The second statement embodying the identity of this enterprise is a succinct reference to the way IKEA involves customers in its operating model: “You do your part. We do our part. Together, we save money.” Each store, for example, is laid out so that customers pick up their furniture from the warehouse and assemble it at home.

From its earliest years, IKEA has devoted itself to building and managing this identity. Kamprad started the enterprise as a college-age entrepreneur in 1943, selling seeds, postcards, and stationery. In the 1950s, he realized that furniture in Sweden was so expensive that many people, especially those moving into their first home, could not afford it. Part of the expense came from an elaborate system of middle merchants that bought and distributed furniture. From that moment, Kamprad’s company, IKEA, would give people low-cost style at home.

Kamprad demonstrated his commitment to this identity when he began buying furniture direct from manufacturers, bypassing distributors to reduce the prices paid by customers. When Swedish industry leaders saw the threat he posed, they tried to prevent their suppliers from selling to him. So he moved on to producers in low-cost Eastern Europe, where manufacturers could customize the product to his needs and give him an even better price.

The first IKEA retail store opened in Älmhult, a Swedish village, in 1958. Kamprad and his staff began to put a great deal of time and thought into translating the strategic into the everyday: designing and building capabilities that set IKEA’s retail stores apart. For example, the company began explicitly creating a capability in consumer insight, learning how IKEA’s customers lived, how they aspired to live, and what frustrated them about their current living situation. Kamprad became known for walking up to shoppers in IKEA stores and asking, “How did we disappoint you today?” Today’s company-wide requirement that managers visit customers in their homes is a direct extension of this original practice.

As IKEA expanded around the world, it codified and standardized many practices, but it also purposefully reinforced its participative way of bringing capabilities to scale, and thus translated the strategic into everyday practice. IKEA is a place where managers routinely let their coworkers figure out new ways to do things, and it deliberately percolates the best of these ideas back up to the central organization. As Torbjörn Lööf, CEO of Inter IKEA Systems B.V. (which manages the worldwide store franchise system and the “IKEA concept,” the intellectual property shared by the full system), puts it: “Of course there are areas where we’re very strict and structured. But people don’t resist. They know [the IKEA concept] has been extensively tested, [and] they know we’re constantly trying out new things, and if they prove out to work, [those ideas] become part of the concept.”

IKEA is also known for its ability to cut costs to grow stronger. (See “Is Your Company Fit for Growth?” by Deniz Caglar, Jaya Pandrangi, and John Plansky, s+b, Summer 2012.) Its people look for cost-saving opportunities relentlessly in every way that doesn’t affect the quality of the merchandise, the customer experience in the stores, or the efficiency of operations. That frugality is reinforced by an annual moment of discipline: The company reduces prices by an average of 2 percent at the start of every fiscal year. “This means we always start with a minus,” says Peter Agnefjäll, president and CEO of the IKEA Group. “If our group turns over €27 billion [US$28.7 billion], we start with a minus of €500 million [US$532 million]. If we don’t do more, we’re going to lose.”

IKEA’s culture reinforces all these practices. “The glue, or the inner strength, of IKEA is the cultural part,” says former CEO Mikael Ohlsson. If you’re an IKEA manager, and you visibly waste resources or reprimand a subordinate for suggesting an idea, you’ll hear about it immediately, not just from your boss, but from everyone around you.

Finally, IKEA uses its global scale, and its status as the world’s largest home furnishings brand, to shape its future. For example, it purchases furniture in such large volumes that suppliers go to great lengths to meet IKEA’s specifications. Although the leaders of this enterprise are conscious of its enviable market position, they are careful not to become complacent. As Jesper Brodin, the range and supply manager for IKEA of Sweden, put it, “Our number one threat is not the markets or the European economy or the recession or anything like that. It is ourselves and our own capacity to transform and deliver.”

Almost every business today faces major strategic challenges. The path to creating value is seldom clear. In an ongoing global survey of senior executives conducted by Strategy&, PwC’s strategy consulting business, more than half of the 4,400 respondents said they didn’t think they had a winning strategy. In another survey of more than 500 senior executives around the world, nine out of 10 conceded that they were missing major opportunities in the market. In the same survey, about 80 percent of those senior executives said that their overall strategy was not well understood, even within their own company.

These problems are not caused simply by external forces. They are the outcome of the way most companies are managed. In all too many businesses there is a significant and unnecessary gap between strategy and execution: a lack of connection between where the enterprise aims to go and what it can accomplish.

Yet a few companies seem to have this problem solved. They naturally combine strategy and execution in everything they do. These companies seem to make the right choices about what type of value to offer and how to deliver it — and those choices often run contrary to the conventional wisdom of the industry.

For example: A European retailer–manufacturer sells stylish, functional, inexpensive furniture so that people at any income level can more easily improve their lives. Its large retail stores are designed so shoppers can comfortably spend a whole day there, eating in the store’s restaurant and leaving their children in its play area. The enterprise has remarkable capabilities, including an innovative manufacturing process and supply chain; a proficiency in designing attractive furniture that ships in a flat box; and an ability to develop keen insights about the way customers live at home, and to translate those insights into new products. This rapidly growing enterprise, of course, is IKEA. In 2014, IKEA had 361 retail stores in 46 countries, with total annual revenues of €30.1 billion (about US$40 billion).

Another example is a Brazilian purveyor of highquality, natural personal-care products. Its identity, captured by the Portuguese slogan bem estar bem (“well-being, being well”) celebrates health and quality of life at every age, rather than a forever-young ideal of beauty. The company has built a network of 1.5 million direct sales consultants, who have close relationships with seemingly every woman in Brazil. To give those consultants a reason to visit their customers every few weeks, the company has developed a proficiency in rapid-fire innovation, releasing more than 100 new products every year. It demonstrates respect for nature and local communities by sourcing many raw materials from remote villages in the Amazon rain forest, and by using its business skills to help make those regions economically and environmentally sustainable. You may not have heard of Natura Cosméticos unless you live in Latin America, but it is the largest personal-care products company in that region. It had revenues of 7.4 billion reals (about US$2.6 billion) in 2014.

Another case is a U.S. enterprise known for buying industrial and technological companies, reframing the way its member businesses operate, and managing them for profitability. It has developed its own rigorous day-to-day disciplines for managerial excellence and continuous improvement. The Danaher Corporation, named after the founders’ favorite fishing creek, is recognized among management experts for its remarkable performance and its phenomenal M&A success rate. It had revenues of about US$19.9 billion in 2014. (See “Danaher’s Instruments of Change,” moderated by George Roth and Art Kleiner, s+b, Spring 2016.)

Several other well-known enterprises, including Apple, Haier, Industria de Diseño Textil (Inditex, known for its Zara brand), Lego, Qualcomm, and Starbucks, have also closed the strategy-to-execution gap. These companies are all idiosyncratic; at first glance, they seem to have little in common, and they are rarely thought of together. And yet, they have all built the kind of differentiating capabilities that give them a major strategic advantage.

Extraordinary Enterprises

In our previous book, The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy (Harvard Business Review Press, 2011), we described the financial advantage that companies enjoy when they build their business around a clear, coherent identity: a few distinctive capabilities aligned with their value proposition and their lineup of products and services. It’s not enough to simply have good capabilities; every company has them. To sustain success you have to have capabilities that are truly superior, and distinctive enough that others cannot copy them. When you have several such capabilities reinforcing one another, you will be able to both differentiate yourself from and consistently execute better than your competitors.

Distinctive capabilities are not easy to build. They are complex and expensive, with high fixed costs in human capital, tools, and systems. How then do businesses such as IKEA, Natura, and Danaher design and create the capabilities that give them their edge? How do they bring these capabilities to scale and generate results?

To answer these questions, we conducted a study between 2012 and 2014 of a carefully selected group of extraordinary enterprises that were known for their proficiency, for consistently doing things that other businesses couldn’t do. From dozens suggested to us by industry experts, we chose a small group, representing a range of industries and regions, that we could learn about in depth — either from published materials or from interviews with current and former executives. The 14 we studied are Amazon, Apple, CEMEX, Danaher, Frito-Lay (the snack foods enterprise within PepsiCo), Haier, IKEA, Inditex, the JCI Automotive Systems Group (the seat-making division of Johnson Controls Inc., since renamed the Automotive Experience Group), Lego, Natura, Pfizer (specifically its consumer healthcare business, sold to Johnson & Johnson in 2006), Qualcomm, and Starbucks.

To be sure, these are not the only enterprises that successfully use their distinctive capabilities for competitive advantage. You might assemble a different list, and we would probably agree with many of your choices. But these businesses represent a crosssection broad enough to provide us with a clear understanding of what they, and other businesses like them, have in common.

Success has not always come naturally to them. At some point in their history, each moved away from the conventional wisdom of mainstream business practice. Each in its own way, these businesses followed a similar path — a path of five unconventional acts. These five management practices represent an approach to strategy that makes it easier to consistently succeed.

Commit to an identity

These enterprises may offer a wide variety of products and services in multiple sectors, but their identity is always clear. Everyone who interacts with them — including customers, employees, suppliers, shareholders, and regulators — knows who they are and what they stand for. The identity of a successful company aligns three basic elements: a value proposition (how this company distinguishes itself from others in delivering value to customers); a system of distinctive capabilities that enable the company to deliver on this value proposition; and a chosen portfolio of products and services that all make use of those capabilities.

Thus, for example, the Apple value proposition combines the roles of innovator, aggregator, and experience provider. (These and similar terms are defined in our online “way-to-play” tool: strategyand. pwc.com/way-to-play-tool.) Apple’s computers, tablets, and smartphones form the hub of a single digital system that allows people to easily manage media production, media consumption, and communication. The company accomplishes this through extraordinary capabilities in consumer insight, intuitively accessible design, technological integration, and breakthrough innovation of products, services, and software. It has applied these capabilities to its computers, mobile devices, retail stores, online services, wearables (the Apple watch), and media players (Apple TV).

Haier, the Chinese appliance company that has held the world’s largest market share in “white goods” since 2011, competes with Apple in a few categories, including televisions and computers. But it has a very different value proposition: that of an innovator and solutions provider, offering products and services that meet the needs of particular customers and help them deal with problems. For example, Haier makes a small washing machine designed for undergarments (which are washed separately in China) and a large one designed for the robes of Pakistani men. It makes no-frost freezers for countries where power outages are common. It makes air conditioners that clean polluted air (and indicate the level of air quality with colored lights), and water conditioners that can be tailored to filter out the particular chemicals in the water supply of thousands of different Chinese neighborhoods. To provide products like these (and many others), it has developed its own capabilities system, very different from Apple’s. Haier’s system combines consumer-responsive innovation, operational excellence, the management of local distribution in a variety of regions, and on-demand production and delivery. Like Apple, Haier applies its capabilities to a broad portfolio of products and services. These include water-quality monitoring for cities in China, interior design for new homeowners there, and microcredit lending for Chinese purchasers who need it. Despite the variance within the portfolio, all the offerings are fitting for a global innovator and solutions provider from a large emerging economy. Haier’s capabilities will also fit its expanding global portfolio after its planned purchase of GE’s appliance business.

Staying true to your identity doesn’t mean becoming complacent or losing your ability to change. It means using your strengths as a guide as you move through a rapidly changing world. When the entire company focuses on a specific way of creating value, employees are not easily distracted. They can concentrate on differentiating the enterprise in ways that naturally outpace their competitors’ efforts.

Translate the strategic into the everyday

The companies we studied focus on a few capabilities that are worth their full attention, and devote themselves to making them excellent — rather than supporting dozens of capabilities that merely have to be pretty good. To develop these capabilities, the companies often blueprint them (designing in detail how they will work). They continuously build them out with small management changes (we call these “point interventions”) and with regular breakthrough innovations in their own technologies and practices. They bring these capabilities to scale by combining tacit (ingrained) and explicit (codified) knowledge. Though these capabilities tend to pay off even in their early stages of development, it usually takes quite some time for them to reach full fruition. After all, if they could be created overnight, they wouldn’t be worth very much, because anyone could copy them.

We found many remarkable capabilities among the companies we studied, and few, if any, of them reside within a single function. Instead of aiming for functional excellence or external benchmarks, these capability builders make their processes and practices their own. If you ask people at Starbucks what they know about the customer experience, ask people at Danaher how they manage postmerger integration, or ask people at Natura how they organize their supply chain, they respond with precision and artistry about what they do and why it matters. Each company is a broad ensemble of virtuoso performers, continually learning from one another. Their individual skills and talents become more significant when the company weaves them together to produce something unique to that enterprise.

Put your culture to work

Business leaders know that the culture of a company — the way people collectively think and behave — can either reinforce or undermine its strategy. Because culture is difficult to manipulate or control, many executives tend to regard it as an enemy of change. Indeed, at companies stuck in the strategy-to-execution gap, executives tend to complain about cultural resistance and disharmony. This complaint is a symptom of lack of strategic focus. Since the company isn’t clear about where it is going, employees don’t know where they stand.

The companies we studied, however, view their culture as their greatest asset. The details of their culture may be unique, but all of these companies have a culture that reinforces their distinctive strengths. Within them, people are committed to the work; they feel mutually accountable for results and develop a kind of collective mastery that is hard to duplicate.

You immediately sense the high level of trust and enthusiasm in these cultures in the very specific pride people have about their companies. Natura’s people refer continually to the importance of relationships in everything they do, and employees speak of their genuine love of coffee, along with the ambience of a barista-style establishment. At Qualcomm, you hear about the company’s persistence in solving complex technological problems and promoting its solutions throughout the industry, “even when others doubt us.” At Danaher, people refer to their willingness to learn from one another at a moment’s notice, taking every opportunity to raise their management game.

Cut costs to grow stronger

Companies that close the strategy-to-execution gap spend more than their competitors do on what matters most to them and as little as possible on everything else. Rather than managing to a preconceived bottom line, they treat every cost as an investment. They know that the same sum of cash could be used to fund either powerful, distinctive capabilities or incoherent activities that hold them back. They base their decisions about where to cut and where to invest on the need to differentiate themselves.

These companies don’t treat costs as something separate from strategy. Cost management itself is a way to make critical choices about identity and direction. It moves these companies to a high level of financial discipline, redirecting resources to the core capabilities that are strategically important. Even when times are tough, these companies don’t cut costs across the board. They find ways to double down on their strategic priorities and cut everything else.

CEMEX, a global building materials company, cut most expenses to the bone when, along with the rest of its industry, it suffered during the 2008 housing crisis and the recession that followed. But even in the midst of a threatening debt crisis, CEMEX continued to develop its internal knowledge-sharing platform, an investment in technology and training that other companies might have considered superfluous. Doing so allowed the company not just to sell cement, which is a commodity, but to offer guidance to its customers (such as home builders and small municipal governments, often in emerging economies) about materials, construction financing, and urban design and development. CEMEX’s leaders knew that its return to growth depended on maintaining a distinctive edge with this capability.

Shape your future

Over time, most of the companies we studied have developed capabilities that take them far beyond their original ventures. They seek out higher aspirations — applying their capabilities to a broader range of challenges and loftier goals, serving the most fundamental needs and wants of their customers, and ultimately leading their own industries. These companies are relatively unthreatened by disruption, because their capabilities give them opportunities for expansion into new markets. They build on their early success to shape their future.

They tend to work hard to avoid complacency. They explicitly try to anticipate how their capabilities will need to evolve. They build privileged relationships with their key customers, creating demand instead of just following it. In the same way that beavers and earthworms (known as ecosystem engineers) transform their environment to better meet their needs, these companies stake out a dominant role in the sectors where they are clear leaders — using M&A in many cases to influence the structure of their industries.

Frito-Lay was already successful when it faced the prospect of disruptive competition in the early 1990s. It responded by investing more in its most important capabilities, dramatically cutting other costs, taking charge of the snack food retail shelf, and (for at least the second time in its history) using its prowess in distribution to gain leverage over its category that continues today. Danaher did something similar in the early 2000s, when it expanded its innovation capabilities to meet the needs of more scientific and technical businesses. In 2015, it announced a still greater effort to shape its future by splitting into two companies — one a focused science and technology company, the other a diversified industrial enterprise — each of which will benefit from capabilities systems more tailored to its business.

Der er ingen tvivl om, at hvis alle folk er ens, så går tingene langt hurtigere og forekommer umiddelbart langt mere effektive,” lyder det fra Anja Monrad. Hun er Executive Director & General Manager for it-giganten Dell i Central- og Østeuropa. Hun er en stærk fortaler for, at virksomheder i langt højere grad bør favne forskelligheder frem for at klamre sig til forældede værdisæt, dogmatiske arbejdsmetoder og eksisterende løsninger.

”Det er mega besværligt, når mange forskellige meninger og synspunkter skal bringes i spil. Og ofte bliver processen også forlænget betragteligt, når du både skal have input fra en kineser, en franskmand, en tysker og en amerikaner med forskellig uddannelse, køn, alder, kultur m.m. Derfor er mangfoldighed også kun et skridt på vejen mod den store gevinst,” forklarer Anja Monrad og fortsætter:

”Det centrale begreb bør være inklusion: Bestyrelsen, ledelsen og resten af virksomheden i øvrigt skal virkelig føle, at de gennem mennesker helt forskellige fra dem selv får adgang til at anskue verden på en anderledes måde, flytte deres tanker, og at det i øvrigt er langt mere værd end at træffe beslutninger hurtigt. På den måde står du også med et output efter en proces, der er belyst fra langt flere sider og har langt større mulighed for succes.”

Ægte global

Anja Monrad ved, hvad hun taler om. For det er kun hendes personlige sekretær, der befinder sig inden for en radius af 500 kilometer. Økonomidirektøren sidder i Polen, marketingdirektøren i Grækenland og distributionssalgsdirektøren i Bratislava. For blot at nævne et par stykker fra ledergruppen.

”Og ja, det ville da indimellem være nemmere, hvis vi lige kunne rejse os og ’whiteboarde’ os frem til en løsning på et eller andet. Ligesom det ville være nemmere, hvis vi var ens i vores tankegang,” siger topchefen.

Men man er nødt til at se mulighederne i det. Fraværet af et Dell-hovedkontor i Europa giver Anja Monrad adgang til at rekruttere langt stærkere profiler, da hun aldrig behøver at bede kandidater om at rykke op med rode og flytte til et nyt land. Og det er også nemmere i forhold til national lovgivning og regler for udenlandsk arbejdskraft.

”Du kan godt være internationalt orienteret uden at være ægte global. Men den begrænsning skal vi passe på med i Danmark. Vi er kun fem millioner mennesker, og vi bliver nødt til at være endnu mere favnende for at få de impulser, der kan bringe os videre, for at undgå de alvorlige blindspots og for ikke at blive løbet over ende,” vurderer Anja Monrad.

Ambitioner

Tilgangen af nye profiler og kulturer i bestyrelseslokalet kunne potentielt også inspirere ledelsen i danske virksomheder til at flytte milepælen et par kilometer længere ud i horisonten. Det er i hvert fald tiltrængt:

”Danskernes frygt for at fejle, og som følge deraf behov for at sætte realistiske mål, går ud over ambitionerne og præstationerne. Og jeg vil vove at påstå, at hvis man skruede bare en lille smule op for ambitionerne, ville mange også nå en lille smule længere langt de fleste steder,” siger topchefen, der har levet og åndet for den amerikanske ledelseskultur i alle karrierens 25 år.

Og der er mange ting fra den ledelsesværktøjskasse, hun ville sætte i praktisk anvendelse, hvis hun overtog rorpinden i en dansk top 100-virksomhed.

”Alle teams i hele organisationen måler sig selv – og bliver målt – på en stribe indikatorer, så vi hvert kvartal har en fornemmelse for, hvilke teams der er de bedste, men så sandelig også hvem der er de dårligste,” fortæller Anja Monrad, der glæder sig over den måde at få gennemarbejdede analyser og pejlemærker på, der hjælper hende til at styre målrettet mod mere og bedre performance.

”Det kan da godt være, at det virker lidt åndssvagt, hver gang du får den her store template, der skal fyldes ud. Men det får i hvert fald tankeprocessen i gang og bringer fokus tilbage på det vigtige – uanset om det er indenfor organisation og personale udviklingsområdet, eller det er den overordnede strategi, der gennemgås,” siger hun.

Risikostyring

Som mange andre ser også Anja Monrad et udtalt behov i Danmark for at bringe digitale kompetencer ind i bestyrelserne og forankre en digital strategi på ledelsesniveau. Og hun kan også kun få øje på et par virksomheder i C20, der har sat et par fornuftige flueben i det felt.

”Hvis du i dag er en af de mange virksomheder, der har parkeret digitalisering og it under økonomidirektøren, hvor det stadig betragtes som en omkostning, så har du et potentielt problem – uanset hvilken branche, du befinder dig i,” påpeger topchefen.

Det handler om at finde modet til at rekruttere nye og anderledes profiler ind på alle niveauer – at favne mangfoldighed – og på den måde få adgang til mennesker, der ikke alene tør udfordre det eksisterende, men potentielt også kan blive det livreddende overvågningskamera i den digitale verden.

”Du kan jo kalde det risikostyring i dit bestyrelses lokale, hvis du ikke tror på, at det bringer decideret værdi. Der er i hvert fald ingen tvivl om, at mennesker med fingeren på den digitale puls giver din virksomhed mulighed for at opdage noget, du ellers ikke ville have opdaget,” siger Anja Monrad og henviser til, at det også er blevet langt mere interessant at tale digitalisering.

”Jeg har netop haft en samtale med en bank om, hvordan de kan bruge social media til ’risk profiling’ af låntagere. Og det er jo noget mere spændende end en samtale om, hvilke terminaler vi kan levere, der fylder mindre og har et lavere energiforbrug.”

I dette land har Bønderne slidt i tusinde år, før landet blev dit”.

Landmændene nød en anden grad af agtelse i årene op til 1898, da det første frø til DLG blev lagt i jorden i form af Jysk Andels-Foderstofforretning. Ikke mindst blandt digterne, der med Jeppe Aakjær i front romantiserede og hyldede landmændenes arbejde og bidrag til Danmark.

”Bondeblodet ruller tungt, det er mættet med Kraft, det er sundt om ikke ungt,” skriver digteren blandt andet i ”Bonde-Gymnastik” fra 1890.

Kristian Hundebøll, CEO i DLG, er noget mere nøgtern i sin vurdering af landbrugets betydning for vores samfund anno 2016:

”Det er jo et erhverv, der henter 150 milliarder kroner hjem til at finansiere det danske velfærdssamfund. Landbruget og relaterede brancher beskæftiger 170.000 mennesker og er på mange måder hele rygraden i dansk økonomi. Så vi skal virkelig passe på ikke at tale det ned. Man skal ikke skyde sig selv i foden på det, man historisk har været rigtig dygtig til og stadig er dygtig til i dag.”

Med det samme tankesæt har Kristian Hundebøll med fast hånd skåret forretningen til i DLG, siden han satte sig i direktørstolen for godt to år siden. Efter en årelang mere eller mindre fokuseret opkøbssstrategi og en deraf voksende portefølje af selskaber med aktiviteter, der bevægede sig stadig længere væk fra de landmænd, DLG er sat i verden for at betjene, og som stadig ejer virksomheden den dag i dag, måtte der luges ud.

”Vi havde udviklet os til et konglomerat, hvor vi spredte os over rigtig mange aktiviteter fra produktion af landbrugsmaskiner, afsætning af blomster til produktion af rødkål, rødbeder og snitgrønt. Dybest set var der en masse af de ting, vi ikke havde forstand på at drive. Vi engagerede os og afsøgte nye muligheder, men vi må retrospektivt erkende, at vi kom for langt væk fra vores kompetenceområder,” siger CEO’en.

Kristian Hundebøll har selv siddet helt tæt på beslutningerne og været med til både at udvikle og eksekvere strategierne, siden han kom til virksomheden i 2001.

”Min historik med DLG har klart været en styrke for mig. Da jeg tiltrådte som adm. direktør, vidste jeg, hvor de brodne kar var henne, og hvordan der skulle rettes op på dem. Det har da givet nogle chokbølger rundt om i organisationen, men det er nødvendigt at få sat et hold, der kan eksekvere på den strategi, bestyrelsen og jeg finder rigtigst. Der er nogle hårde beslutninger, der skal træffes. Men man kan godt opføre sig ordentligt, selvom man træffer hårde beslutninger,” siger Kristian Hundebøll.

Kerneinnovation

Ni virksomheder er solgt fra de seneste tre år, fire af dem inden for de seneste bare tre måneder. Og der er stadig nogle virksomheder til salg i DLG-konglomeratet.

Alligevel er der på ingen måde tale om et brandudsalg, forklarer CEO’en. Det handler om at skære de urentable forretningsområder fra og frigøre ressourcer til at fokusere – og investere – i det fundament, der har gjort DLG til Europas næststørste spiller på grovvaremarkedet og nu også med globale ambitioner inden for flere produktkategorier.

”Vi har meget fokus på innovation. Landmanden skal jo opleve, at han får et ton korn mere per hektar, når han køber vores såsæd frem for konkurrentens. Koen skal give 2.000 liter mælk mere som følge af vores viden om sammensætning af foder og vitaminer. Grisen skal blive mindre syg og smage bedre. Det er den forpligtelse, vi har over for landmændene. Og det gør, at de kan genkende sig selv i DLG,” fortæller Kristian Hundebøll.

Med effektivitet og innovation som motor har DLG ikke kun bidraget til at styrke danske landmænds kvalitet og produktivitet, men også gjort op med dogmatiske måder at drive forretning på i branchen. Inden det seneste århundredskifte var der kun få eksempler på grovvarevirksomheder, der lavede forretning uden for deres ejerkreds af respektive landmænd.

”I dag køber også en række af vores konkurrenter mange af vores produkter i specielt vores vitamin- og mineralblandinger og sælger det videre til deres kunder. Det er de nødt til for at kunne være på markedet,” forklarer Kristian Hundebøll og sætter en tyk streg under, at produktudvikling i selv de mest fundamentale brancher er nøglen til nye markeder:

”Vi kan konstatere, at kvaliteten i vores råvareproduktion og den knowhow, der følger med, er meget efterspurgt. Efter vores indtog på det kinesiske marked har vi erfaret, at også kineserne har megen fokus på dette område, og heri ligger jo nøglen til at opnå en langt bedre fødevaresikkerhed.”

Ekspansion

Siden DLG i 2002 var med til at købe den største konkurrent, KFK, og blev markedsledende i Danmark, er jagten på vækst foregået uden for landets grænser. Og også på den front var DLG pionerer.

”Grovvaren er kendetegnet ved, at man håndterer store volumener med store logistikomkostninger. Du kan ikke flytte varerne ret langt, inden det bliver uprofitabelt. Så det lå ikke i grovvare-DNA’et at krydse landegrænser. Og det gjaldt ikke kun i Danmark – sådan var det i hele Europa,” fortæller Kristian Hundebøll.

Derfor skabte det også en pæn grad af furore, da DLG satte ind med en stribe strategiske opkøb både øst og specielt syd for den danske grænse i årene fra 2003 og frem.

”Det var et slag for den tyske selvforståelse. Der er meget politik omkring handel i landbruget. Så vi var oppe mod mange kræfter for at få accept af, at nu skulle udenlandske aktører pludselig til at blande sig i noget, der historisk alene havde været et rent internt tysk anliggende,” husker Kristian Hundebøll.

I dag har DLG aktiviteter i 15 lande og har netop etableret et formaliseret samarbejde med det svenske søsterselskab Lantmännen.

”Uden for Skandinavien puljer vi vores finansielle styrke og vores knowhow med det formål, at vi sammen kan investere i større og strategisk mere perspektivrige forretningsområder, end vi kan hver for sig. Vi har haft et godt samarbejde med svenskerne gennem mange år på en række udenlandske markeder, så vi følte, at tiden nu var inde til at tage et yderligere skridt i samarbejdet. Formålet er at skabe yderligere indtjening til begge selskaber og til syvende og sidst trække flere penge hjem til de landmænd, der ejer os, siger CEO’en og fortsætter med et smil:

”Selvom strategien hedder ’tilbage til kernen’, har vi stadig hovedet over jorden,” slutter Kristian Hundebøll.

Når man er en relativt lille aktør i en branche med giganter, er man nødt til at tilbyde noget særligt, hvis man vil tiltrække de bedste folk.

Og det er situationen for Lundbeck. Ikke fordi Lundbeck i en dansk sammenligning er en lille virksomhed, men hovedparten af virksomhedens 5.500 ansatte befinder sig uden for Danmarks grænser, og i lande som Kina og USA skal fondsejede Lundbeck konkurrere med nogle af verdens største børsnoterede virksomheder om at tiltrække og fastholde talenter.

Og det, som Lundbeck fremhæver over for kommende og eksisterende ansatte, er netop dels den særlige historie og det særlige ejerforhold, og dels den overskuelige størrelse. Det betyder ikke kun kortere kommandoveje, men også bedre udviklingsmuligheder for den enkelte ansatte.
”Det er noget, vi lægger vægt på som en del af vores employee value proposition, altså det, Lundbeck kan tilbyde sine ansatte; det, man får ud af at være ansat lige præcis hos os,” forklarer Ulrik Sørensen Tinggaard, som er koncern HR-direktør i Lundbeck.

Fysisk samling

Det er ikke helt det samme, Lundbeck appellerer til hos amerikanske og hos danske jobsøgende; employee value proposition er ikke ens over hele verden.

”I USA går man meget op i etik og værdier, altså: Hvad er det, virksomheden står for,” forklarer Ulrik Sørensen Tinggaard.

Her er Lundbeck født med en fordel. Alle medicinalvirksomheder vil formentlig hævde, at de tænker på patienternes bedste. Påstanden bliver en lille smule mere troværdig, når den fremsættes af en koncern, som har en fond som hovedaktionær, der ikke stirrer stift på det næste kvartalsregnskab.

”Det giver en anden vægt bag ordene,” forklarer Ulrik Sørensen Tinggaard.

”Når vi spørger vores sælgere i USA, hvorfor de har valgt Lundbeck, så tæller det stærkt med, at der står en fond bag virksomheden. I Danmark er vores employee value proposition lidt anderledes, for dem, vi typisk konkurrerer om arbejdskraften med, er nogle af de andre større medicinalvirksomheder, og de er også primært fondsejede i Danmark. Det, som tæller for vores ansatte i Danmark, er især, at vores størrelse er tiltalende, fordi den betyder forholdsvis korte beslutningsveje. Man kommer hurtigt til at sidde med et ansvar, hvor man får mulighed for at påvirke strategiske beslutninger for et produkt eller projekt. Og så betyder det noget, at vi er på én lokation her i Valby; her har vi hele værdikæden samlet. Her er både forskning, udvikling, produktion, support og markedsføring samlet ét sted. Det giver unikke muligheder for medarbejdere, også for innovation. Jeg ved, at en del af de medarbejdere, som kommer fra større danske eller amerikanske organisationer, peger på netop dette som noget, der gør det interessant at arbejde her.”

Talentprogrammet

Alle ansatte i Lundbeck har mulighed for at deltage i en mentorordning, og da man i Valby har samlet næsten hele værdikæden, har man som ansat et tilsvarende stort udvalg af kolleger, man kan bede om at blive mentor for én. Desuden er det en etableret del af Lundbecks kultur, at ansatte skal have mulighed for at ”kigge over skulderen” på kolleger i andre afdelinger, som de samarbejder med; ”job shadowing” bliver det kaldt.

Men flagskibet i arbejdet med at fastholde og udvikle medarbejdere er naturligvis Lundbecks talentprogrammer. Det er en formaliseret ordning, som i øjeblikket omfatter cirka 70 personer fordelt på tre forskellige niveauer. Antallet er ikke udtryk for, hvad der er af talentfulde medarbejdere, men for rekrutteringsbehovet i organisationen.

”Programmet er dimensioneret ud fra, hvad vi forventer at skulle bruge af interne kandidater. Sendte vi dobbelt så mange igennem, ville vi skuffe en masse mennesker,” siger Ulrik Sørensen Tinggaard.

De tre niveauer kaldes Discovery, Navigator og Voyager, og indplaceringen på dem handler ikke kun om stillingsniveau, men også om den enkelte deltagers udviklingsbehov.

Det første niveau er for talenter, som er tidligt i deres karriereforløb; her er fokus primært på, at kandidaterne lærer noget om sig selv og om, hvordan de med netop deres egenskaber kan levere endnu bedre resultater.

”Det er et spørgsmål om selvindsigt; de lærer om sig selv,” siger Ulrik Sørensen Tinggaard om dette indledende, ét-årige talentprogram, der ligesom talentprogrammet i øvrigt retter sig mod både specialister og ledere; som specialist skal man også kunne udvikle sig og gøre karriere i Lundbeck.

Næste trin – Navigator – retter sig mod folk, som er lidt længere. Den typiske deltager her har måske været i samme stilling i nogle år og har taget de første skridt i sin karriere, men vil gerne tage de næste par skridt nu.

”Det kan være en udvikling fra specialist til seniorspecialist. Og hvis det er en leder, vil det typisk være folk, der går fra at være team- til at være afdelingsleder, eller fra project manager til senior project manager for et tværorganisatorisk projekt,” siger Ulrik Sørensen Tinggaard.

Endelig er der det tredje niveau i talentprogrammet. Det er for folk, som ønsker et større ansvar; en leder, som vil have ansvaret for et forretningsområde, eller en specialist, som måske vil have ansvaret for et helt terapiområde. Dette program er, ligesom mellemniveauet Navigator, et to-årigt forløb, men topniveauet gennemføres som det eneste i et delvist samarbejde med INSEAD.

”Det er attraktive programmer alle sammen, som der er megen synlighed omkring i organisationen, og der er både et kompetenceelement og et fastholdelseselement i dem,” siger Ulrik Sørensen Tinggaard.

Ingen talenter bliver lovet et nyt job, og det er mindst halvdelen af dem, der over de seneste ti år har gennemgået et talentforløb, som bagefter er rykket videre til et job på et andet niveau. Cirka en fjerdedel er blevet på samme niveau, og en fjerdedel har forladt Lundbeck, fortæller HR-direktøren.

”Det, synes vi selv, er en høj succesrate, og vi ser det ikke nødvendigvis som en fiasko, at folk rejser fra Lundbeck.”

Lederen ejer ikke talenterne

Lundbeck har en personaleomsætning på omkring otte procent pr. år, både i Danmark og i resten af verden, og det giver et tilbagevendende rekrutteringsbehov på 300-400 personer hvert år. Så mange skal Lundbeck ansætte bare for at holde organisationen intakt, erstatte medarbejdere, som rejser, og tilføre nye nødvendige kompetencer.

Koncernens fastholdelsesarbejde falder i flere dele, som ikke altid er formelt beskrevet, men mere er en del af kulturen. Den er til gengæld stærk; man ønsker engagerede medarbejdere, og ledere på alle niveauer forventes at sende gode folk videre ud på karrieresporet. Man får ikke point som leder hos Lundbeck for at sidde og holde på sine bedste folk.

”Det er bestemt ikke noget, man bliver belønnet for,” siger Ulrik Sørensen Tinggaard.

”Som linjeleder ejer man ikke talenterne; det er et klart Lundbeck-budskab. Så ville vi ikke få den udvikling, vi ønsker som virksomhed. Derfor har vi også en regel om, at alle stillinger i Lundbeck skal slås op internt, så alle har mulighed for at søge job i andre dele af organisationen. Og som intern ansøger vil man altid få en mundtlig og direkte tilbagemelding på sin ansøgning. Vi ved, at hvis ikke Lundbeck udnytter talenternes potentiale, så udnytter de det selv uden for Lundbeck. At holde på medarbejdere med potentiale er aldrig en holdbar og langsigtet løsning.”

Skræller man de negative konsekvenser af SE&HØR-sagen fra, står det tilbage, at sagen for alvor fik sat sikkerhed på dagsordenen. Ikke mindst i Nets, som ofte også måtte lægge navn til skandalen i 2014.

Sagen var, kort fortalt, at en medarbejder i IBM – som var underleverandør til Nets – solgte fortrolige betalingskortoplysninger om kendte og kongelige til ugebladet SE&HØR. Og lige så kort lyder det i dag fra it-direktøren, som er øverst ansvarlig for sikkerhedsområdet i Nets:

”Brud på sikkerheden sker igen. En SE&HØR-lignende sag vil dog aldrig kunne gentage sig.”

Direktøren er Pia Jørgensen, som efter 13 år i USA kom til Nets som CIO i kølvandet på den kedelige sag. Medarbejderne var tydeligt mærkede af den, noterede hun sig. Så ud over at skulle hele sårene, lå det så at sige også i hendes jobbeskrivelse, at hun skulle sørge for, at virksomheden aldrig igen bliver involveret i en lignende sag.

”Da jeg sad i New York og hørte om sagen første gang, var min første reaktion en undren over, at det kunne ske. Men samtidig kørte der nogle store sager i USA om hacking og misbrug af personlige oplysninger. Så det gav selvfølgelig stof til eftertanke. Min konklusion var, at man er nødt til at erkende, at den slags kan ske. Man må acceptere, at der er et dark web, at der findes avancerede hackere, og at der altid vil være kriminelle. Derfor vil det være useriøst at sige, at det aldrig kan ske igen. For det kan det. Og ikke kun for naboen – også for os. Udgangspunktet for mit arbejde som it-direktør, og dermed øverst ansvarlig for sikkerheden i Nets, blev derfor erkendelsen af, at noget lignende sker igen på et tidspunkt. Så nu er opgaven at sørge for, at når noget sker, så opdager vi det straks og kan lukke ned for følgerne,” siger Pia Jørgensen.

Mere fokus på konkrete trusler

Da hun kom til Nets i efteråret 2014 havde SE&HØR-sagen allerede affødt en ny sikkerhedsstrategi og -politik i virksomheden. Med hende ved roret er der dog blevet sat yderligere fokus på, hvad det er for konkrete trusler, der lurer derude, og hvad der skal til for at undgå, at de får alvorlige konsekvenser. For én ting er sikkert, siger hun: Hvis ikke man gør noget, kan cyberkriminelle lukke en hel virksomhed eller skabe seriøs ravage i et samfund. Derfor er der på alle tænkelige måder skruet op for sikkerheden i Nets. Og det afspejler sig ikke mindst i sikkerhedsafdelingen, der, før Pia Jørgensen kom til, bestod af ti mand, men nu er på 40 plus 15 eksterne konsulenter.

Opgaverne for den udvidede sikkerhedsafdeling og dens eksterne samarbejdspartnere spænder vidt: Screeninger af kommende medarbejdere, logging og monitorering af alle transaktioner, løbende trusselsopsamling, statistiske beregninger af trusselsscenarier, gennemføre prøvecases, udarbejde materiale til undervisning af medarbejdere, afholde arrangementer på skoler og gymnasier osv.

Den løbende trusselsopsamling indebærer, at man nøje følger med på nettet for at lokalisere konkrete trusler rundt om i verden og vurderer, om de kan komme for tæt på Nets. Kan de det, aktiveres et search-team, og, hvis det er meget tæt på, også et response-team, som går frem efter en detaljeret drejebog. Det indebærer, at et større beredskab sættes i værk, og at den øverste ledelse i de ekstreme tilfælde mødes time for time, ligesom hele organisationen, fra bestyrelsen og ned, holdes løbende orienteret om udviklingen. Disse såkaldte incidents er sjældne, men gennemføres jævnligt som prøvecases. For pointen er, at hele virksomheden skal kunne reagere meget præcist og lynhurtigt den dag, virkeligheden banker på.

”Det handler grundlæggende om at være på forkant, hvilket bliver stadig mere krævende, fordi it-teknologien udvikler sig ekstremt hurtigt. Men vi har taget beslutning om, at vi vil være på forkant, og investerer så de penge i det, som der skal til. Det er ikke til diskussion. Så du kan sige, at vi i Nets er gået fra en reaktiv tilgang til sikkerhed til en proaktiv,” lyder det fra it-direktøren.

Af samme grund er Nets nu bedre beskyttet end nogensinde. Men der vil jo altid være kriminelle til, som Pia Jørgensen siger. Alligevel er hun overbevist om, at den såkaldte tys-tys kildes aktiviteter i SE&HØR-sagen i dag ville have udløst nogle alarmer allerede efter få sekunder og dermed kunne være blevet stoppet i tide.

Sikkerhed som strategisk indsats

I kroner og ører har beslutningen om at ville være på forkant manifesteret sig i et gevaldigt løft af investeringerne i it-sikkerhed. Således bruger virksomheden i dag 100 mio. kr. om året – svarende til ti procent af budgetterne – på hardware og software mv. til gavn for sikkerheden. Desuden er sikkerhed i virksomhedens strategi blevet et af de solide ben, man står på. Det er ganske mange penge, erkender Pia Jørgensen.

”Men i og med, at både de kriminelle og hackerne bliver stadig skarpere, skal vi også blive det”, som hun siger.

En stor del af pengene går derfor til uddannelse af medarbejderne og til gennemførelse af de vigtige prøvecases. Hun forudser dog, at en stadig større del af pengene fremover vil blive brugt til at fokusere mere på de internationale trusselsbilleder og til at imødegå det stigende problem med blackmails.

”Sådan må det være. For en af de refleksioner, der kom ud af SE&HØR-sagen, er, at hele præmissen for at være i vores sektor er, at folk er trygge ved den måde, vi varetager informationer på. En høj grad af sikkerhed og stabilitet er således hele fundamentet for, at vi kan levere de ydelser, der efterspørges,” siger Pia Jørgensen.

Mere gang i den offentlige debat

Nets’ øgede fokus på sikkerhed har også givet sig udslag i, at emnet er rykket op på den almindelige dagsorden i virksomheden.

”Hvor sikkerhed før var noget, der kun foregik i it-afdelingen, er det nu noget, der foregår på tværs af hele virksomheden. Sikkerhed er simpelthen et fast punkt på hvert eneste bestyrelsesmøde og direktionsmøde, hvilket blandt andet indebærer, at jeg kommer og giver et øjebliksbillede og en opdatering på de programmer, vi kører. De øverste chefer gør sig mange tanker om sikkerhed, og vi diskuterer grundigt, hvad der sker rundt om os,” fortæller Pia Jørgensen.

Og fordi man i Nets i dag mener at have ganske godt styr på både det danske og det internationale trusselsbillede, og fordi man nu er så meget på forkant med udviklingen, som man synes at være, mener Pia Jørgensen også, at det vil være naturligt for virksomheden at blande sig mere i den offentlige debat. Hun peger på Rådet for Digital Sikkerhed og andre af de fora, hvor diskussionerne om it-sikkerhed og cybercrime ligger, som steder, hvor Nets gerne vil have en ’talerstol’.

”Vi har selv øget investeringerne i it-sikkerhed voldsomt. Og vi mener jo, at sikkerhed bør have en langt højere prioritering i virksomhederne generelt, end den har. Vi er på mange måder langt fremme. Derfor ser jeg det nærmest som en forpligtelse for os at øse af vores erfaringer og blande os i debatten,” siger hun.

Pia Jørgensens år i USA, hvor sikkerhed allerede længe har været en topprioritet i alle virksomheder, har fået hende til at undres over sikkerhedsniveauet i Danmark. Nets har derfor også kastet sig ud i bestræbelser på at få de almindelige danskere til at tænke mere i sikkerhed. Bl.a. har man produceret nogle små film, målrettet skoleelever, som man hidtil har været ude og vise på 300 skoler.

”Det er vigtigt, at vi lærer de unge at forholde sig til for eksempel Facebook og at gebærde sig sikkert i forhold til it-teknologi. Jeg håber, vi kan få gjort sikkerhed mere til hverdagssnak og et tema, som vi forholder os til. Lykkes det ikke, kan jeg godt være nervøs for konsekvenserne,” siger hun.

Alligevel mener CIO’en ikke, at der er brug for mere lovgivning på området. Hun vil hellere diskutere den lovgivning, der allerede findes.

”Sikkerhed er i realiteten ikke noget, man kan lovgive sig ud af. Det helt centrale er, for mig at se, at få alle til at indse betydningen af det, investere grundigt i det fremadrettet og sætte det højt på topledernes agendaer i både bestyrelser og direktioner,” slutter Pia Jørgensen.

En ny strategi, en slankere direktion, færre medarbejdere og justeringer i måden, man hidtil har drevet forretning på. Det er alt sammen led i PFA’s nye plan for at bevare sin topplacering i en verden, hvor det at være en benhård finansøkonom, der er superskarp på tal og cashflow, langt fra er nok til at sikre fremtidige pensionister et godt liv.

”Vi kan ikke forudsige verden og ikke dæmme op for udviklingen. Men vi kan gøre vores virksomheder mere adrætte og modstandsdygtige, så vi kan udnytte væksten dér, hvor den kommer. Derfor er der behov for, at PFA har en mere tydelig retning,” forklarer Allan Polack, der har brugt sit første år som CEO i pensionsselskabet på at gennemgå det med tættekam og i efteråret kom op med en plan, der blev døbt ’2020-strategien’.

Planen indebærer, at PFA i løbet af de næste fire år skal nå målet om ikke blot fortsat at være markedets største, men også have de mest tilfredse kunder og kunne sikre dem det bedste afkast på deres pension. Det er lettere sagt end gjort i vores globaliserede verden, hvor økonomiske og politiske revolter har sat dagsordenen. Og er der noget, der bekymrer topchefen i PFA er det da også især ét forhold: den geopolitiske situation.

”Vi er en nation og en økonomi, som er enormt afhængig af, at der er et velfungerende globalt marked. Det er der ikke lige nu. Og det er jeg bekymret for konsekvenserne af. Vi kan bare ikke gøre andet end at prøve at forstå, hvad det er, der sker,” siger Allan Polack.

Hans bekymring er tosidet. Politisk lurer faren for, at verden atter opdeles i blokke. Og økonomisk risikerer vi at få sat den globale økonomi og de frie markedskræfter over styr.

”Helt konkret kan jeg godt frygte, at den stærke, globale økonomi og det velfungerende marked, vi har fået skabt de seneste årtier, bliver en parentes i historien,” siger han.

Større risici nødvendige

Den geopolitiske situation til trods er der ikke noget, der truer væksten i PFA. I hvert fald ikke på kortere sigt. For væksten følger dem, der hurtigst omstiller deres virksomhed til de nye markedsmuligheder. Og det er netop, hvad PFA forsøger med sin 2020-strategi, som blev fremlagt sidste år. I første omgang førte den til omstruktureringer i ledelsen og senest til afskedigelse af 63 medarbejdere, hvorom Allan Polack siger:

”Vi har over for vores kunder en pligt til at sikre, at PFA hele tiden er omkostningseffektiv og tilpasset det meget konkurrenceudsatte marked, vi er en del af. For at leve op til den forpligtelse har vi truffet den vanskelige, men nødvendige beslutning at reducere antallet af ansatte.”

Bag den nye strategi ligger nogle megatrends, som er udviklet netop på baggrund af den globale politiske og økonomiske situation. Og den første og væsentligste er her renteniveauet.

”Vi befinder os i en situation med ekstremt lave renter. Og det vil helt sikkert fortsætte en rum tid endnu med store konsekvenser til følge for os som pensionsselskab. Det gør vores arbejde med at investere og skabe de bedste afkast til kunderne vanskeligere. Og det betyder igen, at vi er nødt til at løbe større risici end nogensinde,” siger Allan Polack.

Et af PFA’s svar på udfordringerne er at investere flere penge i illikvide aktiver med lav risiko såsom ejendomme og infrastruktur. Og ift. ejendomme er der samtidig sket et skift fra passive investeringer til mere aktive, hvor selskabet involverer sig dybt i ombygninger og udbygninger og derfor er langt mere interesseret i byplanlægning og urbanisering, både herhjemme og i udlandet. Et andet svar på udfordringerne er at risikostyre meget strammere end hidtil. I PFA udregner man i dag en VAR-risiko (value-at-risk) på alle sine aktiver hver for sig og samlet som en aggregeret risiko, der fortæller, hvor meget man i værste fald kan tabe. Det indførte man i fjerde kvartal sidste år, og derfor har man – i modsætning til mange andre – kunnet styre gennem de turbulente første par måneder i år på komfortabel vis.

En anden trend bag den nye 2020-strategi handler om teknologi og digitalisering, hvor Allan Polack ser flere muligheder end trusler. For PFA’s vedkommende består mulighederne i at kunne knytte kunderne tættere til sig. Især fordi mange af selskabets komplekse pensions- og forsikringsprodukter er nemmere at forstå i en elektronisk version, som han siger. På den måde gør digitaliseringen det samtidig lettere for virksomheden at imødekomme kundernes krav om øget brugervenlighed, tilgængelighed og forståelighed, lige som de hidtidige one-size-fits-all-løsninger nemmere vil kunne erstattes af mere individuelle pensionstilbud. Det tror topchefen, at PFA kan komme rigtig langt med, når man for alvor kan begynde at målrette tilbuddene efter, hvad der er relevant for den enkelte kunde.

Pensionen som et fast holdepunkt

Endnu en trend, som det, ifølge Allan Polack, er vigtigt for PFA at forholde sig til, går på adfærdsændringer. Det har at gøre med, hvordan hver enkelt af os reagerer på en verden præget af hastige forandringer, og hvor hele verden flyder sammen i globalisering. Det giver mindre at holde fast i. Og hvem kan vi i øvrigt stole på?

”I den situation er det vigtigt, at noget af det helt basale – såsom hvad jeg skal leve af, når jeg bliver gammel – ikke er i fare for at forsvinde. Derfor skal kunderne kunne have tillid til os; både i forhold til de økonomiske værdier og til, hvad vi siger,” konkluderer Allan Polack.

For at blive dette faste holdepunkt i kundernes tilværelse strømliner og målretter PFA lige nu ikke alene sine produkter, men også sin kommunikation og sit brand. Fortællingen er, at pensionsselskabet har 100 år på bagen og dermed er en stabil størrelse, der vil stå sikkert på sine ben også fremover, og hvor overskuddet, som det altid har gjort, vil fortsætte med at blive ført tilbage til kunderne.

En af de helt store forandringer, som pensionsselskabet lige nu bruger mange kræfter på at rette sig ind efter, handler om, at vi bliver ældre. Demografien ændrer sig med andre ord voldsomt i øjeblikket. Og hvor nogle ville sige, at det er skidt for pensionsselskaberne, fordi pengene snart vil begynde at fosse ud af kasserne, ser Allan Polack modsat et vækstmarked.

”Det er rigtigt, at vores marked modnes, og der kommer et stort pres på vores udbetalinger. Se bare på ATP, som allerede betaler flere penge ud, end man får ind. Men i stedet for at se problemet, ser vi den store gruppe ældre, der er tæt på pensionsalderen, som et vækstmarked for os. De er en central kundegruppe, som vi skal gøre meget ud af at råde rigtigt i forhold til nedsparing: hvordan de bedst bruger deres penge i tider, hvor den offentlige forsørgelse er på nedtrapning. Vi skal have fundet ud af, hvad de lægger mest vægt på i deres alderdom, og så skal vi blive i stand til at give dem det,” siger PFA’s topchef.

Andre bekymringer

Som andre CEO’er i PwC’s Global CEO Survey deler Allan Polack bekymringen for den geopolitiske situation med et stort flertal af topchefer rundt om i verden. Til gengæld skiller han sig ud på en række andre områder, der giver panderynker hos toplederne. Han ser således fortrøstningsfuldt på adgangen til arbejdskraft, den teknologiske udvikling, konsekvenserne af cybercrime og regulering.

”Jeg tør næsten ikke sige det. Men overregulering bekymrer mig ikke. Det er rigtigt, at vi er gået fra for lidt regulering før finanskrisen og til for meget regulering i dag. Men vi er nødt til at forstå, at man ikke kan slippe en sektor, som er så vigtig en del af infrastrukturen i vores samfund, totalt fri. Der er nødt til at være nogle rammer for, hvad pensionsselskaberne kan og ikke kan tillade sig. Det betyder ikke, at jeg er vild med alle de regler, der gælder. Der er altid noget, der kan gøres bedre. Men det holder mig ikke vågen om natten,” siger Allan Polack.

Da jeg startede i bestyrelsesarbejdet for seks-syv år siden, kunne et medlem godt tillade sig at sige: ’Det dér it og teknologi forstår jeg mig ikke på. Det er ikke mit bord.’ Sådan er der meget få, der siger i dag.”

Den digitale dagsorden er for alvor rykket ind i danske bestyrelseslokaler, fortæller Eva Berneke, CEO for KMD og professionelt bestyrelsesmedlem. Helt på niveau med virksomhedens strukturer og resultater sidder bestyrelsen i dag og diskuterer markedsføring på sociale medier og potentielt truende forretningsmodeller fra nye aktører.

”Bestyrelserne har været vidne til, at man kan udradere en industri – i hvert fald en virksomhed – på ganske få år, når man ikke har evnet at forholde sig til, hvad de disruptive teknologier og forretningssystemer kan gøre ved ens forretning,” siger Eva Berneke.

Deleøkonomiens indtog i stærkt etablerede industrier som turisme og transport har sendt chokbølger langt ud over de berørte brancher, og fremsynede virksomheder har fået travlt med at imødegå eventuelle digitale trusler udefra.

”Man vil nødigt ende som den næste Hilton, der overser en aktør som AirBNB,” smiler KMD CEO’en.

Digitaliseringen har truet eksisterende forretningsmodeller i mange år, men den er indtil nu kommet snigende. Eksempelvis har mediebranchen haft mange år til at konvertere sin faldende omsætning på de fysiske medier til noget bæredygtigt på nettet. Men produkter som smartphonen og virksomheder som Netflix og Uber, der nærmest ”over night” har vendt op og ned på magtforholdene i en branche, har rykket digitalisering frem på forsiden af ledelsens indkaldelse til bestyrelsesmødet.

Disrupt dig selv

De skræmmende eksempler til trods er der dog ingen grund til at gå i panik.

”Men alle bestyrelser skylder deres virksomhed at forholde sig til digitaliseringen. Det er naturligvis ikke alle steder, at platformen brænder lige kraftigt, men jeg tror, det er vigtigt, at man hele tiden er åben for at stille sig selv spørgsmålene: Hvad er der derude, og hvad kan jeg gøre?,” siger Eva Berneke.

Fra sin post i norske Schibsteds bestyrelse har hun været vidne til en af de få – måske eneste – nordiske medievirksomheder, der har formået at bygge en online-forretning på et fundament af faldende oplag af aviser og magasiner.

”Der var ikke mange trykte aviser, der havde lyst til at åbne for annoncer på nettet, da den mulighed blev tilgængelig. Det var jo at kannibalisere sin egen forretning. Schibsted gjorde det og har investeret massivt i forskellige forretningsmodeller på nettet gennem de seneste 20 år. For to år siden overhalede deres digitale omsætning den fysiske,” fortæller CEO’en og henviser venligt til en case ganske tæt på, som de danske mediehuse måske burde skele lidt til.

Og læringen er ikke forbeholdt mediebranchen. Virksomheders fortsatte eksistensberettigelse afhænger af ledelsens evne til at prøve kræfter med nye muligheder og turde udfordre den eksisterende forretning.

”Og man skal være villig til at fejle. Det har både Schibsted og LEGO gjort talrige gange. Men så må man acceptere at afskrive et større beløb, komme videre og tage ved lære af de erfaringer, man har gjort sig,” siger Eva Berneke.

Spørg dine data

Et andet varmt emne i bestyrelseslokalerne er ’big data’. Hvilken værdi kan virksomheden skabe med den viden, den har om sig selv og/eller med den viden, den kan tilegne sig om sit marked og verden omkring sig i øvrigt. Men man skal passe på, at der ikke går mode i det, forklarer Eva Berneke:

”Big data er jo grundlæggende uinteressant, hvis du ikke leder efter et eller andet at gøre med det. Derfor er du nødt til at stille et spørgsmål om, hvad du vil bruge det til. Men så er der også mange svar at finde i det rigtige datasæt.”

Spørgsmålene kan tage udgangspunkt i både virksomhedens produktion, personale og kunder og have til formål at styrke konkurrenceevnen, optimere processer og endda udvikle nye produkter. Og her er det nyttigt at have en bestyrelse med en anden tilgang til big data end ens egen.

”Morten Hübbe fra Tryg sidder i vores (KMD’s, red.) bestyrelse, og han kigger på sine data med nogle helt andre briller end jeg. Mens han leder efter svar blandt forbrugere i en abonnementsstruktur, ser KMD’s datasæt ganske anderledes ud. Og det er virkelig værdifuldt for mig at have et menneske i bestyrelsen, der fra et andet udgangspunkt og i nogle andre strukturer leder efter løsninger på problemer, der minder om mine,” forklarer Eva Berneke.

Disrupt bestyrelsen

Og det er netop et eksempel på, hvordan virksomheder i deres sammensætning af bestyrelsen arbejder på at skabe diversitet og dermed øge sandsynligheden for at gribe de digitale muligheder og imødegå de digitale trusler.

”Det er nogle andre profiler, jeg oplever at man mange steder prøver at rekruttere til bestyrelsesarbejdet; profiler, der stiller nogle af de her disruptive spørgsmål, der har kontakterne og bevæger sig rundt i netværket,” siger CEO’en og fortsætter:

”Det er også en kamel, der skal sluges. For det er mega besværligt, når man har en bestyrelse, sammensat af mennesker, der tænker meget forskelligt. Så er der pludselig rigtig mange veje, man skal bevæge sig ned ad i diskussionerne. Men det er efter min bedste overbevisning nødvendigt.”

For med ”det besværlige bestyrelsesmedlem” får du måske øje for, hvor den uventede trussel kan opstå. Ledelsens opgave er så at tage truslerne – og mulighederne – præcis så alvorligt, som de kræver:

”Typisk ser digitale trends ganske anderledes ud i både form og betydning, når de får impact. Og typisk går der en del år, før det sker. Men det er altid godt at have øje for dem,” slutter Eva Berneke.

I jagten på en opblødning af den geopolitiske situation, der af både erhvervsliv og befolkninger ses som en aktuel trussel for udviklingen i verden, spiller store, internationale virksomheder en væsentlig rolle som stabiliserende faktor.

Den har topchefen i ROCKWOOL-koncernen, Jens Birgersson, været meget bevidst om, siden han satte sig i stolen som CEO for godt et år siden. For med en karrierestart i udenrigstjenesten ser han ikke løsningerne på verdens problemer udelukkende løst ad diplomatiets kringlede veje, men også i høj grad via virksomheders grænseoverskridende indsatser.

”I ROCKWOOL rummer vi over 50 nationaliteter – og jeg vil vove at påstå, at vi er farveblinde og forstår hinanden. Min konklusion på mit virke i diplomatiet var, at det ofte er det mellemfolkelige forretningsliv, som bygger broer i forhold til samarbejde mellem forskellige lande. Jeg er overbevist om, at i geopolitiske kriser som den nuværende, er handel mellem virksomheder og samarbejde internt i store, internationale foretagender en stabiliserende faktor i sig selv,” siger direktøren og forklarer dermed også sit skifte til en karriere i det internationale forretningsliv fra udenrigstjenesten, hvor han bl.a. arbejdede som sprogofficer.

Nødvendigt at korrigere hjulene

At Birgersson sagde ja til posten hos ROCKWOOL skyldes blandt andet sammenhængen mellem kerneforretningen og virksomhedens bidrag til verdenssamfundet. Jo mere han styrker virksomhedens økonomi, jo mere bidrager virksomheden til eksempelvis energi- og CO2-besparelser. Et afgørende bidrag både nu og i fremtiden, hvor øget urbanisering og befolkningstilvækst vil lægge et stort pres på klimaet.

At forholde sig nøje til sin kerneforretning er i det hele taget en væsentlig del af Jens Birgerssons opskrift på fremgang trods både økonomisk og politisk usikkerhed i omverdenen.

Man skal have en grundlæggende forretning, som man tror på – også på længere sigt, som han siger. Og retningen skal være klar, lige som virksomhedens formål og rolle i verden skal være det. Fra hans start i ROCKWOOL tog han således et grundigt kig på, hvad de næste tre års udvikling i verden omkring os ville byde på, og han så, at det godt kunne komme til at gå voldsomt for sig igen. Inden han kom ind i virksomheden, var den i årene forinden vokset med 40 pct. i indtjeningen, mens omkostningerne var steget mere end 50 pct. i samme periode. Og med det verdensbillede, der viste sig, var der brug for at korrigere hjulene.

”Under finanskrisen sad jeg i spidsen for en virksomhed, der fra den ene dag til den anden måtte drosle kraftigt ned, fordi et helt marked pludselig lukkede ned. Så her lærte jeg, at man ikke skal gøre sig for sårbar. I ROCKWOOL har det derfor været vigtigt for mig at få bygget en høj grad af fleksibilitet og agilitet ind i organisationen, så vi kan bevæge os frem, kvartal for kvartal og år for år. Det har vi fået. Samtidig er vi blevet mere forsigtige med de store armbevægelser, for eksempel i forhold til opkøb og geografisk spredning. For det må ikke være sådan, at man ikke kan tåle ’one more thing going wrong’.”

Indsatsen skal fokuseres

Denne holdning er også den base, som Birgerssons nye strategi- og forandringsplan for ROCKWOOL står på. Den blev præsenteret i efteråret og er et skridt væk fra vejen, hvor målet var vækst overalt. Nu satser man i stedet på færre markeder og har fokus på en sund balance mellem omkostninger og indtjening. Det er ikke det samme som, at man ikke skal vokse. For det skal man. Som Jens Birgersson ser det, må man dog erkende, at mange markeder ikke just er gødet til de store vækstprocenter.

”Der er faktorer – for eksempel olieprisen – der blokerer for vækst mange steder. Men i ROCKWOOL vil vi stadig se vækst. Vi kommer dog til at kæmpe for det. Men det er ikke umuligt. Vi har eksempelvis lige taget første spadestik til en ny fabrik i USA, der skal producere akustiske loftsplader til et kvalitetsbevidst nordamerikansk marked.”

Som topleder er håndteringen af usikkerhed en del af rollen. Derfor er man hele tiden nødt til at forsøge at kigge rundt om det næste hjørne og dernæst indrette sig på at kunne navigere hurtigt. I denne proces er den store udfordring lige nu det, Jens Birgersson kalder ’start- og stop-økonomien’, som præger den internationale scene. Det betyder, at hver enkelt virksomhed skal gøre sig klar til at kunne stoppe og starte, justere og tilpasse, så man ikke kommer ud med femårsplaner, der ikke fungerer. Øget fleksibilitet og øget balanceevne er således vejen til at komme stærkere ud af kriserne end konkurrenterne. Måske tjener man lidt færre penge i processen, men man bevarer momentum, som Jens Birgersson siger.

Behov for at styrke grønt image I den aktuelle globale situation ser han det kun som noget naturligt, at stakeholdere giver luft for deres bekymringer og stiller krav til virksomhederne. Både om at tjene penge og om at leve op til fx en lang række CSR-krav. For ROCKWOOL er dette dog to sider af samme sag og stiller derfor ikke virksomheden over for svære valg – modsat mange andre. Således repræsenterer alle ROCKWOOLs produkter og services kategorien ’samfundsgavnlige’. Så når topchefen i virksomhedens strategi skal tænke stakeholdere ind, er det meget enkelt:

”Næsten alt, hvad vi laver, bidrager til at skabe et bedre samfund. Lidt provokerende kan man sige, at jo flere penge vi tjener, jo mere vi vokser og investerer, desto mere nytte gør vi for alle stakeholdere. Så enkelt er det. Derfor behøver vi ikke hele tiden retfærdiggøre os selv og har heller ingen stakeholdere, der synes så forfærdelig meget anderledes end os. Som direktør kan jeg derfor nemt holde fokus på kerneforretningen, uden at lade mig forstyrre af krav udefra, som strider mod forretningens kerne,” siger Jens Birgersson.

Han er dog også meget bevidst om, at ROCKWOOLs do-good produkter og services er godt hjulpet af en bevidst offentlig dansk satsning på et grønt image. Og i den aktuelle geopolitiske situation ser han mange danske virksomheder få konkurrencemæssige fordele ved en forstærkning af dette image. Derfor håber Birgersson, at politikerne holder ambitionsniveauet oppe.

”Når Danmark har internationale foretagender, der er blandt verdens førende på energiområdet, skyldes det, at vi har haft et hjemmemarked, der har givet os mulighed for at udvikle vore produkter og blive dygtige. Sådan håber jeg, det vil fortsætte,” siger han.

Robotterne kommer

Jens Birgersson ser ikke overregulering som et stort problem. Lidt mere tøvende er han omkring den teknologiske udvikling, hvor hastigheden og konsekvenserne i form af bl.a. cybercrime kan være svære at styre. Lige nu ser han flere muligheder end trusler i udviklingen. Sådan håber han også det bliver i forhold til den 4. industrielle revolution, som vil få store konsekvenser for erhvervslivet og ikke mindst for medarbejderne, da det ikke vil kunne undgås, at den kommer til at overflødiggøre mennesker på arbejdsmarkedet, sådan som det spås fra mange sider.

”Robotterne kommer. I hvert fald til en vis grad. Og man kan jo godt spekulere over, om for eksempel jobbet som frisør vil findes om få år, og om teknologien har rationaliseret behovet for banker væk. Det er teoretiske muligheder. Derfor skal vi ikke ignorere udviklingen, men sørge for at få det bedste ud af den. Først og fremmest ved at følge tendenserne og omstille os i tide. Mit bud på at omfavne alle udfordringer gælder også her – at se på udviklingen som super interessant, at være positiv over for forandringerne, og så handle på dem, skridt for skridt. Så skal det nok gå,” lyder det fra Jens Birgersson.

Da Lars Løkke Rasmussen (V) i sin nytårstale kaldte den aktuelle migrations- og flygtningekrise for den største og mest komplicerede krise, vi endnu har set i dette århundrede, forklarede han den med det urolige verdensbillede, som tegner sig lige nu – med områder i verden, som er præget af konflikter, ustabilitet og statssammenbrud plus en udfordring fra Rusland mod den europæiske sikkerhedsorden.

”Det var store ord. Men jeg tror, at de vinder genklang hos de fleste,” siger statsministeren til CXO Magasinet.

Den umiddelbare løsning på krisen ligger ikke lige for og skal under alle omstændigheder findes internationalt, som han ser det. Men han sætter også en tyk streg under det faktum, at ”Danmark opfylder sine internationale forpligtelser og mere til.”

For at sikre, at konsekvenserne af krisen ikke kommer til at gå ud over de løfter, som blev givet i valgkampen forud for folketingsvalget i juni sidste år, vil Lars Løkke Rasmussen først og fremmest sørge for, at flygtningeudgifterne ikke løber løbsk. Det er bl.a. sket ved at indføre integrationsydelsen, som i 2020 vil have sparet samfundet for ca. to mia. kr. ift. de tidligere regler. Desuden vil regeringen begrænse, hvor mange der kommer til landet:

”De, der kommer hertil, skal integreres bedre, end man har formået det før. For vi skal fortsat have råd til at styrke kernevelfærden og gøre det mere attraktivt at arbejde. Til sommer vil regeringen derfor præsentere en samlet økonomisk 2025-plan, hvor vi indregner, hvad flygtninge betyder for dansk økonomi,” siger statsministeren og understreger, at regeringen allerede nu har indfriet en lang række valgløfter:

”Jeg kan nævne et markant løft af sundhedsområdet og genindførelsen af BoligJobordningen. Desuden har vi gennemført en række af vores løfter om at sænke erhvervslivets skatter og afgifter. Vi har indført et nyt kontanthjælpsloft. Vi har foretaget et klart skifte i udlændingepolitikken med bl.a. en ny integrationsydelse. Og vi flytter statslige arbejdspladser fra hovedstaden til resten af landet. Præcis som vi lovede det før valget.”

Dér, hvor statsministeren håber, at erhvervslivet selv bidrager, er i forhold til integrationen:

”Jeg mener ikke, at regeringen kan eller skal stille krav til virksomhederne om at ansætte flygtninge. Men vi skal finde løsninger sammen. Jeg er overbevist om, at nøglen til bedre integration er at få flere hurtigere ud på en arbejdsplads. Det er gennem et arbejde, man i sidste ende kan forsørge sig selv. Det er ved at omgås kolleger, man lærer sproget. Det er her, snakken går om traditioner, børneopdragelse og forældremøder. Og det er på arbejdspladsen, man lærer, hvordan vi gør tingene i Danmark,” siger Lars Løkke Rasmussen.

Tilliden skal genskabes

Ifølge PwC’s Global CEO Survey har topledernes forventninger til vækst i verdensøkonomien lidt et knæk. Her ser statsministeren det som en væsentlig opgave at genskabe tilliden og understreger i den forbindelse, at det er vigtigt at holde fast i, at der stadig er udsigt til vækst i verdensøkonomien – også for de lande, som Danmark handler mest med:

”Det vigtigste for Europa lige nu er, at vi håndterer flygtningekrisen – også ud fra en økonomisk betragtning. Men vi må ikke glemme, at der også fortsat er behov for reformer, der øger konkurrencen og fleksibiliteten på arbejdsmarkederne. Sidst, men ikke mindst, vil det bidrage til at reducere usikkerheden, hvis Storbritannien vælger at forblive i EU.”

Mange byrder er lettet

Som Lars Løkke Rasmussen ser det, overhales Danmark lige nu af lande omkring os, som er mere sultne efter vækst. Derfor skal der ikke herske nogen tvivl om, siger han, at regeringen går efter at forbedre erhvervslivets vilkår, og at man i øvrigt tager erhvervsledernes bekymringer dybt seriøst. Den største bekymring er, ifølge PwC’s Global CEO Survey, at overregulering udgør en barriere for vækst. Og trods en årrække med afregulering stiger bekymringen. Hertil siger statsministeren:

”Regeringen gør flere ting for at mindske byrderne for at forbedre reguleringen af erhvervslivet. Vi har nedsat et EU-Implementeringsudvalg og et rådgivende Implementeringsråd. Det skal sikre, at der ikke pålægges erhvervslivet unødvendige byrder i forbindelse med implementering af EU-regulering. Samtidig har vi for eksempel saneret miljø- og fødevarelovgivningen, hvor der har været en tendens til lag-på-lag-lovgivning. Antallet af love og bekendtgørelser på området nåede op på næsten 2.400 gennem årene, og det er nu reduceret til omkring 1.500. Det er min forventning, at arbejdet her, sammen med arbejdet i Virksomhedsforum, der jo er sat i verden for at forenkle reglerne for erhvervslivet, vil bidrage væsentligt til regeringens målsætning om at lette de erhvervsøkonomiske byrder for erhvervslivet med op mod tre milliarder kroner frem mod 2020.”

Mere udenlandsk arbejdskraft

Næst efter overregulering er de globale topledere bekymret for adgangen til kvalificeret arbejdskraft. Her minder statsministeren om, at der gennem de seneste år er sket en kraftig stigning i optaget på uddannelsesinstitutionerne, særligt på de videregående uddannelser. Men han siger også, at ”det gør det endnu vigtigere, at uddannelserne har en høj kvalitet, og at de er relevante for samfundet.” Og han understreger, at regeringen også vil arbejde for, at flere unge gennemfører en erhvervsuddannelse med praktik:

”Det forudsætter en stærk indsats for at sikre praktikpladser til unge. Det er et tema, som evt. vil kunne indgå i regeringens drøftelser med arbejdsmarkedets parter, efter at vi sammen har set på integrationsudfordringen.”

Og for at klare sig i den internationale konkurrence mener Lars Løkke Rasmussen også, at virksomhederne skal have mulighed for at rekruttere højt kvalificerede og dygtige medarbejdere fra andre lande:

”Flygtningeproblematikken fylder meget lige nu. Men det må ikke få os til at glemme den anden side af mønten. At vi også får brug for udlændinge. Og for nu at sige det ligeud: De rigtige udlændinge. Derfor er det en del af regeringsgrundlaget, at vi skal styrke den internationale rekruttering.”

Ned med skatten på arbejde

Ser man i PwC’s Global CEO Survey på topledernes ønsker til politikerne, står et letforståeligt, stabilt og effektivt skattesystem højt på listen. Det er regeringen helt med på og har derfor sænket flere erhvervsrelaterede skatter og afgifter på finansloven for 2016, påpeger Lars Løkke Rasmussen og nævner desuden, at NOx-afgiften er reduceret til en femtedel, at man har fjernet reklameafgiften, afsat midler til skattemæssig succession til erhvervsdrivende fonde og desuden agter at sænke bo- og gaveafgiften ved generationsskifte i familieejede virksomheder til en tredjedel.

”Til efteråret vil vi forhandle anden fase af vores jobreform om at sænke skatten på arbejde. Især for dem, der tjener mindst. Derudover har regeringen en ambition om at sænke skatten på den sidst tjente krone, ligesom vi arbejder på at minimere virksomhedernes administrative bøvl – også på skatteområdet. Vi ønsker blandt andet at rydde op i virvaret af punktafgifter. Det er vi gået i gang med,” lyder det fra statsministeren, som sluttelig gerne vil understrege:

”I mit verdensbillede er det aktiviteten i de private virksomheder, som er grundlaget for alt andet, vi vil med vores samfund. Erhvervslivet skaber de værdier, vi allesammen skal leve af. Derfor skal virksomhedernes vilkår være bedre. Og derfor lytter jeg selvfølgelig til erhvervsledernes bekymringer og idéer.