Mange produkter, brands og bred lokal forankring gør Carlsberg ­modstandsdygtig

#
  • 14/03/23

Trods usikre vilkår holder Carlsberg fast i en strategi, der skal lede til vækst på alle markeder. Lige nu handler det dog om tempo og faseinddeling. Og fokus er derfor på at kompensere for højere omkostninger gennem en afbalanceret prisfastsættelse, mens visse planlagte investeringer er udskudt lidt.

I Carlsberg Groups nye strategiplan SAIL’27 ses på forsiden en smuk sejlbåd for fulde sejl gennem smult vande. Men forinden kaptajnen på broen – CEO Cees ’t Hart – kan sejle båden sikkert i havn, skal han først styre den igennem det, han selv kalder en Vindstyrke 12-storm. Det vil sige en verden præget af krig, kriser og katastrofer, som lige nu giver høj bølgegang. I sådan en situation er forudseenhed alfa og omega, ved han. Og Carlsberg befinder sig derfor lige nu et sted, hvor virksomheden er godt rustet til at komme sikkert igennem stormen.

“Vil man nå i havn, nytter det ikke, at man først sætter ind med undvigemanøvrerne, når stormen raser. Da er det for sent. Derfor bad jeg allerede for flere år siden medarbejderne forholde sig til, hvad konsekvenserne ville være, hvis vores båd bliver ramt af en tornado. Derefter begyndte vi at se på virkningen af de forskellige risici fra forskellige vinkler. Og siden har fokus været på at styrke virksomhedens strategiske, finansielle, organisatoriske og miljømæssige sundhed. Bl.a. med det resultat, at vi på naturlig vis har opnået at gøre virksomheden mere modstandsdygtig,” siger Cees ’t Hart og nævner her satsningen på en bred produkt- og brandportefølje og en produktionsmæssigt stor geografisk spredning som væsentlige årsager til virksomhedens sunde tilstand.

Vil man nå i havn, nytter det ikke, at man først sætter ind med undvigemanøvrerne, når stormen raser. Da er det for sent. Derfor bad jeg allerede for flere år siden medarbejderne forholde sig til, hvad konsekvenserne ville være, hvis vores båd bliver ramt af en tornado

Cees ’t Hart, CEO, Carlsberg Group

Men selv med sikker navigering kan man blive ramt af en stor bølge. Så selvom resultatet af Carlsbergs forudseenhed hidtil har vist sig gennem forbedring af næsten alle nøgleparametre, er topchefen stadig på vagt. Kursen lige nu kalder han derfor pragmatisk, fordi ønsket er at “have fuldt udsyn til effekten af de høje råvarepriser, højere lønninger, inflationen osv.,” som han siger. Det primære er her at få klarhed over omkostningsniveauet – dvs. hvor meget bryggeriet har brug for at hente ind pr. produceret hektoliter for at få regnestykket til at gå op. Det skal man selvfølgelig altid vide, bemærker han, men understreger, at råvaremarkederne er så ustabile, at man er nødt til hele tiden at justere bådens bevægelser for at blive på kursen – hvilket vil sige at fastlægge den pris, der til hver en tid skal til for at sikre virksomhedens overlevelse.

”Måden at optimere prissætningen på markedet på kaldes værdistyring. Og det er en af de måder, hvorpå vi forsøger at reducere konsekvenserne af de øgede råvarepriser, som hele branchen lider hårdt under lige nu,” forklarer Cees ’t Hart.

Samtidig understreger han, at vejen frem er en gennemarbejdet strategi, der giver alle en klar forståelse af, hvad prioriteterne er. Noget, han bl.a. sikrer sig ved for hver ny udfordring og ny plan at inddrage en ekstra bred kreds af ledere fra Carlsberg i hele verden med det formål at få samlet al tilgængelig viden og erfaring og få input til vejen frem.

Pointer fra artiklen

  • Forudseenhed styrker modstandskraften
  • Alle skal kende prioriteterne i strategien
  • Vi har pligt til at ruste unge ansatte til hårde tider

Mange ukendte faktorer

I det store nulsumsspil er der dog stadig mange ubekendte. For højere råvarepriser betyder højere forbrugerpriser. Og hvordan vil det påvirke salget på sigt? Vil det få folk til at fravælge det, man på Carlsberg kalder premium brands – altså de lidt bedre og dyrere ølmærker – til fordel for de billigere produkter? Og vil de stigende energipriser og inflationen, som går ud over forbrugernes rådighedsbeløb, få folk til at gå mindre på barer, værtshuse og restauranter?

“Alt dette mærker vi ikke noget til endnu, men ingen ved jo, om vi kommer til det. Indtil videre ser vi kun nogle svage tendenser til skift fra dyrere til billigere øl i enkelte lande som bl.a. Polen og Frankrig. Så her tror vi på, at vi har satset rigtigt ved de senere år at have fået skabt en bred portefølje af produkter i alle kategorier og alle prisklasser. Og jeg vil tillade mig at sige, at så længe folk bliver ved at drikke øl, klarer vi os,” lyder det fra Cees ’t Hart.

Ser man på selskabets seneste årsregnskab, tyder alt da også på, at helgarderingerne betaler sig. Selv er Cees ’t Hart ikke mindst tilfreds med, at dette regnskab kan måle sig med regnskabet fra 2019, der var det sidste, inden COVID-19-pandemien brød ud.

Resultaterne for 2023 tør han endnu ikke spå om, da det er første år i strategiperioden 2023-2027 og et år med høj bølgegang. Den nye fem-årige plan indebærer en betydelig stigning i investeringerne for at sikre en hurtigere vækst i virksomheden og skabe grundlaget for planens succes. Men indtil man i bryggeriet er sikre på effekten af prisstigningerne og bevægelserne på markederne, har man valgt at holde lidt igen ved at skrue ned for nogle af dette års planlagte investeringer.

Investeringer skal der dog til. For vækstpotentialet, som Carlsberg oplever, især på de asiatiske markeder, skal udnyttes. Og bryggeriets ønske om lokal produktion i endnu flere lande end i dag skal der også styres målrettet efter for at gøre både produktion og salg nemmere og skabe bedre grobund for organisk vækst i et givet land. Og det er også grunden til, at selskabet for nylig har købt bryggeriet Waterloo i Canada.

Om Cess 'T Hart

Født i 1958 og uddannet MA Social Science fra Leiden University, Holland. Desuden læst Harvard General Management Program, Harvard Business School, USA

Siden 2015 CEO for Carlsberg Group A/S. Selskabet oplyser, at han fratræder stillingen senest med udgangen af 3. kvartal 2023

Fra 2008 til 2015 CEO for Royal FrieslandCampina

Fra 1984 til 2008 Forskellige ledelsesposter i Unilever, bl.a. i Ungarn, Singapore, Polen og Italien

Cees ’t Hart er formand for bestyrelsen hos KLM og bestyrelsesmedlem i Air France-KLM

Vi har satset rigtigt ved de senere år at have fået skabt en bred portefølje af produkter i alle kategorier og alle prisklasser. Og jeg vil tillade mig at sige, at så længe folk bliver ved at drikke øl, klarer vi os

Cees ’t Hart, CEO, Carlsberg Group

God modstandskraft på plads

Ifølge Cees ’t Hart tales der i mange bestyrelseslokaler især om operationel modstandsdygtighed. Og i nogle brancher er det almindeligt, at der kun produceres i nogle få lande.

“Havde vi eksempelvis kun produceret i Kina eller Vietnam, ville vi få massive problemer i det øjeblik, noget gik galt dér. Generelt er det i FMCG-virksomhedernes natur at producere tæt på forbrugerne. Da vi har produktion i mange lande, hvor vi opererer, er vi ikke i fare for at blive for afhængige af ét land,” pointerer Cees ’t Hart (FMCG = Fast Moving Consumer Goods, red.).

I forhold til den risiko, som energisituationen har affødt, er Carlsberg også kommet udfordringerne i forkøbet ved at sikre, at alle selskabets europæiske bryggerier kan fungere ikke kun på gas, som hidtil, men nu også på olie og nogle af dem på el.

Lige nu er Cees ’t Hart dog mindre bekymret for energisituationen, end han var for ikke så længe siden. Og det samme gælder udsigterne for verdensøkonomien, hvor han tilslutter sig den spirende optimisme, som han oplevede blandt internationale topledere på januars møde i Davos. Her lød der positive toner på baggrund af faldet i USA’s inflation og de inflationsdæmpende tiltag, nationen har taget. Og samtidig kunne man konstatere, at den europæiske økonomi ser ud til at være robust, ligesom der i Kina, trods omstændighederne her, er grund til håb om, at økonomien retter sig i løbet af dette år.

Men én ting er de kortsigtede udfordringer. Noget andet er det lidt længere sigte, og her kan Cees ’t Hart godt bekymre sig mest for medarbejderne.

“De har været under pres og strakt sig til det yderste i tre-fire år, hvor der hele tiden har været en ny krise at forholde sig til. Og da vi næppe har set den sidste krise endnu, mener jeg, det er vores opgave i ledelsen at hjælpe især de yngre generationer med at gøre dem mere modstandsdygtige, så vi i fremtiden undgår den udbrændthed, der breder sig i disse år og får folk til at søge nye arbejds- og levemåder,” påpeger han.

I denne proces har man i Carlsberg valgt at lægge stor vægt på diversitet, lighed og inklusion, ligesom man har indført såkaldte candid conversations – dvs. åbne snakke, hvor alle kan sige, hvad de har på hjerte og er bekymrede for. Desuden har man indført et program, der hjælper selskabets ledere til at blive mere fokuserede på de bløde sider af ledelsesopgaven, foruden skræddersyede træningsprogrammer, der har til formål at reducere stress blandt alle ansatte.

Om Carlsberg Group

Grundlagt 1847 af J.C. Jacobsen og er i dag verdens tredjestørste bryggerigruppe målt på antal solgte liter øl

Carlsberg Group sælger drikkevarer i 140 lande og omsatte i 2022 for 70,3 mia. kr. Virksomheden voksede organisk med 15,6 pct. i 2022 og havde et driftsoverskud på 11,5 mia. kr.

Carlsberg Group har 40.000 ansatte, hvoraf de 3.500 arbejder i Danmark. Virksomheden har kontorer i 40 lande og hovedsæde i København

Om ikke at gå med strømmen

Helt overordnet har den geopolitiske situation dog, ifølge Carlsberg-direktøren, aktualiseret mange nye overvejelser i toppen af virksomhederne – både hos den administrative ledelse og i bestyrelseslokalet.

“Erhvervslivet er altid påvirket af politik, men geopolitiske issues rammer virkelig bestyrelseslokalerne i disse tider. Aldrig før har man behøvet at interessere sig så meget for udenrigspolitik, som man skal nu. Hertil kommer den ekstra dimension, der skyldes, at NGO’er i stigende grad sætter spørgsmålstegn ved mange ting, og hvor vi samtidig oplever de sociale medier spille en stor rolle, da de skubber holdninger ud i ekstremer og får folk til hurtigt at nå en konklusion og stå fast på den. Det giver os som virksomheder et mindre råderum og mindre tid til en reel vurdering af situationen, da vi bliver bedt om at svare hurtigt. Og så meget desto mere nødvendigt synes jeg derfor det er i dag at understrege, at erhvervsliv og politikere har en forpligtelse til altid at indtage en balanceret position og tage en velinformeret beslutning frem for bare at gå med strømmen,” mener Cees ’t Hart.

Da vi næppe har set den sidste krise endnu, mener jeg, det er vores opgave i ledelsen at hjælpe især de yngre generationer med at gøre dem mere modstandsdygtige, så vi i fremtiden undgår den udbrændthed, der breder sig i disse år og får folk til at søge nye arbejds- og levemåder

Cees ’t Hart, CEO, Carlsberg Group

Få det nyeste CXO Magasin i din indbakke

Tilmeld dig PwC's nyhedsbrev

Download CXO Magasinet #33

Læs hele magasinet

Download (PDF of 2.94mb)

Kontakt os

Natasha Lembke

Partner, Co-lead Consulting, København, PwC Denmark

5133 1677

E-mail