Selskabsskattesatsen for indkomståret 2015 udgør 23,5 %. Fra 2016 og frem vil satsen udgøre 22 %. Det er derfor vigtigt at vurdere, om alle periodiseringer af fradrag i den skattepligtige indkomst er medtaget, og om der er anvendt de mest hensigtsmæssige indkomstprincipper.
På indtægtssiden vil det være en god idé at vurdere principperne for igangværende arbejder. Optimeringen af den skattepligtige indkomst skal have særligt fokus for 2015.
Kursstigninger på aktier i 2015 betyder, at mange selskaber og investeringsforeninger forventes at udlodde betydelige udbytter til sine aktionærer. Har dit selskab ikke-udnyttede aktietab, vil det ofte være en god idé at sælge aktierne fremfor at modtage udbytte. Det skyldes, at gevinst kan modregnes i sådanne tab, hvilket ikke gælder for udbytte.
Visse dispositioner skal i løbet af indkomståret indberettes digitalt til SKAT. Det kan fx være skattefrie omstruktureringer.
Fristen for indberetningen er senest en måned efter vedtagelsen af omstruktureringen. Du kan dog få forlænget fristen i helt specifikke situationer. Det er dog vigtigt, at selskaber ved selvangivelsen for indkomståret 2015 angiver, at selskabet har deltaget i en skattefri eller en skattepligtig omstrukturering i løbet af indkomståret.
Selvangivelsesfristen for indkomståret 2015 er udskudt til den 1. september 2016. Set i lyset af forrige års problemer med den digitale indberetning af selvangivelsen for selskaber, anbefaler vi dog, at du er ude i så god tid som muligt med selvangivelsen for indkomståret 2015 for din virksomhed.
Det er vigtigt at kontrollere, at dit befordringsfradrag er opgjort korrekt. Det gør du ved at sikre, at bopæl, arbejdsplads og antal dage er angivet korrekt i befordringsberegningen. Det konkrete antal arbejdsdage indberettet skal kunne dokumenteres, såfremt SKAT anmoder om det.
Et forslag om et nyt grønt håndværkerfradrag for 2016 og 2017 er i støbeskeen. Det foreslåede fradrag er opdelt i op til 12.000 kr. pr. person for såkaldte energirenoveringer og op til 6.000 kr. pr. person for serviceydelser.
Der findes en række fradrag, som ikke automatisk indberegnes i din årsopgørelse. I nogle tilfælde er betingelsen for fradrag, at ’modparten’ er indberettet. Det er bl.a.:
Hvis du konstaterer en restskat for 2015, er det en god idé at vurdere, om din forskudsopgørelse for 2016 bør ændres.
Med ændringerne til årsregnskabsloven står mange små virksomheder med en udfordring i forbindelse med implementering af de nye regler, der træder i kraft for regnskaber, der starter 1. januar 2016 eller senere. Derfor er det væsentligt, at virksomheden tidligt tager stilling til, hvordan ændringerne vil påvirke regnskabsaflæggelsen, herunder muligheden for at førtidsimplementere de særlige ændringer, der er mest fordelagtige for den enkelte virksomhed.
PwC kan allerede nu hjælpe med at give overblikket over, hvad ændringerne betyder – og herudfra kan det vælges, hvilke regler der ønskes førtidsimplementeret allerede for 2015-årsrapporten, og hvilke Folketinget har vedtaget den største ændring til årsregnskabsloven siden lovens tilblivelse i 2001. der ønskes udskudt til 2016-regnskaber, der starter 1. januar 2016 eller senere.
Ændringerne kan få stor betydning for SMV-virksomhedernes regnskabsaflæggelse. Derfor er det vigtigt, at virksomheden i god tid får overblik over, hvad ændringerne betyder.
Det er som nævnt muligt at førtidsimplementere ændringer til loven – eller dele heraf. Det betyder, at virksomheden kan implementere netop de ændringer, som er mest fordelagtige, allerede i 2015-regnskabet. I de tilfælde, hvor virksomheden vælger at anvende dele af ændringerne i 2015-regnskabet, skal det gøres systematisk og konsekvent, så emner, der hører sammen, implementeres samtidigt.
Størrelsesgrænserne, der bestemmer virksomhedens regnskabsklasse, hæves, jf. tabellen på side 61. De nye størrelsesgrænser betyder eksempelvis, at flere mellemstore C-virksomheder fremover kan aflægge regnskab efter reglerne for små virksomheder (regnskabsklasse B). Samtidig hæves størrelsesgrænserne for aflæggelse af koncernregnskab.
Virksomheder – der kommer under de nye størrelsesgrænser – kan med fordel implementere ændringer til årsregnskabsloven allerede i 2015-regnskabet og dermed aflægge regnskab efter en lavere regnskabsklasse eller undlade at udarbejde koncernregnskab, hvis de ikke overskrider to af de nye størrelsesgrænser i 2014 og 2015.
Ved opgørelse af nettoomsætningen, til brug for fastlæggelse af virksomhedens regnskabsklasse, skal nettoomsætningen fremover opgøres inklusive finansielle indtægter og indtægter fra investeringsvirksomhed, hvis disse indtægter samlet mindst svarer til nettoomsætningen.
Det betyder fx, at holding- og investeringsselskaber kan blive ramt af de nye beregningsregler og dermed risikerer at rykke op i regnskabsklasse C, fremfor at nøjes med at aflægge efter klasse B. Det kan betyde, at disse selskaber – hvis de bliver store – underlægges en række yderligere krav, f.eks. om CSR-redegørelse, og et krav om fastsættelse af måltal for det underrepræsenterede køn i bestyrelsen.
Fremover kan små B-virksomheder aflægge regnskab efter de mere lempeligere regler for mikrovirksomheder. Mikrovirksomheder er virksomheder, der i to på hinanden følgende år ikke overskrider to af følgende størrelsesgrænser:
Inden virksomheder vælger at aflægge regnskab efter reglerne for mikrovirksomheder, kan det være nødvendigt at drøfte nærmere med banken eller andre væsentlige kreditgivere, eftersom banken eller andre kunne have interesse i de regnskabsoplysninger, som loven giver mulighed for at undlade.
Virksomhederne får fremadrettet mulighed for at opskrive investeringsejendomme til dagsværdi med værdiregulering over resultatopgørelsen, selvom virksomhedens hovedaktivitet ikke er investeringsvirksomhed. Hidtil har denne regel alene kunnet anvendes for virksomheder, der har haft investering som hovedaktivitet.
Ændringen har betydning for både selskabs- og koncernregnskabet og kan øge virksomhedens frie reserver og dermed mulighederne for udbytteudlodning. Derfor kan virksomheder, der besidder investeringsejendomme – men ikke har investering som hovedaktivitet – overveje at implementere ændringerne allerede i 2015-regnskabet. Gæld knyttet til investeringsaktiver, der værdireguleres til dagsværdi over resultatopgørelsen, må ikke længere måles til dagsværdi, men derimod til amortiseret kostpris.
Investeringer i dattervirksomheder og associerede virksomheder må ikke længere indregnes til dagsværdi med værdiregulering over resultatopgørelsen – heller ikke selvom virksomheden har investering som hovedaktivitet.
Den maksimale afskrivningsperiode på 20 år for immaterielle aktiver ophæves. Det har bl.a. betydning for afskrivning af rettigheder, der rækker længere end 20 år. Fremover skal afskrivningsperioden på goodwill altid begrundes.
Fremover stilles der større krav til indregning af omstruktureringshensættelser. Dvs. det ikke længere er tilstrækkeligt, at beslutningen om omstrukturering er truffet, men processen skal samtidig være påbegyndt og meldt ud til de berørte parter.
Der gennemføres ligeledes en række yderligere ændringer til notekravene for små virksomheder. Derfor er det vigtigt, at virksomheden danner sig et overblik over, hvordan ændringerne til årsregnskabsloven vil påvirke regnskabsaflæggelsen.
Fremover kan små virksomheder (B-virksomheder) undlade bl.a. følgende oplysninger i årsrapporten:
Er virksomheden en mikrovirksomhed, jf. kriterierne, vil en række yderligere oplysninger kunne undlades, f.eks. oplysning om anvendt regnskabspraksis.
Ved implementeringen gælder en lang række overgangsregler, som kan lette overgangen. Disse kan man med fordel holde sig for øje.
Vi anbefaler, at man skaber sig et overblik – og herudfra vælger, hvad der mest hensigtsmæssigt kan implementeres allerede i 2015 (f.eks. mange lempelser), og hvad der skal vente til 2016 (f.eks. mange stramninger).
Henrik Steffensen
Partner, Assurance & Accounting Services
Tlf: +45 3945 3214
Email
PwC anbefaler, at ledelsen i SMV-selskaber løbende påser, at selskabet har en tilpasset kapitalstruktur, der er i overensstemmelse med kreditorernes og aktionærernes forventninger. Samtidig er det vigtigt, at selskabets finansieringspolitik sikrer et fornuftigt likviditetsberedskab til udvikling af selskabet, og samtidig har fokus på minimering af de løbende finansieringsomkostninger. På de følgende sider gennemgår vi de væsentligste pointer.
Steen Søborg Andersen
Partner, Financial Services
Tlf: +45 3945 3736
Email
Et selskab hjemmehørende i Danmark beskattes som udgangspunkt af de samlede indtægter fra ind- og udland. Dette gælder også for selskaber, som driver e-handel. Selskabet skal derfor opgøre sine samlede indtægter fra ind- og udland efter danske principper og afregne skat i Danmark.
Selskabet bliver først skattepligtigt i andre lande på tidspunktet for etableringen af et fast driftssted eller et selvstændigt selskab i udlandet, som blandt andet kan sørge for salget i det pågældende land eller salg til andre lande.
Hvis et selskab anses for at have et fast driftssted i udlandet, skal der efter visse særlige regler afregnes skat i det pågældende land af de indtægter, som kan henføres til det faste driftssted.
Som udgangspunkt anses en hjemmeside i sig selv ikke for at kunne udgøre et fast driftssted. I visse særlige tilfælde kan en server, på hvilken den pågældende hjemmeside er lagret, dog udgøre et fast driftssted for selskabet. I den forbindelse har det blandt andet betydning, om selskabet har en form for rådighed (ejerskab, leasing) over serveren og selv betjener den pågældende server, hvor hjemmesiden er lagret.
Etablerer danske selskaber et varelager i udlandet eller lejer sig ind hos et lagerhotel, hvorfra varer håndteres og sendes til kunder i ind- og udland, udgør varelageret som udgangspunkt ikke et fast driftssted for selskabet. Foretages der derimod indgåelse af aftaler direkte via varelageret, og dermed beslutning om køb og salg, kan varelageret udgøre et fast driftssted for selskabet.
Vi gør opmærksom på, at andre forhold end de ovenfor beskrevne kan være relevant i forbindelse med vurderingen af et fast driftssted.
Salg til danske kunder ved e-handel skal tillægges dansk moms. Dette uanset om det er privatkunder eller erhvervskunder. Ved salg til udenlandske erhvervskunder skal der derimod ikke tillægges moms. Dog skal der tillægges dansk moms ved salg til privatpersoner i andre EU-lande, medmindre man er momsregistreret i det pågældende EU-land. Samtlige EU-lande har en grænse for, hvor meget man må sælge til privatkunder på årsbasis, uden at der indtræder momsregistreringspligt. Grænserne er forskellige, men som tommelfingeregel kan man gå ud fra, at såfremt det forventede salg til privatpersoner i det pågældende EU-land ikke overstiger 250.000 kr. årligt er der ikke pligt til at lade sig momsregistrere, og der kan således faktureres med dansk moms. Det er dog muligt frivilligt at lade sig registrere inden grænsen på 250.000 kr. årligt overstiges, for derved at kunne nøjes med at betale den (ofte) lavere udenlandske moms i stedet for den danske.
Reglerne om salg til private kunder kaldes EU’s fjernsalgsregler. Reglerne gælder kun varer, der sendes direkte til den private forbruger. Hvis man har lager i et andet EU-land, skal man være momsregistreret i dette land, og man kan så bruge fjernsalgsreglerne ud fra dette land.
Udenlandske momsregistreringer kan give anledning til udfordringer. Det er vigtigt at imødekomme disse upfront for at undgå unødige omkostninger og administration.
Sælgeren skal følge det lands moms- og afgiftsregler, der gælder for salget. Hvis salget skal faktureres med dansk moms, er det derfor de danske fakturaregler, der gælder. Hvis sælgeren derimod er lokalt momsregistreret i købers land og fakturerer med lokal moms i dette land, skal sælgeren følge det pågældende lands fakturaregler.
I EU er fakturareglerne stort set harmoniserede. Fakturareglerne i ikke-EU-lande er derimod ikke harmoniserede og kan variere fra land til land. Det kan derfor være nødvendigt med en særskilt undersøgelse i hvert relevant land.
Porto til Post Danmark er momsfrit og kan derfor viderefaktureres til kunder efter en særlig praksis. Denne praksis forventes imidlertid ophævet i løbet af 2016, hvorfor vi ikke omtaler den nærmere her.
I Danmark er der afgifter på en lang række forskellige varer. Afgiften skal betales, når varen importeres, produceres og/eller sælges i Danmark. Der er fx afgift på visse typer emballage, batterier, chokolade, spiritus, nødder, kaffe og te.
Det vil ofte være nødvendigt at undersøge i hvert relevant land, om de solgte varer er pålagt andre afgifter end moms og told. Virksomheder, der sælger afgiftspligtige varer til kunder uden for Danmark, kan som udgangspunkt få godtgjort de tidligere betalte afgifter, uanset hvem der har betalt dem til SKAT. Reglerne for afgiftsgodtgørelse kan variere fra land til land.
Håndtering af returvarer kan fylde meget i e-handel, da køber ikke har set varen før købet. Ved returnering af varer skal man være opmærksom på at få korrigeret salgsmomsen. Hvis en lokal repræsentant i købers land samler returnerede varer og sender dem retur, eller eventuelt sælger dem igen på det lokale marked, skal man også tage højde for den korrekte momsbehandling i købers land og eventuel fakturering mellem sælger og repræsentant.
Når varen sendes retur fra et ikke-EU-land, er der mulighed for at undgå toldbehandling. Som udgangspunkt er det et krav, at sælger skal dokumentere, at der er tale om returvarer og ikke nyindførte varer.
Den ene dag hører man om kraftig vækst i handel via internettet, og om hvordan flere virksomheder gør væsentlige dele af den forretningsmæssige interaktion med kunderne elektronisk via forskellige selvbetjeningsløsninger. Den næste dag kan læses om, hvordan virksomhederne bliver snydt og får økonomiske tab, når kunderne eksempelvis betaler med stjålne kreditkort eller på anden måde får gennemført ordrer uden tilhørende betaling.
Fra myndighedernes side har der været et naturligt fokus på beskyttelse af kunderne, mens regler om beskyttelse af virksomhederne har været yderst begrænset. Dette har medført, at udbud af forskellige muligheder for forsikring, som under nogle givne forsætninger kan kompensere dele af virksomhedens økonomiske tab, er opstået.
Nets har som kortindløser opstillet nogle gode råd til virksomhederne, som fokuserer på godt gammeldags købmandskab med vurdering af kundens oplysninger og kundens adfærd som eksempelvis ”kend din kunde”.
Ovenstående er forhold, som kan indikere svindel – og derved et potentielt tab for virksomheden.
Nogle af de mere avancerede e-handelsløsninger har mulighed for at forebygge mod ovenstående, men alt er baseret på identifikation af mønstre, som virksomheden eller betalingsformidleren kender, og kan ikke erstatte godt gammeldags købmandskab.
Ved valg af betalingsløsning bør virksomheden vælge en løsning, som understøtter 3D Secure. 3D Secure tilføjer et ekstra sikkerhedstrin til betalingsforløbet, da kunden modtager en éngangskode på sms, som skal indtastes lige efter, kunden har indtastet sine kortoplysninger. Når en betaling er gennemført med 3D Secure, er det kortets udstedelsesbank, der påtager sig risikoen for svindel, og ikke din virksomhed.
Er virksomheden i tvivl om kundens og ordrens validitet, bør virksomheden – uanfægtet af, at der er tale om digitale transaktioner – gøre noget ekstra inden handlen gennemføres, eksempelvis:
Er du i tvivl – så bed om forudbetaling med betalingsmidler, der ikke kan gøres indsigelse mod.
Claus Hartmann Lund
Partner, IT Risk & Assurance
Tlf: +45 3945 3089
Email
PwC har gennemført en undersøgelse af virksomheders forståelse, anvendelse og udnyttelse af digitalisering. Globalt har mere end 2.000 private virksomhedsledere, der repræsenterer både store og små virksomheder, deltaget. Her giver vi dig de væsentlige konklusioner og anbefalinger.
Erkendelsen af, at digitalisering er relevant og nødvendig for danske ejerledede virksomheder rejser to væsentlige spørgsmål: Hvordan anvender virksomheder digitalisering, og hvordan realiseres gevinsterne?
PwC’s globale undersøgelse belyser forholdet mellem digitalisering og gevinstrealisering. En væsentlig konklusion er, at mindre virksomheders fokus på digitalisering nu for alvor ændrer sig fra anvendelse af teknologi og understøttelse af interne arbejdsgange til optimering af kunderelationer samt til at øge produktværdien.
Med andre ord er hovedsigtet med virksomhedernes digitalisering ændret fra mest at være centreret om effektivisering af virksomhedens drift til en fokusering på at sikre markedspositionering og derved på at øge omsætning. Dermed ikke sagt, at it-projekter til optimering af den interne drift opgives, men der fokuseres både på en forbedring af bund- og toplinje.
I PwC hjælper vi fx med at vurdere virksomheders digitale modenhed. Ved fastlæggelse af digital modenhed er følgende spørgsmål relevante at besvare:
Vi ser mange forskellige veje til at komme i gang med digitalisering af virksomheden, og vi har sammensat de væsentlige principper, som kendetegner succesfulde virksomheders arbejde med digitalisering.
Esben Toft
Partner, Consulting, Digital Transformation
Tlf: +45 3945 3450
Email
30 ledere af små og mellemstore virksomheder får hjælp til at tænke strategi og langsigtet udvikling i et nyt fireårigt sparringsforløb. ”Med alt, hvad jeg havde gang i, havde jeg brug for dette,” siger en af deltagerne i det fireårige forløb. Ejerledere glemmer somme tider at tænke strategi, og det koster, mener en af forskerne bag projektet.
Martin Haugaard Zielke var lige blevet færdig med gymnasiet, og han drømte om at blive kok. Og hvor går man så hen, når man er 19 år og vil være kok og er overbevist om, at verden ligger klar derude og venter?
Man går naturligvis ind på Kong Hans’ Kælder – Københavns gamle, legendariske, dengang michelinstjernebestrøede madtempel. Mindre kan ikke gøre det.
Gymnasieeleven blev modtaget af køkkenchefen Thomas Rohde. Et navn, der allerede dengang var lige så legendarisk i restaurationsbranchen som restauranten selv. Svaret var nej. Kong Hans havde ikke brug for en ny kokkeelev. Køkkenchefen grinede nærmest.
”Ved du hvad, der kommer så mange herned hver dag, så det er ikke aktuelt,” forklarede han den ambitiøse unge mand.
Martin Haugaard Zielke pressede på. Om ikke han i det mindste kunne få lov at se køkkenet, Kong Hans’ berømte stjernekøkken? Det kunne han da. Han fik en kort rundvisning. Og på en eller anden måde må det have gjort indtryk på køkkenchefen, at den afviste ansøger ikke bare luskede hjem, for rundvisningen endte med, at han fik tilbud om en læreplads – når han havde arbejdet et år på andre restauranter.
Det gjorde Martin Haugaard Zielke, og så endte han med at få lærepladsen. I dag, mere end 20 år senere, driver han sit eget cateringfirma med ni kantiner og et storkøkken og en ambition om at bringe Kong Hans-kvalitet ind på danskernes frokostborde. Hans firma, Simply Cooking, omsætter for 42 mio. kr., har 85 ansatte og ambitioner om at vokse til 47 mio. kr. og 100 ansatte, organisk – i løbet af i år.
At han er kommet så langt, er naturligvis først og fremmest resultatet af et betydeligt gåpåmod. Men selv mener han, at det næppe var gået så godt, hvis ikke han en dag for fire år siden havde læst om et nyt forskningsprojekt, der skulle hjælpe ledere af SMV’er – små og mellemstore virksomheder – med at skabe luft til at tænke strategi.
”Ejerlederne, der som ofte er begravet i daglig drift, skal op i helikopteren og have fokus på udvikling og vækst i virksomheden,” hedder det i Vidensforums oplæg til projektet. Og det var netop dén konklusion, Martin Haugaard Zielke selv var nået til, da han en dag for fire år siden læste om projektet i dagbladet Børsen.
”Jeg kunne godt se, at med alle de ting, jeg havde gang i, så havde jeg brug for dette her,” siger han.
Han måtte dog lige synke engang, før han besluttede sig for at gå med.
”Jeg er kok. Her stod om ’strategiudvikling i en ejerledet virksomhed’ – alene ordet, ikke? Men jeg kunne godt se, at det var det, jeg havde brug for. Så jeg skrev til lederen af projektet Mette Neville,” fortæller han.
Det indledende screeningsmøde blev en overraskelse.
”Der troppede seks mennesker op på mit kontor og interviewede mig om virksomheden; to fra Nykredit, to fra PwC og to fra universitetet. Og de spurgte om alt muligt. Hvad er dine fokuspunkter? Du siger, at du laver sund mad, men hvordan kommer det til udtryk? Har du spurgt dine kunder, hvad de synes?”
Screeningsmødet blev til en lang dag, som efterlod Martin Haugaard Zielke træt, men klogere – klogere på sig selv og klogere på sin virksomhed.
Simply Cooking er en kantinedriftsvirksomhed, der begyndte med at drive en kantine, siden fik andre kantiner og til sidst begyndte også at levere mad ud af huset fra et storkøkken. I dag står Simply Cooking for både kantinedrift, catering, kokkeskoler, kogebøger samt afvikling af fester og receptioner. Og væksten har været kraftig. Så kraftig, at det i sig selv var en udfordring for Martin Haugaard Zielke, der som så mange andre iværksættere og ejerledere kan lide at deltage helt konkret og praktisk i arbejdet i virksomheden.
”Jeg vil jo også gerne drifte,” siger han.
”Jeg er ikke for fin til at smøre sandwich. Og det første, jeg gør, når jeg kommer ud til en af vores kantiner, er at slukke mobilen og hilse på alle ansatte. Og jeg begynder med ham, der vasker op. Men jeg har ikke tid til at være køkkenchef for alle ni kantiner.”
Det med at slukke mobilen er ikke noget, Martin Haugaard Zielke fandt på af sig selv; det var et råd, han fik af en coach. Og coachen hyrede han, fordi han fik det råd fra eksperterne i Vidensforum, at han burde arbejde med sine personlige styrker og svagheder.
”Så hyrede jeg en coach. Hun har været her et år, og det har været et hektisk år, hvor vi har gennemført 33 små og store projekter. Hun har blandt andet lært mig at sortere mine idéer i ting, der skal gøres her og nu, og ting, der skal i kassen med projektidéer. Hun interviewede alle køkkencheferne om otte punkter, som jeg havde udpeget som vigtige – kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed, kommunikation og så videre. Kommunikationen viste sig at være svag, og det var et problem, jeg ikke selv havde set. Flere sagde, at ”Martin taler altid i telefon” – så jeg lærte mig at slukke den og være nærværende. Og i dag er vi et stærkere team end for et år siden med mere kommunikation og idéudveksling, og hvor folk bliver hørt.”
De tre år hos Vidensforum har været år med kraftig vækst, og vel at mærke organisk vækst. Antallet af ansatte er steget fra 30 til 85. Omsætningen er gået op fra 25 til 42 mio. kr. Og planen for 2016 er at nå 100 ansatte og at lægge fem millioner kroner ovenpå omsætningen.
”Jeg har vækstet rigtig meget. Jeg er faktisk kommet op i helikopteren nu. Jeg ser vores virksomhed oppefra, tænker på, hvad der ikke fungerer, og hvorfor kunderne kommer. Vi er begyndt regelmæssigt at spørge vores kunder om, hvorfor de bruger os. Vi arbejder med vores bestyrelsessammensætning. Og vi geninvesterer hele vores overskud i at opgradere virksomheden, også administrationen.”
Jeg har vækstet rigtig meget. Jeg er faktisk kommet op i helikopteren nu. Jeg ser vores virksomhed oppefra, tænker på, hvad der ikke fungerer, og hvorfor kunderne kommer.
Vidensforum er et samarbejde mellem Center for Små og Mellemstore Virksomheder på Aarhus Universitet, PwC og Nykredit. I Vidensforumsprojektet er 30 små og mellemstore virksomheder fra hele Danmark udvalgt til et fireårigt udviklings- og læringsforløb. Målet er at finde ud af, om et stærkt fokus på forretningsmodellen, ledelse, organisation og værdiskabelse kan bidrage til øget vækst og udvikling af små og mellemstore virksomheder.
Virksomhederne er først blevet ”screenet”. Her har eksperterne fra Vidensforum afdækket både den enkelte virksomheds forretningsmodel, ledelses- og organisationsprofil samt virksomhedens værdiberegning. På baggrund af screeningen er der udvalgt 3-5 udviklingsprojekter i virksomheden.
Herefter har der været kvartalsvis sparring og opfølgning i virksomheden. Desuden i alt ni læringsmoduler inden for ledelse, organisering, forretningsudvikling og økonomi.
Til projektet er knyttet en kontrolgruppe for at undersøge, om den cocktail, de deltagende virksomheder har været udsat for, nu også virker.
Det er ikke for ingenting, at vækst er et nøgleord i Vidensforum.
”Man er blevet klar over, at SMV’erne faktisk udgør rygraden i dansk erhvervsliv, men også at de har et vækstpotentiale, som ikke altid bliver udnyttet,” forklarer professor Mette Neville, leder af Center for Små og Mellemstore Virksomheder på Aarhus Universitet og ankerkvinde på projektet.
”Projektet viser, at virksomhedernes forretningsmodel ofte indeholder et uudnyttet vækstpotentiale, og at nøglen til væksten typisk ligger hos ejerlederen selv. Ejerlederens mindset er helt afgørende for, om han eller hun lykkes med vækst,” forklarer Mette Neville og fortsætter: “Det, der er vigtigt for dem, er at være herre i eget hus og at kunne føre deres idéer ud i livet. At kunne bestemme retningen og træffe beslutningerne selv. Højt afkast og vækst kommer ofte til sidst.”
Netop dette kan have konsekvenser for væksten i virksomheden.
”Frihedstrangen er på den ene side ejerledernes største styrke – det, der får dem til at lykkes med deres idéer. På den anden side kan den også blive en vækstbremse. De kan for eksempel bestemme så meget selv, at de bliver flaskehalse, eller sætte så mange skibe i søen, at det er svært at få dem i mål. Man glemmer at prioritere de strategiske initiativer, og det koster. Og man glemmer måske betydningen af, at organisationen forstår og understøtter initiativerne,” siger Mette Neville.
Der er konstant fokus på vækst i SMV’er i erhvervsfremmesystemet og i den almindelige erhvervspolitik, men der er for lidt viden om, hvad der virkelig virker. Det vil projektet gerne ændre.
”Ud fra de foreløbige resultater ser det ud som om nøglen til at udløse vækstpotentialet er at skabe en bedre balance i det, som vi kalder SMV’ernes treenighed. Det er ledelse og organisation, forretningsmodellens enkelte byggesten og endelig værdiskabelsen, der skaber positive pengestrømme. Skal væksten virkelig have luft under vingerne, skal der hele tiden være fokus på de tre elementer og deres indbyrdes sammenhæng,” forklarer hun.
For Nils Jacob Haaning fra virksomheden Bactoforce er netop vækstperspektivet afgørende. Han har siden 2012 været administrerende direktør for virksomheden, som arbejder med kvalitetssikring i fødevareindustrien.
Han meldte sig også til at deltage i Vidensforums projekt og ser tilbage på det som et hårdt, men meget udbytterigt forløb.
”Det starter jo med et screeningsmøde, som mere eller mindre er en dagsseance med fire-fem mand omkring bordet. Jeg syntes virkelig, at jeg blev grillet, og det var jeg rigtig godt tilfreds med. Det satte en høj overligger for, hvad de ville med projektet. De ville ind og røre ved virksomheden og – lige så vigtigt – ved virksomhedslederen,” fortæller han.
”Projektet er tænkt til at række dybere ind i hjertet af butikken, end jeg synes, at mange andre kurser, netværk eller strategiforløb egentlig magter at gøre. Alene af den grund, at tidshorisonten er så lang. Man når at lære hinanden ret godt at kende og får mange kontakter. Og samtidig er det meget kompetente mennesker, der deltager fra Nykredit, PwC og universitetets side.”
Bactoforce er grundlagt i 1993 og har som forretningsidé at holde øje med, om der er risiko for bakteriedannelser eller lignende i produktionsanlæg.
”For 30 år siden ville en mejerist nok sige, at han ville kunne lugte det, hvis der var noget galt. Men i dag er produktionen fuldautomatiseret, hvor mejeristen sidder en stor del af sin tid i et operatørrum, og produktionsanlæggene er lukkede systemer, og man ser stort set ikke produktet,” forklarer Nils Jacob Haaning.
Bactoforce har et net af tilknyttede inspektører spredt rundt i Danmark og ti andre lande, der arbejder helt på egen hånd, men som samtidig skal følge virksomhedens politik.
”Vi tager ikke prøver, men vi inspicerer produktanlæggene. Vi har for eksempel personer inde i tankene. Måske finder vi ud af, at der sidder noget i en tank. Så siger vi til kunden, at han har et problem. Eller vi kan måske finde mikrorevnedannelser, som vil komme til at give kunden et problem, fordi man ikke kan gøre rent.”
Et af de konkrete resultater af Vidensforums projekt har været, at Bactoforce har fået beskrevet sit koncept detaljeret, så det er lettere at ekspandere i nye lande.
”Det kendetegner ejerledere, at de bruger en stor del af deres tid på administration og daglig drift, og så bliver der også lidt mindre tid til at tænke strategi. Forretningsudvikling er en investering. Men det er nemmere at investere i en maskine, som spytter et eller andet produkt ud, end at investere i en administrationschef, så din egen tid bliver frigivet til at arbejde med vækst,” siger Nils Jacob Haaning.
”Man kan have nok så store ambitioner på regeringsplan, men når det bliver hverdag, er der nogle mennesker, der skal leve dem ud. Det handler om lyst til vækst, men også om kompetencer og om at se muligheder. Og at se, hvad der skal til, hvis jeg vil,” slutter han.
Projektet er tænkt til at række dybere ind i hjertet af butikken, end jeg synes, at mange andre kurser, netværk eller strategiforløb egentlig magter at gøre.
PwC
Tlf: +45 3945 3945
Email
Bel Air er det andet barn i en børneflok på syv, men det eneste med et CVR-nummer. Hun har nydt den samme omsorg, kærlighed og pleje fra moderen som sine CPR-nummererede søskende og er ikke sjældent blevet favoriseret. Alligevel er hendes søskende hverken vrede eller misundelige på hende. Det er nemlig vilkårene i en ejerleder-familie, forklarer ejerleder, vækstskaber og familieoverhoved Susanne Hessellund.
Jeg er aldrig blevet sur på Bel Air. For det ville jo ikke nytte noget. Jeg vidste jo godt, at min mor aldrig ville opgive sit arbejde, uanset hvad jeg sagde. Men jeg er da blevet sur på hende over hendes prioriteringer. Men hvilket barn er ikke det?
Ordene kommer fra Camilla Hessellund Lastein på 22 år, Susanne Hessellunds ældste datter. Da hun var tre måneder gammel, var hun med sin mor på arbejde. Det er i sig selv ikke ualmindeligt, men det er nok de færreste, der får deres første tur i en helikopter i den alder.
”Jeg havde lige fået mit certifikat og brændte for at blive offshore-pilot. Det kræver 1.000 timer under propellen, men der var ikke noget træningsarbejde at få. Så jeg fik en erhvervsmand til at investere i en lille helikopter, som jeg brugte til rundflyvninger, turistture og den slags. Det var starten på Bel Air i 1994, og ja, jeg måtte som så mange andre tage barnet med på arbejde, når jeg ikke kunne få hende passet,” husker Susanne Hessellund.
Så lille Camilla var med ude at flyve. Mere end én gang. Men det var ikke et udtryk for, at karrieren og virksomheden var vigtigere end barnet. Tværtimod.
”Jeg ville jo allerhelst være sammen med hende så meget som muligt. Sådan har jeg det da stadig med alle mine børn. De skal prioriteres – og føle sig prioriterede. Jeg smider alt, hvad jeg har i hænderne for at være sammen med dem, når de har brug for hjælp eller støtte. Det har jeg altid gjort, og så er Bel Air andenprioritet. Men ellers er virksomheden ofte førsteprioritet,” siger Susanne Hessellund.
På Bel Airs adresse på Vestre Lufthavnsvej i Esbjerg er der et legerum, indrettet af Susanne Hessellunds 12-årige datter, Julie. Det er udstyret med Playstation 4, Xbox, fodboldbord, sofa, fladskærm, læsestof og anden relevant underholdning til børn fra de er fem år og opefter. Det er en opfordring fra direktøren til virksomhedens medarbejdere om at tage deres børn med på arbejde, hvis det kniber med at få dem passet. Ligesom hun selv gjorde og stadig gør.
”Det har altid været afgørende for mig at skabe stabilitet omkring mine børn, så de føler, at de kan regne med mig. Og et halvsløjt barn vil gerne være tæt på sine forældre. Så der er rigtig mange medarbejdere, der tager deres børn med på arbejde, når det passer ind i deres arbejdsrytme og familieliv. Eller også kommer de forbi efter skole og sidder og laver lektier dér, indtil de kan følges hjem med mor eller far. Det, tror jeg, er rigtig godt for både børn og forældre,” siger Susanne Hessellund.
Hun understreger, at børnene naturligvis skal være ’selvkørende’, så indeklimaet forbliver en arbejdsplads og ikke en børneinstitution med skrig og skrål, men at de i øvrigt har fri adgang til køkkenfaciliteterne. Men det er også hendes faste overbevisning, at man godt kan blande familie og arbejde i én stor pærevælling, uden at nogen kommer til at lide under det. Der skal bare være helt klare rammer og skarpe prioriteringer – og de skal være tydelige for alle.
”Mine medarbejdere ved godt, at der skal være en rigtig god grund til at ringe til mig mellem klokken seks og otte om aftenen. For det er børnenes tid. Og samtidig er mine børn også udmærket klar over, hvornår jeg er 100 procent på arbejde. Men det er da klart en balance, jeg har været nødt til at øve mig i og kommunikere løbende,” siger Susanne Hessellund, der eksempelvis måtte have direkte besked fra sine børn om ikke at tale i telefon hele tiden, når hun var til gymnastikopvisning eller fodboldkamp.
Vi har indrettet et centralt værelse i huset, hvor vi kan samles, selvom vi laver forskellige ting. Det betyder, at jeg kan sidde og arbejde, mens drengene spiller Playstation, og pigerne laver lektier.
Susanne Hessellund er selv ud af en mere traditionel familie med fire søskende, en hårdtarbejdende far og en mor, der gik hjemme, mens børnene var små. Og hun husker det som en luksus, at hun ikke behøvede at tilbringe hele dagen i en institution, men havde mulighed for at komme tidligt hjem og være sammen med familien.
”Derfor har vi altid haft ung pige i huset, der mere eller mindre har boet hos os. Min tidligere mand har også altid arbejdet meget, både professionelt, politisk og i det lokale foreningsliv, så vi har haft brug for én, der kunne hente og bringe børnene og hjælpe med det praktiske. Det har altid været meget vigtigt for mig, at børnene har en god og stabil hverdag,” fortæller Susanne Hessellund.
Den seneste af pigerne i huset har været hos familien i 11 år og har gennemført en HF og en pædagoguddannelse undervejs. Desuden har Susanne Hessellund prioriteret at bo helt tæt på sine søskende og forældre, så der altid har været familie i nærheden til at hjælpe og være sammen med børnene, når Bel Air ikke sjældent trak hende ud af familiens skød på skæve tidspunkter og i mange timer. Og det har fungeret, er også direktørens ældste datter enig i.
”Jeg og mine søskende i øvrigt er meget selvstændige. Og vi har også en masse krudt i røven,” griner Camilla Hessellund Lastein, der selv droppede ud af Handelshøjskolen for at stifte virksomheden Lix, der for nylig modtog ’Den Gyldne Hat’ ved uddelingen af årets ”Ivækstpriser” for at være den virksomhed med det største internationale potentiale.
”Min mor har altid inspireret mig til selv at tage styringen; at få et arbejde i et bageri, lære at spare op og klare mig selv. Og det er jeg vildt glad for. Min mor har altid været den faste klippe derhjemme, som man kunne komme til, når det hele ramlede. Men vores barnepiger har da også skulle lægge øre til meget om stort og småt i vores hverdag. Og det har helt sikkert krævet en del af dem,” smiler den 22-årige iværksætterdatter.
Susanne Hessellund ved godt, at der er ting, hun er gået glip af i børnenes opvækst. Naturligvis. Men hun nægter at have et liv, hvor hun ikke kender sine børn ordentligt. Og så må man jo prioritere:
”Mindst én dag om året er jeg afsted med hvert barn alene, hvor vi tager ud og laver noget, de har bestemt. Mindst én til to uger om året holder alle seks børn med kærester og jeg ferie sammen. Og så tager jeg hvert af børnene med på en forlænget weekend én gang om året, så jeg også har dem på tomandshånd i længere tid,” fortæller Susanne Hessellund.
Bel Air får rigtig meget af den øvrige tid, men det gør ikke så meget, når ejerlederen både tilpasser sit liv og endda indretter sit hjem, så virksomheden kan være en del af familien.
”Vi har indrettet et centralt værelse i huset, hvor vi kan samles, selvom vi laver forskellige ting. Det betyder, at jeg kan sidde og arbejde, mens drengene spiller Playstation, og pigerne laver lektier. Jeg vil gerne have, at vi er samlet. Også når vi arbejder,” siger Susanne Hessellund.
Og når hun kan slippe Excel-arket for en kort bemærkning og slå Jakob og Frederik i Fifa eller hjælpe Julie med den tyske grammatik, så gør hun gerne det. Camilla og Louise er flyttet hjemmefra, Malene på 19 år er snart på vej. Bel Air bliver boende noget tid endnu, selvom ejerlederen, trods sine kun 47 år, på bestyrelsens opfordring har taget skridt mod både generationsskifte og en virksomhed, der er uafhængig af hendes tilstedeværelse.
”Jeg opfordrer mine børn til at finde noget, de brænder for og så give sig 100 procent hen til det. Og det kunne da være fantastisk, hvis nogen af dem ville overtage Bel Air efter mig. Men jeg brænder stadig for at bygge virksomhed. Og for at være sammen med mine fantastiske børn,” siger Susanne Hessellund.
PwC
Tlf: +45 3945 3945
Email
Hvordan sikres det politisk, at virksomhederne får de optimale muligheder i forhold til investering og digitalisering? Dette og meget andet svarer erhvervs- og vækstminister Troels Lund Poulsen (V) på her.
Politisk skal vi naturligvis gøre, hvad vi kan for at skabe de bedst mulige rammer for, at virksomhederne kan høste værdien af de nye teknologier og fremme et konkurrencedygtigt erhvervsliv. I 2016 vil vi se på, hvordan offentlige digitale løsninger kan gøre det nemmere at drive virksomhed. Derudover er jeg optaget af, hvordan vi i højere grad kan fremme brugen af digitalisering, automatisering og nye teknologier i erhvervslivet.
Generelt har vi en veludviklet digital infrastruktur i Danmark, men der er fortsat områder, hvor borgere og virksomheder ikke kan få den dækning, de ønsker. Regeringen har derfor foreslået at oprette en statslig bredbåndspulje, som rettes mod områder med meget dårlig bredbåndsdækning. Desuden vil vi fastsætte ambitiøse dækningskrav ved de kommende frekvensauktioner. Og endeligt har vi gjort det muligt at anvende Bolig Job-ordningen til udrulning af bredbånd.
Regeringen har indført et skatte- og byrdestop, som alle virksomheder – store som små – har glæde af. Det giver virksomhederne tryghed for, at de ikke bliver pålagt nye økonomiske byrder, som belaster konkurrenceevnen. Samtidig har vi med Finansloven for 2016 bl.a. nedsat NOx-afgiften og annulleret reklameafgiften, ligesom vi vil gennemføre en erhvervsbeskatningsreform, der skal gøre beskatningen mere enkel og konkurrencedygtig. Herudover vil regeringen lette de administrative byrder for alle virksomheder med op mod tre milliarder kroner frem mod 2020.
Erhvervs- og Vækstministeriets udlånsredegørelse fra oktober 2015 viser, at det går bedre med at finansiere udviklingen af virksomhederne. Og med udspillet ’Vækst og udvikling i hele Danmark’ har regeringen taget en række initiativer, der yderligere skal forbedre adgangen til finansiering for især mindre virksomheder med vækstpotentiale. Her tænker jeg især på etablering af Dansk Vækstkapital II og Dansk Landbrugskapital.
Udlånsredegørelsen viser, at det ikke er virksomheders postnummer, der afgør, om en virksomhed får ja eller nej til et lån. Det afgørende for at få et lån er, om virksomhederne har en solid forretning, der giver overskud. Prisforskellen mellem lån til solide og mindre solide virksomheder er udtryk for, at renten afspejler den risiko, som banken tager. Det er et sundt princip for en bankforretning og vigtigt for at sikre den finansielle stabilitet.
En stor del af initiativerne fra den brede politiske aftale om Vækstplan for digitalisering i Danmark fra februar sidste år er allerede iværksat. Det gælder for eksempel forslag om at ændre graveloven og derved give adgang til at udnytte passiv infrastruktur til udrulning af bredbånd, som blev vedtaget i Folketinget sidste forår. Andre initiativer er vi fortsat i gang med og vil se resultater af i den kommende tid. For eksempel vil der blive lanceret et sikkerhedstjek, som skal hjælpe virksomhederne med at få styr på it-sikkerheden.
Med IKT-vækstplanen er vi kommet et stykke ad vejen, men arbejdet stopper ikke her. Digital vækst er derfor også noget, vi kommer til at arbejde med i 2016.
Blandt andet vil jeg inden længe nedsætte et virksomhedsråd for it-sikkerhed, som skal se på, hvordan vi kan understøtte de små- og mellemstore virksomheders arbejde med at styrke it-sikkerheden, ligesom vi som en del af planen om vækst og udvikling i hele Danmark ønsker at igangsætte tiltag, der skal fremme avanceret produktion i små og mellemstore virksomheder.
Regeringen og dens støttepartier indgik 9. februar en vækstaftale til 800 mio. kr. En fjerdedel af beløbet er afsat til at etablere bedre bredbånd. Desuden er der afsat penge til erhvervspartnerskaber for avanceret produktion, målrettet erhvervsindsats i områder præget af stærk tilbagegang, lavere færgetakster, landdistriktsvækstpiloter m.m.
PwC
Tlf: +45 3945 3945
Email
Vi, der fulgte med i Løvens Hule på DR1 i efteråret, oplevede det igen og igen. En iværksætter fik et spørgsmål til økonomien i den spirende forretning, og så gik klappen ned.
”Der er stadig alt for mange iværksættere, der ikke har styr på deres tal.”
Citatet er Christian Stadils. Men to af hans løve-kollegaer i succes-programmet, Birgit Aaby og Jesper Buch, giver udtryk for præcis det samme: Alt for mange virksomheder tropper op til mødet med investoren med store armbevægelser og ambitioner om at gøre verden til et bedre sted med deres produkt, men har lige glemt at (få hjælp til at) lægge et realistisk budget og sætte tal på, hvad de skal bruge en investering til, hvornår investoren vil kunne høste et udbytte, samt hvor stort dette forventeligt vil være.
”De velforberedte personer kan man ikke sætte skakmat med et spørgsmål om penge. Virksomheden er deres liv, og mine spørgsmål kan ikke sende dem ind i det ubekendte. De har altid et svar på hånden, hvad enten det er til deres strategi, marked eller budget,” forklarer Jesper Buch, der efterhånden er lidt træt af at føle det nødvendigt at gentage den samme smøre. Birgit Aaby supplerer:
”Hvis jeg skal have penge op af lommen, skal jeg naturligvis kunne se forretningen i det. Og så nytter det ikke noget, at man ikke kan svare på helt simple ting som, hvordan ser omsætningen ud lige nu, hvordan ser den ud om et år, hvad er dækningsbidraget på produktet og så videre.”
Evnen til at jonglere med Excel-ark og lægge optimistiske, men realistiske, krystalkuglebudgetter er ikke det første, de tre investorer kigger efter i mødet med en ny investeringsmulighed. Men det er uden sidestykke den hyppigste forklaring på, at ellers dygtige ejerledere med gode idéer går fra mødet med en potentiel investor med uforrettet sag. Det vigtigste er stadig den gode idé. Eller dygtige mennesker, der kan realisere en mindre god idé.
”Det er populært at sige, at teamet er vigtigere end idéen. Og det er da rigtigt, at jockeyen har stor betydning, men det er hesten, der vinder løbet,” siger Christian Stadil og fortsætter:
”Og så skal det være en idé, der gør en positiv forskel for køberne eller brugerne. Jeg går aldrig ind i en virksomhed, hvor forretningsperspektivet er det eneste, der tiltaler mig.”
Alle tre investorer foretrækker at komme ind tidligt i en virksomheds levetid, mens der stadig er maksimal mulighed for at påvirke både strategi og forretningsmodel, og hvor investeringen som følge deraf også er relativt billig; sjældent over to millioner kroner for en ejerandel på 20 procent. Den slags investorer er der efterhånden en del af herhjemme, mens der er meget længere mellem de investorer og kapitalfonde, der kan skyde 50 millioner i en virksomhed for den samme ejerandel i den mere etablerede ejerledede virksomhed. Men det betyder ikke, at løverne ikke ser et enormt vækstpotentiale i dette segment.
”Der er ikke noget, danske virksomheder ikke er dygtige til. Vi har en stærk etik og en god moral, og vi er fantastisk dygtige til at gøre vores idéer til virkelighed,” siger Birgit Aaby og giver bolden videre til Jesper Buch:
”De ejerledede virksomheder er dygtige til at håndtere deres forretning inden for landets grænser, men langt fra dygtige nok til at afsætte deres produkter og ydelser i udlandet,” siger han.
Christian Stadil er enig, men maner til besindelse, inden man hovedkulds sender forretningen over eksempelvis Atlanten.
Optagelserne til sæson to af Løvens Hule starter i foråret, og alle tre løver glæder sig til igen at møde iværksætter-Danmark for rullende kameraer og ikke mindst til igen at være i selskab med hinanden og de to øvrige løver, Tommy Ahlers og Ilse Jacobsen.
Hvis jeg skal have penge op af lommen, skal jeg naturligvis kunne se forretningen i det.
De velforberedte personer kan man ikke sætte skakmat med et spørgsmål om penge.
Jeg går aldrig ind i en virksomhed, hvor forretningsperspektivet er det eneste, der tiltaler mig.
”Jeg følger min mavefornemmelse for idéen og investerer i mennesker. Produktet har stor betydning, men det er folkene bag, der gør forskellen. Det mest fantastiske produkt kan dø med det forkerte team. Derfor har kemi også stor betydning. Jeg skal kunne lide at arbejde sammen med de mennesker, jeg investerer i.”
”Lige nu er det is, ure, forlag og service. Men jeg kommer helt sikkert til at investere i nogle tech-virksomheder i sæson to af Løvens Hule. Jeg synes, det er et sindssygt spændende felt, og jeg har lært rigtig meget af mine medinvestorer i programmet.”
”Engagement. Passion. Dem der, som ispigerne i sæson ét, kommer velforberedte med store ambitioner, er super charmerende, har den vildeste energi, er super arbejdssomme og signalerer, at de bare vil det her 700 procent, vil jeg gerne investere i.”
”Jeg vil se, at virksomheden i det mindste har gjort sig ulejlighed med at teste produktet på de kunder, for hvem det er tiltænkt. Det behøver ikke være tusinde mennesker, men jeg vil høre, hvad kunderne mener om det. Og selvom det ikke burde være nødvendigt at understrege igen og igen, så er tallene altså super vigtige for investorer generelt; budget, salgspriser, omkostninger, dækningsbidrag og så videre.”
”Det kan virke lidt useriøst at sige som investor, men jeg følger min mavefornemmelse. Den vægter 50 procent og plejer at holde stik. Benchmarker du mig i forhold til det gennemsnitlige ventureselskab, ser det ret godt ud for mig.”
”Indtil videre har jeg holdt mig til det, jeg er god til: business-to-consumer, internet og software. Risikoen bliver mindre, hvis jeg investerer i noget af det, jeg har 15 års erfaring med. Det være sagt, har jeg i Løvens Hule foretaget nogle investeringer i noget, jeg ikke ved så meget om. Men det er kun, fordi der har været andre investorer med til at tage føringen.”
”Gnisten i øjnene. Der var formentlig 1.000 andre rundt om i verden, der sad med samme idé, da vi startede Just-Eat. 10 af dem forfulgte idéen, men kun to blev til noget. Så ’execution’ er altafgørende. Teamet skal signalere, at de vil bruge al deres tid på at skabe en platform og/eller forretning, der går breakeven så hurtigt som muligt – whatever it takes.”
”Først og fremmest skal de have styr på deres KPI’er – de skal kunne fremlægge en vækstplan. Så skal de kunne bevise, at kunden – slutbrugeren – rent faktisk får noget ud af det her. Desuden er det centralt at kunne vise en plan for, hvor langt de vil på hvor lang tid – og hvor mange midler, der skal bruges for at nå i mål. Endelig er begejstring, motivation og ydmyghed over for den rejse, de skal på, godt at have med også.”
”Jeg er alt andet end passiv investor. Derfor skal jeg også tænde på de virksomheder, jeg investerer i. Jeg skal forelske mig i dem og have lyst til at bruge tid på dem. Jeg vil helst ligge på en ejerandel mellem 10 og 20 procent, hvor jeg kan bidrage med det, jeg ved noget om og lade andre trække det tunge læs. Eller også skal jeg have majoriteten.”
”Min portefølje er bred, men de senere år har jeg skelet mere til teknologiske virksomheder. Det er her, muligheden for at finde en ny aktør, der vender op og ned på en branche – en disrupter – er størst; den nye Airbnb, Facebook eller Uber. Og så må det ikke være for nørdet ’B2B-Linux-agtigt’. Jeg skal kunne bidrage med noget.”
”Idéen. Og så kommer teamet. Men grundidéen skal være på plads. Jeg laver det, jeg kalder tandbørstetesten. Jeg, eller nogen jeg kender, skal have lyst til at bruge produktet mere end tre gange, og så skal det gøre livet nemmere eller bedre.”
”Kommunikation er sindssygt vigtigt. Så øv dig i at kommunikere, hvad det er for et problem og/eller mangel i markedet, du imødekommer med dit produkt eller din ydelse. Hav styr på dine tal, og undlad at præsentere de her helt urealistiske ’hockey stick’-budgetter. Og vær ydmyg og bevidst om, hvad det er, du ikke ved.”
PwC
Tlf: +45 3945 3945
Email