange kæmper stadig for at forstå den sande rentabilitet af deres kunder og produkter. Traditionelle resultatopgørelser ”graver ikke dybt nok ind” i de enkelte kunder eller segmenter, og derudover så ”ejes” resultatopgørelsen typisk af en forretningsenhed og er ikke opbygget med udgangspunkt i, hvordan kunder og produkter leverer til virksomhedens bundlinje.

Forståelsen af lønsomhed set i forhold til produkter, distributionskanaler og kunder gør det muligt at segmentere og foretage en højere grad af pris- og servicedifferentiering. Desuden skabes der en gennemsigtighed i omkostninger, kapital og likviditetsforbrug. En øget indsigt i lønsomhed medfører ofte, at det bliver muligt at differentiere priser og serviceydelser, justere produktpaletten, vurdere markedstilstedeværelse og ”trimme” de knappe ressourcer – og dét på en mere intelligent måde, der matcher kundernes efterspørgsel, værdi og risiko.

I lønsomhedsprojekter anvender PwC metoden ”360-grader rentabilitet”, som systematisk ud fra fx et kunde- eller produktperspektiv sikrer en sammenhæng mellem omkostninger, kapitalforbrug, priser og omsætning. Baseret på en række lønsomhedsprojekter i globalt regi har PwC udviklet værktøjet ”Equazion”, der kan tilbyde kunderne et review af deres virksomheds lønsomhed koblet med dynamisk modellering, hvor konsekvensen af mulige strategiske valg bliver anskueliggjort.

Case: Hvordan skabes konkrete resultater med lønsomhed?

En virksomhed stod foran en strategiproces, hvor retning og fokus skulle fastlægges for de kommende tre år. For at understøtte den strategiske beslutningsproces ønskede ledelsen at øge gennemsigtigheden i produkt og kunderentabilitet samt generelt at skabe transparens på omkostnings- og kapitalsiden. Via et fokuseret forløb blev nøglepersoner interviewet, og fordelingspools blev kortlagt, analyseret og tilknyttet aktiviteter. Rentabilitetsmodellen blev udviklet og muliggjorde rentabilitetsmodellering af strategiske valg og fravalg.

Den nye rentabilitetsmodel var med til at skabe et bedre overblik over, hvilke produkter, distributionskanaler og markeder der var rentable, og hvilke som ikke var. Gennemsigtigheden i omkostningsstrukturen og omsætningen blev øget, og potentielle omkostningsbesparelser identificeret. Analysen gav et dokumenteret grundlag og medførte en reduktion i antallet af produkter, differentierede serviceydelser samt en fokuseret markedstilstedeværelse. Modellen er stadig aktivt i brug og har senest skabt transparens på udvalgte serviceydelsers store omkostnings- og kapitaltræk samt har været udgangspunkt for en analyse, hvor procesineffektivitet blev elimineret og dermed signifikant reduceret ”time-2-market” for en specifik ydelse.

Kommercielle forhold, der kan sikre en værdioptimering:

• Ejerlejlighedsopdelinger. For boligudlejningsejendomme vil der typisk være et positivt spænd op til salgsværdien som ejerlejlighed (benævnt vacant possesion value eller blot VPV). Også ældre boligudlejningsejendomme kan potentielt ejerlejlighedsopdeles, fx hvis ejendommen er fredet, eller hvis ejendommen er opført efter 1966.
• Byggeretter. Isolerede projektmuligheder, salg af byggeretter eller strategisk værdi i form af udvidelse for eksisterende lejere.
• Konverteringsmuligheder. En trend, der særligt er til stede i København og Aarhus. En typisk ejendomskonvertering er fra kontor til bolig. Dette skyldes bl.a. et markedsskift med stigende afkastkrav og faldende leje for visse centrale kontorbeliggenheder, mens udviklingen for boligsegmentet har oplevet en modsatrettet værdibevægelse.
• Energirenovering kan være påkrævet for ældre boligudlejningsejendomme for at opnå mulighed for modernisering efter Boligreguleringsloven § 5.2. Investeringer er lagt for at få ejendommen op i energiklasser kan i sig selv aflede lejereguleringer og således være en kommerciel investering.
• Tilskud til energirenoveringer. Har du gennemført renoveringer, er der mulighed for at få tilskud til arbejdet under visse omstændigheder.
• Lejepotentialer. Et kontinuerligt fokus på lejeudvikling samt regulering og kontraktgrundlag er nødvendigt for at optimere lejeindtægter.
• Areal og indretningsgennemgang. Der er ofte ganske markante afvigelser mellem BBR-arealer, udlejningsarealer og arealer opgjort efter byggereglementer eller lovbekendtgørelser. Afvigelserne har oftest naturlige årsager, men kan rumme muligheder eller risici.
• Driftsbudget. En kritisk gennemgang af omkostningsposter kan forbedre driftsresultatet og forøge markedsværdien af ejendommen.
• Dokumentation. Overholdelse af lejeretlige regelsæt og systematisk arkivering er centrale parametre i en risikovurdering – og derved også et centralt parameter for ejendomsværdien.
• Parkering. Et område under udvikling, drevet af urbanisering, og deraf afledt øget parkeringsefterspørgsel, samt stigende priser på offentlig parkering.
• Sale and lease back. Som bruger af en ejendom kan en strategisk overvejelse være at sælge ejendommen med sig selv som lejer.

Momsretlige aspekter:

• Struktur. Særligt ved udvikling, og forud for handel med fast ejendom, er det centralt med strukturovervejelser knyttet til moms. Området gennemgår aktuelt store forandringer, og som ejer bør man gennemtænke hele processen.
• Momsfritaget vs. momspligtig anvendelse. Der er fordele og ulemper forbundet ved begge scenarier. Overvejelserne omfatter bl.a. frasalgspriser, driftsoptimering, lejeforhandlinger, ændret lejersammensætning og opgørelsesprincipper (ved blandede projekter kan der ske en skønsmæssig opgørelse af fradragsretten frem for etageareal, som også danner grundlag for senere momsregulering).
• Moms på grundstykker. Landsskatteretten og SKAT ser ikke nødvendigvis ens på det momsretlige udgangspunkt i relation til, hvorvidt et areal med bygninger kan handles uden moms, uagtet at køber river bygningen ned.

Skat:

• Dækningsafgift. Betaling af dækningsafgift afhænger af ejendommens anvendelse samt nærmere fordeling heraf. I tilfælde af at anvendelsen eller bygningsarealer ændres, vil dette kunne have implikationer for, hvorvidt der betales dækningsafgift.
• Ejerskabsstruktur. Særligt i forbindelse med køb af fast ejendom bør der fokuseres på, at der opnås en optimal og konkret tilpasset struktur. Strukturen har bl.a. betydning for forpligtigelser i forhold til betaling af kildeskat på rente/udbytte, samt om der skal betales tinglysningsafgift.
• Skattefri exit. Hvis aktierne i det selskab, der ejer den pågældende ejendom, afstås, vil dette ofte ikke udløse beskatning i Danmark. Hvis ejendommen derimod ejes af en person, eller der ligger flere ejendomme i det pågældende selskab, kan den optimale struktur ofte opnås ved at gennemføre en forudgående skattefri omstrukturering. Afhængig af de konkrete forhold vil en sådan omstrukturering evt. skulle gennemføres tre år forud for et påtænkt salg.

I forhold til bankerne har Financial Stability Board, Basel-komitéen og G30 peget på, at en væsentlig forbedring af kulturen i bankerne er et spørgsmål om økonomisk nødvendighed og bæredygtighed – og at det er bydende nødvendigt for at genvinde samfundets tillid.

Værdien af risk awareness

Kan risk awareness-aktiviteter forhindre nye tilfælde af ikke-compliant adfærd i den finansielle sektor? Her er svaret et klart ja. De kan nemlig begrænse skaden eller helt undgå, at den sker. Det er kort og godt en investering, der kan gøres effektiv, og som kan optimere din virksomheds bundlinje. Initiativet skal drives fra topledelsen, der bør være rollemodeller og signalere en høj grad af troværdighed.

Hvordan griber man som ledelse dette an? Vi kan vel alle erindre kedelige e-learning-programmer eller en nyhed på intranettet, hvor ledelsen fortæller, at det er vigtigt – og så har medarbejderne ikke hørt noget siden.

Risk awareness skal gøres konkret og nærværende, og det skal være en integreret del af forretningsmodellen. Det er desuden en virkningsfuld måde at aktivere alle medarbejderne på, da risk awareness-aktiviteter kan gennemføres ”topdown” og ”bottom-up” og dermed fremskynde forankring af fælles mål og værdier. Værdier, risikokultur og performance er en helhed, som hele tiden skal kunne tilpasse sig morgendagens udfordringer.

Risk awareness som rød tråd

Risk awareness bliver hermed en rød tråd i måden at arbejde på, at kommunikere på og skabe konstant fremdrift på. Dette kan accelerere virksomhedens performance og sikre en stabil bundlinje. Der er nu skabt overensstemmelse mellem medarbejdernes adfærd og ledelsens adfærd, hvilket gør det hurtigere at drive nye forandringer.

Og husk: Har I først påbegyndt rejsen, så er kunsten at være vedholdende, for ellers mister initiativet sin troværdighed blandt medarbejderne, og det bliver næsten umuligt at begynde igen.

Med sin økonomiuddannelse og sin fortid som investor ser CFO i Danske Bank, Jacob Aarup- Andersen, sig selv som et godt eksempel på, hvad der skal til for at kunne udfylde rollen som chef for finanserne anno 2016. For behovet har ændret sig betydeligt de senere år og har i høj grad gjort CFO’en til den strategisk tænkende businesspartner til CEO’en.

”CFO’en forventes i dag at være med til at sætte den strategiske retning og være med til at drive ikke bare planlægning og ressourceallokering, men også et rammeværk, der gør, at lederne kan tage de rigtige strategiske beslutninger,” siger Jacob Aarup-Andersen.

Mere udfordret på kompleksitet

Han ser udviklingen som et naturligt skred, fordi CFO’en har den direkte adgang til alle de data, der danner grundlag for, hvor kursen skal sættes. Det har gjort det naturligt for CFO’en at være en drivende kraft og sammen med CEO’en have den strategiske dialog om bankens retning.

Bag udviklingen er dog også den kendsgerning, at kompleksiteten i de vilkår, virksomhederne skal agere i, er steget markant. Både ift. det markedsmæssige, produktmæssige og, for bankernes vedkommende, ikke mindst det regulatoriske.

”I dag har vi et regulatorisk tryk, konkurrenter, der ændrer sig i langt højere tempo end før, digitale spillere, der kommer ind fra højre, og en makroøkonomi, der er langt mere udfordrende, end vi har været vant til. Derfor er virksomheden mere udfordret på kompleksiteten. Og det øger kravene til ledelsen, som i dag ofte også udgøres af teams, frem for af en enkelt mand,” siger Jacob Aarup-Andersen.

Klare digitale egenskaber

Skredet bag ændringer i CFO-rollen er ikke slut, som han ser det. Så mens CFO’en de senere år er gået fra at være rapporterende til at være businesspartner, vil han nu og fremover mere skulle spille rollen som ’value driver’ – altså den, der driver skabelsen af reel værdi for virksomheden.

”Det betyder, at CFO’en skal stille de rigtige redskaber til rådighed og hjælpe forretningen med at få etableret systemer og data, så lederne kan tage de rigtige beslutninger. ’Valuedrive’ er i høj grad at bruge al den information, man har, til at tage de store beslutninger om de store ressourceallokeringer, de store porteføljeallokeringer osv. – og dermed hvor vi skal rykke forretningen hen, og hvor vi kan skabe værdi for kunderne,” siger Jacob Aarup-Andersen og ser som konsekvens øgede krav til CFO’en om at være ekstremt omstillingsparat og sikre, at klare digitale egenskaber er til stede.

For den største udfordring som CFO ’going forward’ er, som finansdirektøren siger, at begynde at bruge data og big data på en helt ny måde. Evnen til at analysere bliver langt mere central for virksomhedens finansdepartement end det rent transaktionsmæssige. Og det er nøjagtig her, at Jacob Aarup-Andersens egen indsats lige nu koncentrerer sig – at blive endnu bedre til at udnytte den viden, som de enorme datamængder rummer; fordi det er her, at kimen til vækst og værdiskabelse i Danske Bank ligger.

At google. Jeg googler. Jeg googlede. Jeg har googlet. En tavle på Natalie Knights kontor afslører hendes fremskridt med danskundervisningen, som her på Arla Foods i Viby lader til at have fået et moderne twist.

Det er stadig under et halvt år siden, at den amerikanske økonom satte sig til rette her på kontoret og begyndte sit arbejde i koncernledelsen hos Arla Foods som organisationens nye CFO. Og alt imens hendes danskkundskaber er gået stille og roligt fremad, har der været et helt andet tempo over hendes arbejde som finansdirektør.

En stor omstrukturering og et intensivt arbejde med at få årsregnskabet klar var blot nogle af de ting, der ventede Natalie Knight i Danmark. Men for hende har det været en stor fordel, at hun skulle ”hit the ground running”.

”De første 100 dage var virkelig travle, men det er også et godt tidspunkt at komme ind på, fordi du hurtigt mærker den indflydelse, du kan have på organisationen,” siger hun.

En fremsynet finansafdeling

Nu er tiden kommet til, at Natalie Knight, sammen med sit team og resten af topledelsen, skal have defineret, hvad der skal være finansafdelingens rolle i Arla frem mod 2020. Og selvom den udadvendte amerikaner taler med stor iver om nutiden, mærker man en helt særlig gnist, når samtalen falder på fremtiden.

Hun mener, at finansafdelingen i enhver virksomhed traditionelt set har haft en ”bakspejlstilgang”, hvor man primært har fokuseret på, om de finansielle KPI’er er blevet mødt i løbet af året. Men fra kun at have fokus på regnskaberne er finansafdelingen og dens CFO nu gået over til at være en integreret forretningspartner. En afdeling, der ikke bare holder styr på forretningen, men som også kan bidrage med et overblik over, hvor forretningen er på vej hen.

Og vigtigheden af en virksomheds finansielle team vil kun blive større i fremtiden, spår Natalie Knight. Det handler ikke bare om de finansielle KPI’er, men også om de strategiske, taktiske og operationelle. Det er den proces, hun brænder for, det er den tendens, hun ser på globalt niveau, og det var Arla-ledelsens opbakning til denne kurs, der især gjorde hende begejstret over jobbet i Viby.

Det handler med andre ord ikke bare om at ramme salgstallet og forventningen til indtjening, men også om din markedsandel, værdien af dit brand, din bæredygtighed og interessenternes forventninger til virksomheden.

”For at skabe værdi skal vi være meget bedre til at kigge fremad og have et blik for, hvad der er virksomhedens næste store skridt. Den opgave med at finde balancen i, hvordan alle de ting passer sammen – det er nyt for finansafdelingen,” siger Natalie Knight.

Samtidig er vigtigheden af at kunne formidle sin virksomhed større end nogensinde (ikke mindst i et marked, hvor Arla er gået fra at konkurrere med øvrige danske mejerier til i fremtiden at skulle konkurrere med Nestlé, Coca-Cola og andre internationale sværvægtere, påpeger CFO’en).

Et af de områder, hvor den moderne finansafdeling således virkelig kan skinne igennem, er i årsregnskabet. Det er her, man på et begrænset antal sider stiller til skue, hvad virksomhedens værdi består i, og hvordan den ser på fremtiden. Og det på en måde, så det rammer den brede vifte af interessenter – fra banker og investorer til den enkelte landmand.

Derfor har Arla for første gang i årsregnskabet fra februar inkluderet, hvad der er virksomhedens målsætning fremadrettet, og samtidig er det gjort mere transparent, visuelt og forståeligt.

”Kommunikation er supervigtigt. Vi skal være sikre på, at folk forstår, hvad vi gør. Nogle gange kan virksomheder blive så fanget i formaliteterne ved et årsregnskab, at de glemmer, at det skal være autentisk. At man virkelig husker den del, hvor man ser personligheden bag virksomheden,” siger Natalie Knight.

Arlas nye CFO er oprindeligt fra Seattle i USA, men blev hentet til Østjylland fra en topstilling hos Adidas i Tyskland, hvor hun blandt andet arbejdede med årsregnskabet gennem sine 17 år i virksomheden. Og selvom Adidas er børsnoteret, ser hun mange ligheder i, hvordan årsregnskabet gribes an. Samtidig er hun hos Arla stadig tæt på forbrugerne og har stadig et stærkt brand at arbejde med. Så selv om sproget er fremmed og virksomheden ny, har det alt i alt ikke været et kæmpe kulturchok at komme til Danmark, fortæller hun.

”Jeg har boet i Tyskland i 20 år, og jeg voksede op i Seattle, hvor vi havde en masse regn, en masse blæst og en masse liberale og lykkelige mennesker, så det føles meget bekendt,” griner Natalie Knight.

Da Jesper Brandgaard tiltrådte som Novo Nordisks CFO i 2000, gav han klart udtryk for, at det ikke var nok for selskabet at kunne sammenligne sig med andre nordiske selskaber. Målet skulle være at bruge hele den globale farmaindustri som benchmark og stræbe efter den absolutte top. Og lød det jubeloptimistisk, er det i dag en kendsgerning, at det danske medicinalselskab kan måle sig med de bedste og største af slagsen i verden – helt ned på afdelingsniveau.

Dette er til dels muliggjort af, at Jesper Brandgaard lagde fra start med at få skabt et grundlag og en ensartet systemplatform, der sikrede transparens og gjorde benchmarking muligt, både indadtil og udadtil. Begge dele som forudsætning for at drive selskabet frem i kraft af løbende forbedringer og øget værdiskabelse.

”De mest holdbare mål er dem, som de enkelte ledere selv sætter. Og min overbevisning er, at hvis CFO’en kan skabe transparens på alle områder og stiller en værktøjskasse til rådighed, så skal hver enkelt leder nok forstå at sætte de ambitiøse mål og få sin afdeling til at bevæge sig fremad,” siger han.

Når Jesper Brandgaard skal beskrive sin rolle som CFO, hiver han gerne billedet frem af viceværten, der går rundt i brun kittel med kost i hånden og fejer og rydder op de steder, hvor der er sandet til.

”Mit fokus er hele tiden på, hvor vi kan gøre det bedre. Er der noget, vi ikke gør godt nok, ser jeg det som mit ansvar at sørge for, at vi gør det bedre fremover,” som han siger.

Men vicevært-rollen er kun en af de fire CFO-roller, han har defineret for sig selv. De øvrige går ud på at være ’guardian of values’, finansiel analytiker og kommunikator over for investorerne og internt i virksomheden. Alt sammen med det formål at sikre, at virksomheden bruger sine midler ordentligt, effektivt og respektfuldt over for kunderne, og så det samtidig giver økonomisk mening for investorerne.

”Disse elementer vil en stærk CFO-rolle altid have i sig. Jeg ser dem ikke ændre sig stort fremover, om end de nok vil svinge i vægt i forhold til, hvad der er vigtigt, afhængigt af den agenda, som vilkårene i omverdenen sætter,” siger Jesper Brandgaard og spår, at vi i fremtiden kommer til at se flere CFO’er med MBA-baggrund, som med i bagagen har erfaringer fra direkte driftsledelse, fordi det er forudsætningen for at kunne udfylde de mange roller og være en god sparringspartner for CEO’en.

Nye ambitioner med årsrapporten

Et af de mere synlige beviser på nye tider i Novo Nordisks finansdepartement med Jesper Brandgaard ved roret er årsrapporten. Var den før fyldt med regnskabstal og komplicerede noter, som ikke sagde de fleste ret meget, har han bevidst satset på at gøre den mere tilgængelig. Det er sket ved først og fremmest at definere kernemålgruppen – hvor valget faldt på ’den oplyste private investor’. Samtidig er det redaktionelle ansvar for den danske version af årsrapporten flyttet fra afdelingen for Corporate Sustainability til kommunikationsafdelingen og er i dag resultatet af et teamwork, hvor IR deltager som en vigtig spiller. Resultatet af ændringerne er, at årsrapporten i dag kun rummer et summarisk overblik over regnskabet og i stedet for tal bruger tekst, grafer og billeder til at beskrive forretningen, og hvor den er på vej hen.

Noget af det, Jesper Brandgaard er særligt glad for, er hele noteapparatet, som i dag ikke i samme udstrækning rummer rigoristiske skemaer og tal, men er blevet gjort mere informativt. Og særligt på ét område er noterne forfremmet til at udgøre en egentlig delrapport af årsrapporten. Det handler om de oplysninger, som der i realiteten altid har været størst interesse for, nemlig ledelsens og bestyrelsens aflønning.

”Vi har på flere områder forsøgt at hæve standarden i årsrapporten og synes langt hen ad vejen, at vi er lykkedes. Derfor er jeg også stolt af Regnskabsprisen og håber, at vi kan være til inspiration for andre,” siger han.

Fremtiden ligger hos en af de store danske eller internationale virksomheder i finansverdenen. I dag studerer de, men med blikket fast rettet mod en topstilling i den finansielle sektor. Kampen mod fordomme og jantelov er hård. Vejen til sejr hedder FinanceLab.

Organisationen for studerende målrettet den finansielle sektor hedder FinanceLab og holder til på Copenhagen Business School. Arne Jacobsens ’Ægget’ er det eneste symbol på velstand og overskud i et mødelokale, der ellers på alle måder er temmelig studentikost. De seks unge mennesker om bordet er da også studerende inden for normal arbejdstid, men i fritiden – og ofte også i deres studiejobs – er de godt i gang med at eksekvere på en ambition om en stilling i en af de mest kompetitive og højest lønnede brancher: finanssektoren.

”En af grundtankerne bag FinanceLab er at dyrke den studieeksklusivitet, man har i USA, hvor de fleste universiteter har elitære, karriereorienterede studenterorganisationer. Det har vi ikke rigtigt i Danmark, og det er ærgerligt,” fortæller Christoffer Tejs Knudsen, bestyrelsesmedlem i FinanceLab.

For et topjob i en international bank eller et investeringsselskab i London er ikke for hvem som helst. Og det er ikke nok, at du er stærk fagligt; du skal også have mod til at sætte ord på, hvor sej du er, uden hensyntagen til de 5.000 andre, der kæmper om den samme stilling. Derfor giver det dyb mening allerede i studietiden at dyrke fællesskaber med ligesindede, ambitiøse studerende og derigennem etablere forbindelser til fremtidens drømmejob. Og svaret på, hvorfor de seks unge studerende er villige til at lægge mellem fem og tyve timer om ugen på det frivillige arbejde med FinanceLab, bliver da også sagt som med én tunge: ”Karrierefremme”.

”FinanceLab er et stort og stærkt netværk, der også rækker ud over uddannelserne og ind på arbejdsmarkedet. Der sidder tidligere FinanceLab-medlemmer i chefstillinger mange steder, hvilket giver os et rigtig godt afsæt til en fremtidig ansættelse qua vores engagement,” fortæller formanden, Jakob Ambrosius Garff, og fortsætter:

”Vi er en af de største og helt sikkert den mest professionelle af klubberne herude (på CBS, red.), og vi har en kø af mennesker, der gerne vil engagere sig i vores arbejde på den ene eller anden måde. For det giver point i omverdenen at være med her.”

Endnu mere elitær

FinanceLabs sponsorer – nogle af de væsentligste aktører fra den finansielle sektor – får adgang til at afvikle arrangementer og til at kommunikere med organisationens medlemmer. Årligt arrangerer FinanceLab en studietur til finansverdenens navle i London, der for cirka halvdelen af de deltagende resulterer i et internship hos nogle af branchens mest attraktive virksomheder.

Fokus lige nu hos FinanceLab ligger derfor i høj grad på at gøre organisationen endnu mere attraktiv og anvendelig for de fremtidige arbejdsgivere.

”Vi er ved at introducere FL100, der skal være for de bedste 15 procent af landets studerende; også selvom vi måske ikke engang selv kan leve op til kravene. På den måde kan vi eksklusivt invitere de dygtigste til at søge en stilling hos eksempelvis Citigroup og på den måde spare arbejdsgiveren for en masse tid med at læse ansøgninger fra uegnede kandidater,” forklarer formanden og fortsætter:

”Det vil højne vores anseelse endnu mere hos arbejdsgiverne og give de bedste studerende adgang til de mest attraktive stillinger først.”

I øjeblikket er det bestyrelsen, der screen er ansøgerfeltet – altså vurderer kvaliteten af sine medstuderende – før en ansøgning eller et CV ryger afsted til en potentiel arbejdsgiver. Det betyder naturligvis, at der ikke sjældent ryger nogen i sving et.

”Sådan er gamet,” siger Christoffer Tejs Knudsen og trækker lidt på skuldrene.

Men det er ikke fordi, at bestyrelsesmedlemmerne ikke tager deres ansvar alvorligt. Og det ansvar er ikke kun over for deres medstuderende, men i høj grad også over for det omdømme i omverdenen, det har taget FinanceLab ti år at opbygge og har givet foreningen adgang til så prominente sponsorer som Morgan Stanley, Deutsche Bank og J.P. Morgan.

”Vi skal jo ikke jokke meget i spinaten, før Goldman Sachs ikke gider snakke med os mere. Vores arv er et erhvervsliv, der sætter lighedstegn mellem FinanceLab og dygtige og kompetente mennesker. Det må vi ikke gå på kompromis med – ligesom vi ikke må gå på kompromis med kvaliteten af arrangementer, vi tilbyder vores medlemmer og medstuderende,” siger bestyrelsesmedlem Malte Kruse.

Der var engang … et arkitektfirma, der hed Henning Larsens Tegnestue. I dag er navnet Henning Larsen Architects. Og den lille forskel siger reelt det hele om den forandring, som firmaet har undergået med Mette Kynne Frandsen ved tangenterne i over ti år. Det er i dag en fuldblods professionaliseret tegnestue, dobbelt så stor som før og med et forandret DNA, hvor det kreative arkitektfirma har fået eksportmuskler, så man kan arbejde med projekter så langt væk som i USA, Australien og Hongkong.

Følger man Mette Kynne Frandsens opskrift, går der en fin rød tråd fra Henning Larsen og hans kreative hoved til det moderne Henning Larsen Architects (HLA), som de senere år på mange måder har været frontløbere i den danske arkitektbranche. Opskriften har først og fremmest bestået i en internationalisering, som har medført, at virksomheden i dag har datterselskaber seks steder i verden. En anden ingrediens har været at vælge en professionel bestyrelse med eksterne kræfter, og samtidig udvikle ejerskabet med flere partnere, der kan møde kunderne internationalt.

”Med den udvikling, efterspørgslen aftegnede, var der ingen tvivl om, at vi havde behov for en langt mere strategisk og professionel tilgang til opgaven, hvis vi ville være en stor spiller på markedet og skabe vækst også i fremtiden,” siger Mette Kynne Frandsen om baggrunden for den strategi og professionalisering, hun tog fat på som ny direktør.

I processen har en ny forretningsstrategi taget form. Hvor den før var at gå efter et enkelt projekt, få nogle kreative idéer, gennemføre dem, og så gå efter det næste projekt, er tilgangen i dag meget mere strategisk med fokus på bestemte typer byggerier, nye ydelser og partnerskaber. På samme måde var arkitekten dengang helt optaget af designet og uden særlig megen dialog med nogen i øvrigt. Men i dag er godt design båret af viden og tværfaglighed – og der er kommet flere dimensioner ind i formgivningen.

”I dag skal arkitekten på et byggeprojekt i langt højere grad kunne samarbejde på kryds og tværs – med bygherren, entreprenøren, kommunen og andre aktører. Essensen af, hvad vi kan og gør, er derfor at lytte til behov, udfordringer og ønsker hos parterne, så vi bliver i stand til at forstå helheden i projektet og dernæst forankre det i et design. Det betyder, at vi er inde i langvarige processer med hyppig interaktion mellem mange mennesker undervejs. Og ofte er arkitekten den, der skal styre processen, rykke ud og være til stede. Vi har selv været med til at redefinere arkitektens rolle, så samarbejdsrelationerne og organiseringen af et projekt er kommet mere i centrum. At vi selv har været aktive i at skabe en ny rolle har været vigtigt for den succes, som vi har opnået,” siger HLA-direktøren.

En bredere vifte af ydelser

Som en naturlig forlængelse heraf har HLA også udviklet på spannet af ydelser, så man udover kernekompetencen nu har flere, der ligger i randområdet af en traditionel arkitekturleverance. De omfatter i første række bygherrerådgivning og bæredygtighed. Således har tegnestuen været blandt de første til også at ansætte ingeniører og igennem erhvervsph.d.’ere engagere sig i forskningsprojekter, der har betydning for design og byggeri.

”Udgangspunktet for vores arbejde er tværfagligt. Vi har udviklet nye dimensioner på vores design. Designet skal selvfølgelig formmæssigt være af høj kvalitet, og det skal understøtte den enkelte virksomheds strategi eller det konkrete universitets læringsmetoder,” fortæller Mette Kynne Frandsen og nævner som eksempel et aktuelt projekt med en tilbygning til universitetet i Lund, hvor HLA-medarbejderne gør rigtig meget ud af at forstå, hvordan man på universitetet i dag indretter undervisningen, inden de begynder at tegne.

På samme måde peger hun på, at arkitektur i dag også er nødt til at rumme løsningen på fremtidens klimamæssige udfordringer. Det betyder, at HLA i dag fra starten af et projekt indtænker, hvordan man for eksempel håndterer regnvandet og gør det til en integreret del af løsningen, hvordan man optimerer ift. energiforbrug, og hvordan man arbejder kløgtigt med solafskærmning osv.

”Den del af processen har ændret sig radikalt hos os. Fra at levere designarkitektur leverer vi nu også på, hvordan man med et projekt bedst kan løse både bygherrens og byens udfordringer, og hvordan man skaber et fremtidssikret byggeri i forhold til nye løsninger på klimaproblemer og i forhold til et meget tidligt og tæt samarbejde med entreprenøren, producenten og andre aktører,” siger topchefen i Henning Larsen Architects.

Som eksempel på dette nævner hun et andet aktuelt projekt i München, hvor opgaven med at bygge et nyt hovedsæde til Siemens også handler om at forstå storbyen og dens udfordringer og sikre, at byggeriet skaber mere værdi til hele byen.

Yderligere konsolidering

Denne helhedsorienterede tilgang til arkitektur er noget af det, der har været med til at sikre tegnestuen opgave efter opgave verden rundt. Og det i en grad, så man i dag er klar til næste skridt i internationaliseringen af firmaet. Første del af strategien var at få nogle store internationale kontrakter og siden bruge de relationer, som det gav, til at sikre en lokal tilstedeværelse. Sådan fik man bygget de nuværende seks kontorer op på udenlandske adresser, og det nye mål er nu at konsolidere sig yderligere tre af disse steder foruden København.

Den nye strategi lægger således ikke op til en aggressiv vækst. For ønsket er også at minimere virksomhedens risikoprofil i en tid med store geopolitiske udfordringer.

”Finanskrisen ramte os hårdt. Derfor er det vigtigt for os at minimere vores risiko som følge af internationale økonomiske og politiske vilkår. Og det er vores nye strategi også et udtryk for, ved at vi ikke spreder os mere, men investerer mere langsigtet centrale steder, så vi i stedet kan jonglere mere med opgaverne på tværs af vores lokationer. Det er en vigtig forudsætning for vækst i usikre tider,” siger Mette Kynne Frandsen.

I dag ser hun ikke så meget HLA som et dansk firma med enkelte udenlandske kontorer, men mere som en international virksomhed med et stærkt samarbejde mellem fire centrale kontorer forskellige steder i verden. Ud over at virksomheden på den måde vil kunne tiltrække de bedste medarbejdere overalt, underbygger det samtidig et grundlæggende ønske om at kunne benytte sig af strategiske partnerskaber.

”Vores vækstmodel bygger på organisk vækst, hvorigennem partnerskaber med både globale og lokale partnere skaber den synergi, der gør os i stand til at levere superkvalitet, samtidig med at vi er konkurrencedygtige. Det gør os mere agile og fleksible i forhold til at handle, når mulighederne opstår. Men det vigtigste er måske, at vi kan fastholde vores designværdier og basere vores projekter på den faglige kultur, der kendetegner os,” siger hun.

Alternativet til regulering er ikke ingen regulering, men en regulering, der er rimelig og retfærdig. Og det kan man lige nu godt kalde et strategisk mål for Finansrådet, hvor man mener, at balancen er tippet, at reglerne er blevet alt for mange og rimeligheden gået fløjten efter nogle år i halen på finanskrisen, hvor internationale og nationale lovgivere og myndigheder har været ved at falde over hinandens ben for at udstede regler til styrkelse af den finansielle stabilitet.

Lige nu forsøger man i Finansrådet, sammen med den øvrige finansverden i Danmark, at råbe lovgivere og regelryttere op. I første omgang arbejder man på at få sat en stopper for dele af det seneste udspil fra Basel-komitéen. For i takt med, at Basel I er blevet til Basel II, siden III og nu med IV på vej, bliver det stadig mere tydeligt, at så detaljeret og omfattende en regulering ikke kan fungere på internationalt plan, uden at det rammer skævt.

”Diskussionen handler ikke om regler eller ej. Og det er også fint med en komité, der udstikker globale regler med et erklæret mål om at styrke kapitalbeholdninger. Men udspillet til den aktuelle reguleringsrunde – Basel IV – viser klart, at en ’one-size-fits-all’-løsning ikke duer. Dele af de kommende regler går ganske enkelt for vidt. I hvert fald har de den mærkværdige egenskab, at de straffer noget af det, der i Danmark er mindst risiko ved, nemlig boliglån, samtidig med at de indirekte kommer til at begunstige det at tage store risici,” siger Ulrik Nødgaard, direktør for Finansrådet.

Han mener, at reguleringen nu er blevet til overregulering. Finanssektoren har siden krisen polstret sig i flere omgange i takt med implementeringen af Basel III og ekstra danske regler. Men nu vil de krav, Basel-komitéen aktuelt arbejder på, medføre, at de finansielle institutioner skal polstre sig endnu mere – i en grad, der hverken er rimelig eller hensigtsmæssig, set med danske øjne. I et fælles dansk høringssvar til Basel-komitéen peger tre finansielle brancheorganisationer, Finansrådet, Realkreditforeningen og Realkreditrådet, således på, at forslaget, der ligger på bordet, rummer trusler på flere planer.

”Konkret frygter vi, at man vælger at indføre et permanent kapitalkravsgulv, baseret på en standardmetode. Sådan et gulv vil fuldstændigt kappe forbindelsen mellem risikoen, kapitalkravet og dermed prisen på boliglån. Priserne vil stige betydeligt, hvilket vil få ganske alvorlige konsekvenser for boligejere og virksomheder, for hvem lån med pant i fast ejendom spiller en kæmpe rolle i deres økonomi,” lyder det fra Finansrådets direktør.

Små tab og mindre polstring

På længere sigt vil kravet også udgøre en trussel mod den nordiske bankmodel, hvor lavrisikolån holdes på institutternes balance. Det vil give incitamenter til, at institutterne søger over i lånekategorier med større risiko og afkast, der bedre afspejler kapitalkravene – eller alternativt letter deres balance for lavrisikolån.

Ulrik Nødgaard peger på, at Danmark og flere andre europæiske lande grundlæggende har indrettet deres boligmarkeder sådan, at tabene på boliglån er meget små. Som reglerne er i dag, betyder lån med lave tab, at bankerne ikke skal hensætte så meget kapital til tab på disse aktiviteter. Det er et snusfornuftigt princip, synes han, og ser derfor et stort problem i, at de nye regler siger: ’Det kan godt være, at I har lave tab, men I skal alligevel reservere kapital, som om lånet er væsentligt mere risikabelt, end det faktisk er.’

”Tiden er kommet til, at man må indrette reglerne, så de tager højde for de forskellige vilkår i de forskellige lande. Vi argumenterer for, at de foreslåede risikovægte for lån – sikret med pant i fast ejendom, for eksempel realkredit – reduceres betydeligt, så de kan indrettes efter forholdene i lande med gode rammevilkår for en sådan långivning. Hvis der ikke kan dokumenteres holdbare, lave tabsrater, baseret på gode rammevilkår, bør myndighederne lokalt hæve risikovægtene af hensyn til den finansielle stabilitet,” siger Ulrik Nødgaard.

Konsekvenser skal tydeliggøres

I forsøget på at blive hørt de rette steder sidder Finansrådet og de øvrige finansielle brancheorganisationer lige nu og regner præcist på de konsekvenser, som udspillet til Basel IV vil få i første omgang for sektoren og i næste omgang for boligejerne, virksomhederne og samfundet som helhed. Foreløbig har man regnet sig frem til, at det vil koste de finansielle institutioner tilsammen 85 mia. kr. i ekstra kapital. Det svarer til 12.500 kr. årligt for den enkelte boligejer.

”Vi tror, at det vil gøre indtryk på lovgiverne og Basel-komitéen, hvis vi kan dokumentere det samlede negative samfundsøkonomiske regnskab, som jo rummer et lavere forbrug og en mindre økonomisk vækst,” siger Ulrik Nødgaard.

Han understreger, at dele af den nye regulering giver god mening. Fx forslaget om at gøre bankernes modeller mere sammenlignelige. Dette og andet er man i sektoren med på. Men det ensartede regelsæt for finansielle institutioner i alle lande er man altså ikke med på. Bl.a. fordi Danmark nationalt har været langt fremme i forhold til at sikre sektoren oven på finanskrisen, så den derfor ikke alene er meget robust, men også langt hen ad vejen er på plads i forhold til de kapitalkrav, som Basel III medførte, og som er ved at blive indfaset.

Vækst og regulering hænger sammen

Spørgsmålet om regulering, eller rettere: hvor meget regulering, er grundlæggende også et spørgsmål om, i hvor høj grad lovgivere og myndigheder ønsker at understøtte væksten. Balancen er hårfin, mener Ulrik Nødgaard og peger på, at hvis nye regler bliver så stor en udfordring for mindre og mellemstore pengeinstitutter og realkreditinstitutter, at de ikke kan fremskaffe den fornødne ekstra kapital, kan det hele blive et problem af bredere karakter, fordi det ofte er dem, der yder lån til mindre og mellemstore virksomheder, hvor den største jobvækst er.

”Hvis mange pengeinstitutter og realkreditinstitutter ikke kan låne ud i samme grad som tidligere, vil det uundgåeligt påvirke væksten i erhvervsliv og samfund negativt,” siger finansdirektøren.

Optimismen skal tilbage

Situationen er dermed kritisk. For i forvejen kæmper Danmark med at komme helt ud af det boblende kølvand efter krisen, som Nødgaard ser det:

”Vi må konstatere, at Danmark er kommet moderat – negativt forstået – ud af finanskrisen, dvs. med en meget beskeden vækst. Forbrugerne er stadig temmelig forsigtige. Jeg har ikke løsningen i lommen, men vi skal på en eller anden måde have optimismen tilbage. Og med alt det, der sker i verden – politisk og økonomisk, overregulering, disruption, digitalisering osv. – kan det lige nu være svært at se, hvor den optimisme skal komme fra.”

I den finansielle sektor mærkes stilstanden i Danmark via både private og erhvervslivets meget lille lyst til at låne penge.

”Vi er meget påvirkede af, at låneefterspørgslen er så lav, som den er. Det betyder, at vi faktisk sætter penge til på hele indlånsdelen. Og i kombination med, at vi har negative renter, lægger det et klart pres på indtjeningen i sektoren,” siger Finansrådets direktør og konstaterer på den anden side, at mange SMV’er klager over, at de får nej fra banken til at låne penge:

”Jeg noterer mig, at nogle klager. Men man kan heller ikke komme udenom, at bankernes risikobevidsthed i kølvandet på finanskrisen er blevet styrket. Omvendt kan man også sige, at den tilgang til långivning, der var lige op til finanskrisen, måske heller ikke var det normale. Der var man meget ivrige efter at låne ud. Nu skal vi finde den nye normal. Og så er vi tilbage ved balancen mellem regulering og vækst,” slutter Ulrik Nødgaard.

En stadig større andel af danskerne bebor ejendomme, ejet af pensionsselskaberne. Og på samme måde er stadig flere kontorbygninger ejet af pensionsopsparerne. Udviklingen har taget fart i årene efter krisen. Og lige nu er der tilsyneladende intet, der bremser den.

Hos Industriens Pension (IP) tror man da også, at den vil fortsætte, og man gav derfor for tre år siden grønt lys for denne form for investeringer. Det skete med ansættelsen af ejendomsinvesteringschef Peter Frische, som siden har brugt 2,5 milliarder kroner af medlemmernes penge på at købe kontor- og snart også boligejendomme. Og går alt efter planen, vil han have brugt yderligere fem milliarder i løbet af de næste to-tre år, hvorefter ejendomme vil fylde ca. seks pct. af selskabets samlede portefølje. Dermed lægger IP sig op ad de øvrige pensionsselskaber. Og med god grund, mener Peter Frische:

”Vi vil gerne kunne levere et fornuftigt og stabilt afkast til vores medlemmer på deres pensionsopsparing. Og det kan vi ikke på samme måde som tidligere blot ved at sætte penge i aktier og obligationer, så længe renten er så lav. Derfor fokuserer vi nu på alternative investeringer, som ud over ejendomme omfatter infrastruktur og energi. Det er aktiver, som giver en stabil, løbende indkomst og er med til at sprede risikoen i forhold til andre aktiver,” siger han og tilføjer, at det løbende afkast på ejendomme desuden er inflationssikret, lige som der er mulighed for kapitalgevinster.

Indtil Peter Frische trådte til, havde Industriens Pension kun investeret lidt i ejendomme og kun via fonde, der typisk opererer på kortere sigt. Ved selv at investere i ejendomme har selskabet skiftet til en mere langsigtet strategi på dette marked. Dvs., at man køber for at beholde ejendommene og selv forvalte dem. Bag overvejelsen om det lange sigt ligger bl.a. usikkerheden om, hvornår markedet peaker. Derfor gælder det om at investere jævnt over hele konjunkturforløbet for også at opnå en jævn fordeling af afkastet, mener investeringschefen. Til fordel for det lange sigt taler også den ’præmie’, man opnår for illikviditeten, og at det er investeringer, som kræver mere aktiv management af driften, modsat børsnoterede investeringer.

Konkurrencen eskalerer

Selv om alle pensionsselskaberne efterhånden er rykket ind på ejendomsmarkedet, er strategierne nok overlappende, men investeringsbehovene alligevel forskellige, afhængigt af, om man er et ungt selskab, der vokser, eller et ældre med store udbetalinger. Det særlige kendetegn ved det unge IP’s langsigtede strategi baserer sig således på: beliggenhed, beliggenhed, beliggenhed – fordi det minimerer risikoen for tomgang i udlejningen, som er den største omkostning på ejendomsmarkedet, og dermed maksimerer afkastet.

”For hver gang en lejer forlader dig, er der en tomgangsperiode uden indtægter samt omkostninger til at bygge lejemålet om. Men ved at satse på core beliggenhed får vi mere stabile lejere og har nemmere ved at genudleje og dermed mindre tomgang. Og det tror vi på skaber det bedste langsigtede cashflow og den største merværdi – både i forhold til drift og til fastholdelse af lejerne,” siger Peter Frische.

Noget andet er, at han også mener, at denne strategi passer bedst til selskabets aktuelle organisation, ressourcer og kompetencer på området. For vil man være god til at købe ejendomme på Vestegnen, som måske har 40 pct. tomgang, og vil man skabe merværdi ved at reducere tomgangen til fx 20 pct., så kræver det en langt større organisation, end Industriens Pension har. Derfor går selskabet efter centrale beliggenheder, som for hovedstadens vedkommende er City, havneområderne, Ørestad og Lyngby-Gladsaxe.

Med ejendomsmarkedets nye, velpolstrede aktører er konkurrencen selvfølgelig eskaleret, erkender Peter Frische. Men den rummer samtidig muligheder for at arbejde sammen på nye måder i pensionssektoren, hvilket typisk sker, når projekterne er tilstrækkeligt store og komplekse, og hvor det kan være en fordel at deles om risikoen. Et eksempel på sådan en fælles investering – club deal – er Axel Towers på Axeltorv i København, hvor IP er gået sammen med ATP og PFA om opførelsen af en markant, cirkelformet kontorbygning, der spås en fremtid som byens nye vartegn.

Kritisk masse er målet

For ejendomsinvesteringschefen i Industriens Pension er fokus lige nu på at få skabt kritisk masse. Vejen hertil er at holde fast i den overordnede strategi ift. segmenter, typer af ejendomme og beliggenhed. I København og Aarhus handler det således om kontordomiciler med +7-årige kontrakter og flerbrugerejendomme på 3-5-årige kontrakter.

”Tanken hermed er at bygge en portefølje op i disse byer, så vi får tilstrækkelig kritisk masse til at kunne tilbyde dem lejemål, afhængigt af deres aktuelle behov. Så kan vi nemmere fastholde dem og dermed nedbringe tomgangen i ejendommene,” påpeger Peter Frische.

For boligejendomme gælder en lidt anden strategi, da kunderne – lejerne – her agerer lidt anderledes. Kritisk masse på boligområdet kan opnås med langt færre kvadratmeter. Derfor ser IP bredere på boliger end på kontorer ift. beliggenhed og venter på længere sigt at investere i flere byer end de to største.

På spørgsmålet om, hvordan investeringerne har lønnet sig hidtil, lyder investeringschefen tilfreds. Ikke mindst i lyset af den hårde konkurrence:

”I den periode vi har været med, er priserne jo bare steget. Især har en ny stor interesse fra udenlandske investorer gjort markedet meget konkurrencepræget. København er rykket fra at være den 15. mest attraktive by til nu den 5. mest attraktive. Det skaber kamp om ejendommene. Og det har selvfølgelig også medført, at vores førsteårsafkast er faldet betydeligt i de sidste tre år for de bedst beliggende ejendomme.”

Set med Peter Frisches øjne er en af de helt store udfordringer i ejendomsmarkedet, at den aktuelle konkurrence vil fortsætte i hvert fald de næste tre år. Men det ændrer dog ikke grundlæggende ved IP’s strategi på området. Til gengæld er investeringer i udlandet hele tiden under overvejelse.

”Hidtil har vi holdt os til indirekte investeringer via fonde. Men det er klart, at det meget konkurrenceprægede marked herhjemme får os til at overveje egne direkte investeringer uden for Danmark. Vælger vi en dag at gøre det, vil min umiddelbare vurdering være, at vi vil fokusere på større vækstbyer, hvor vi kan få en kritisk masse og følge samme strategi som herhjemme,” siger han.

Industriens Pension har i dag 4,5 mia. kr. investeret via ejendomsfonde, typisk i opportunistiske og value plus-investeringer, hvor ejendomme udvikles og sælges igen.

Appetit på ejendomme længe endnu

I forhold til investeringer i ejendomme tror Peter Frische ikke, at IP om fem år vil have undergået de store forandringer.

”Som verden ser ud nu, er der ingen tvivl om, at vi kommer til at se meget mere aktivitet i forhold til alternative investeringer. Og her er det for os hele tiden en balance: Har vi kompetencerne; kan vi få det afkast, vi skal have i forhold til de risici, vi påtager os; og får vi en tilstrækkelig præmie for dem? Det er klart, at jo flere aktører på markedet, desto større risiko er der for, at afkastet falder. Så hvis prissætningen bliver så skarp, at vi ikke længere kan hæve en risikopræmie, vil det blive aktuelt igen at vende blikket endnu mere mod noterede papirer,” siger Peter Frische, der dog ikke tror, at renteniveauet vil ændre på pensionskassernes appetit på ejendomsmarkedet de næste mange år. Heller ikke på trods af de ulemper, som denne type investeringer rummer.

Et helt aktuelt risikosegment på ejendomsmarkedet er butiksområdet. Som på det øvrige ejendomsmarked er IP’s strategi også her langsigtet, hvorfor man udelukkende har blik for strøgejendommene. Her har man dog endnu ikke fundet det opportunt at investere, fordi markedet er prissat meget aggressivt, ifølge Peter Frische.

”Men vi vil gerne ind. Så vi holder et vågent øje,” tilføjer han. Og her som alle andre steder altså med fokus på beliggenhed, b… , b….