Vi har masser af ledere, men ingen chefer, hos Vertica

Historien om Vertica startede tilbage i 2001 – dengang, da luften gik ud af it-boblen. Fem unge mænd besluttede sig for at starte et selskab sammen, som skulle fokusere på onlinehandel. Bolia var den første kunde, og det stod hurtigt klart, at omdrejningspunktet i virksomheden skulle være at skabe digitale løsninger til e-handelsvirksomheder. Ingen af de fem stiftere er i dag i virksomheden. Jeppe Møller Hansen kom ind i virksomheden i 2010, hvor han driver virksomheden sammen med fem andre partnere.

”Vi er et konsulenthus. Vores omdrejningspunkt er ambitiøse virksomheder i Danmark, som har fokus på digital forretning. Vi leverer alle de ydelser og løsninger, der ligger omkring e-handel, og der er meget at hente i optimeringen af, hvordan man opnår den bedste performance,” siger Jeppe Møller Hansen.

Noget af det helt afgørende for onlinesalg er, at kunderne let kan handle og lægge varer i indkøbskurven. Det er en nøgledisciplin, ligesom det var hos købmanden i gamle dage og i fysiske butikker i dag, hvor butikschefen skal finde ud af, hvad der skal stå på hylderne og hvor i butikken.

”Det er fuldstændig de samme discipliner, der gør sig gældende online, når du som forbruger browser rundt. Man sørger for at vise relevante varer til kunderne. Det er ikke tilfældigt, at en bestemt vare er placeret, hvor den er, eller at den koster lige præcis det, den gør,” siger Jeppe Møller Hansen.

Det er blevet nemmere at bruge de bedste tekniske løsninger

Derudover handler onlinesalg også om, at kunderne får detaljeret information om varerne, og gode, relevante billeder, så de er trygge ved at handle. Jeppe Møller Hansen sammenligner opbygningen af en effektiv e-handelsplatform med at bygge et hus. Man skal have et fundament, man kan bygge ovenpå i takt med, at forretningen bliver større. Hvis fundamentet er på plads, så kan man skifte elementer ud løbende i takt med den teknologiske udvikling. Her er der sket en markant udvikling i systemarkitekturen. Før i tiden var der ganske få store udbydere, og når man havde valgt en udbyder, var man tvunget til at bygge videre på løsninger fra den samme udbyder. Men den teknologiske udvikling i de senere år har gjort nye løsninger mulige.

”I dag prøver man at bygge løsningerne, så de er baseret på Composable Commerce, hvilket vil sige, at man kan udskifte enkeltdele over tid i takt med, at der kommer noget bedre. Der er ikke på samme måde en stor leverandør, der leverer det bedste på alle områder. Det er nemmere at vælge det bedste fra forskellige specialister,” siger Jeppe Møller Hansen.

Kundeservice er også et vigtigt område. For det ­handler ikke alene om at få kunderne til at handle én gang, men at vende tilbage til platformen igen og igen. Et andet fokus­område for Vertica er kundernes adfærd, og den er ikke ens for ­generationerne. Her har Vertica et særligt øje på teenagerne.

”Teenagere handler på en anden måde end ældre generationer. De går ikke direkte ind på en bestemt e-handelsplatform. De shopper socialt. Det vil sige, at de handler via de sociale medier som TikTok og Instagram – og i øvrigt ikke via Facebook (Meta). De køber også mere på grund af venners anbefalinger. Social shopping er en spændende udfordring, vi skal følge med i, for lige om lidt er teenagerne det købestærke publikum, og vores B2C-kunder skal vide, hvordan de får fat i dem,” siger Jeppe Møller Hansen.

Vertica og kunderne vinder priser

Det går godt for Vertica. Virksomheden har lavet ­løsninger til bl.a. Coop, Bolia, Søstrene Grene, Sanistål, Saint-­Gobain, ­Velux og Molslinjen. Verticas kunder har foreløbig vundet e-handelsprisen 14 gange, og Vertica selv har i år vundet MyImage kundetilfredshedsprisen.

Vertica går ikke i salgstanker. Jeppe Møller Hansen har ikke lyst til at blive typen, der investerer i flere forskellige virksomheder og bevæger sig fra den ene bestyrelse til den ­anden. Han vil meget hellere skabe mere, hvor han er, for Vertica har udviklet nogle særlige værdier og en organisationskultur, der adskiller sig fra andre.

”Vi har nogle værdier, som jeg tror på. Vi har ingen mellemledere. Vi baserer vores organisation på tillid og selvledende grupper. Det, der driver mig som ejerleder, er, at jeg skaber noget sammen med andre. Motivationen er det helt grundlæggende for mig. Og jeg er ikke færdig her. Der er så mange muligheder, vi kan løbe efter, som jeg gerne vil være en del af. Jeg vil hellere bruge energien på noget, hvor jeg føler, jeg får noget arbejdsglæde personligt, men hvor jeg også føler, at vi flytter Vertica,” siger han.

Grundtanken i Vertica er, at virksomhedens medarbejdere skal føle, at de er en del af noget, hvor de selv har indflydelse. Lønnen fastsættes ud fra en feedbackmodel, hvor det er medarbejderne selv, der evaluerer hinanden. 12 udviklere udviklede for fem år siden en algoritme for, hvordan lønnen beregnes på baggrund af input fra kollegerne. Mindst otte personer blandt dem, man arbejder tæt med, vurderer hvert halve år hver medarbejder i forhold til hinanden ud fra fire parametre – Erfaring & Viden, Produktivitet, Kultur og Innovation.

Hvis man ser på, hvem der ligger i den høje ende af lønskalaen, så er der tale om et bredt spektrum af folk, der ligger højt på de forskellige parametre. Det er en blanding af meget fagligt dygtige, de meget innovative, dem, der tager ansvar for andre, og dem, der er rigtig gode til at skabe social sammenhæng. Selv om der ikke er klassiske mellemledere, så er der projektledelse på alle projekterne. Ansvaret for økonomi, fremdrift og teknik er fordelt på tre skuldre.

”Hvis vi lige igen tager metaforen med huset, så er der måske én, der er god til rør, installationer og sammenhængen mellem rummene. Én, der er rigtig god til at indrette og projektere de enkelte rum. Og én, der er god til at se på helheden, og som sikrer, at vi kan bygge ovenpå i morgen, når vi skal have femte etage på. De tre roller skal tilsammen tegne og bygge hele huset. Og så har du projektlederen, der står udefra og ser på det hele. Har vi timer nok, har vi materialer nok, har vi håndværkere nok til at bygge huset til at nå det til vores deadline,” forklarer Jeppe Møller Hansen.

Social sammenhængskraft er vigtig

Den sociale sammenhængskraft fylder meget i Vertica. Virksomheden betaler for uddannelser og karrierecoaches og har fri brug af midler til sociale arrangementer, så alle kolleger kan tage ud og spise sammen. Der er bl.a. et padel-hold, et fodboldhold, et Counter Strike-hold, læseklubber for tekniske bøger – og Vertica betaler for det hele.

”Hvis vi ville profitmaksimere, så skulle vi fjerne alle sociale arrangementer, sætte begrænsninger op og beslutte for medarbejderne. Men så fjerner vi også noget andet, der gør, at vi kan have den løse struktur, for sammenhængskraften ligger i de relationer, der bygges op mellem mennesker, og den skal have benzin. Det er også vigtigt, når vi skal tiltrække nye medarbejdere, for det er specialister, der kræver høje lønninger,” siger Jeppe Møller Hansen, der fortæller, at man tidligere anvendte eksterne rekrutteringsbureauer, men i dag har egne rekrutteringsfolk.

“Det har været et kæmpe scoop. De interne rekrutteringsfolk er så meget mere inde i vores virksomhed og værdisæt, at de kan formidle det klart og tydeligt til potentielle kandidater,” siger Jeppe Møller Hansen, der dog kan mærke, at den aktuelle krise gør det vanskeligere at få fat i nye medarbejdere.

På et bestemt område er der sket en mærkbar ændring i årenes løb i forhold til det, som medarbejdere kræver af virksomheden. Det gælder bæredygtighed.

”Vi arbejder med bæredygtighed internt, men også i forhold til vores kunder og de løsninger, vi laver. Noget af det, der bruger allermest elektricitet, er jo alle de servere, der står og trækker vores internet. Hvordan kan vi bruge mindre serverkraft på den samme oplevelse? Hvordan får vi hurtigere performance og bruger mindre regnekraft? Det er noget, vi skal designe mere efter og snakker med kunderne om.”

Vertica vokser omkring 15 pct. årligt i både ansatte og omsætning, men virksomheden har ikke noget mål om at vokse aggressivt.

”Vækst kan give nogle udfordringer i forhold til det sociale. Hvis du er en familie på 30, der kender hinanden alle sammen, så er det noget andet end at være 130. Men vi har stadig en stærk sammenhængskraft. Du kan ikke skabe helt den samme familiefølelse for så mange mennesker, men du kan skabe dem i faggrupperne og i de sociale tilhørsforhold. Og det er vigtigt for os, at vi fastholder den sammenhængskraft,” siger Jeppe Møller Hansen.