Jeg har taget de rigtige beslutninger på de rigtige tidspunkter

Torben Østergaard-Nielsen blev født i 1954. Faderen var gårdejer og handelsmand, men alligevel var det ikke tilfældigt, at sønnen havnede i shippingbranchen.

”Allerede da jeg var dreng, var jeg meget ­fascineret af skibe. Så når vi var ude at køre med mine ­forældre, skulle vi altid ned omkring havnen,” fortæller han.

Efter endt HH-uddannelse, militærtjeneste og et års tid i London startede han i 1976 som elev hos skibsmægler­firmaet Julius Mortensen i Fredericia, som blev grundlagt helt ­tilbage i 1876. Her fik han sin basisuddannelse i shipping, mens han ­læste HD i Kolding. I 1978 tog den da 24-årige Torben ­Østergaard-Nielsen imod tilbuddet om at lede skibsmægler-virksomheden H. Sommer’s Eftf. i Middelfart, der var blevet købt af Julius Mortensen Shipping i 1974.

”Når man sidder i en shippingvirksomhed, og et rederi har et skib, der anløber en lokal havn, så håndterer man alle ­mulige regninger. Jeg skulle blandt andet sørge for olieregningerne og lagde mærke til, at der var meget stor forskel på priserne,” ­siger den nu 68-årige ejerleder om starten på en karriere, der har ført til, at han i dag er indehaver af en af Danmarks ti største virksomheder, United Shipping & Trading Company (USTC), og af verdens største leverandør af skibsbrændstof, Bunker Holding. Hvert olieselskab havde dengang en listepris og nogle rabatter, man kunne forhandle om. Indblikket i prissætningen gav ­Torben Østergaard-Nielsen idéen til at starte et selskab, der gennem forhandling med de forskellige ­leverandører kunne ­sikre en ­lavere oliepris for rederierne.

”Jeg meddelte Niels Brøchner-Mortensen, der på det tidspunkt stod i spidsen for Julius Mortensen Shipping som 4. ­generation, at jeg ville starte den virksomhed for mig selv. Men det syntes han og den øvrige bestyrelse ikke var nogen god idé. Derfor tilbød han, at jeg i stedet kunne købe en andel på ti pct. i Julius Mortensen Holding. Og så stiftede vi i stedet Dan-Bunkering sammen i begyndelsen af 1981,” siger Torben Østergaard-Nielsen.

Det var et godt tidspunkt, for det var midt i den anden oliekrise, understreger han. Olieprisen var nu mangedoblet ­siden 1973, og olie udgjorde en meget betydelig andel af drifts­omkostningerne for rederierne.

”Det var et ganske afgørende tidspunkt, vi startede på, og Julius Mortensen Shipping tjente hurtigt mere på olie end på shipping,” siger Torben Østergaard-Nielsen.

Fra København til Piræus

Shippingaktiviteterne fortsatte i mellemtiden. Torben ­Østergaard-Nielsen tænkte globalt, og det var åbenlyst, at der skulle åbnes et kontor i København, hvor de danske ­rederier primært lå. Han var særlig imponeret af Mogens Ingvorsen, en dygtig medarbejder hos en af koncernens store kunder, ­Rederiet Mortensen & Lange, og Mogens Ingvorsen sagde ja til at lede det nye kontor i hovedstaden i 1987.

”Netop det at finde de rigtige medarbejdere – de ­dygtige, flittige og loyale medarbejdere – er en stor nøgle til den ­udvikling, vi har haft,” lyder en væsentlig konklusion fra Torben Østergaard-­Nielsen.

Et andet vigtigt skridt på dette tidspunkt var at blive synlig i Grækenland.

”En af de allerstørste shippingnationer var – og er jo stadig – Grækenland. Så jeg tænkte, at hvis vi virkelig vil være med, hvor det sker, så skal vi åbne et kontor i Piræus, og det gjorde vi i slutningen af 1980’erne. Vi åbnede også et kontor i Norge, der også var en stor shippingnation.”

Der blev taget vigtige strategiske beslutninger i disse år, hvor Julius Mortensen Shipping med bunkerforretningen ­voksede i et helt andet tempo end de foregående 100 år. Det var ikke noget, der afskrækkede den unge Torben Østergaard-Nielsen, tværtimod – men der var mindre behagelige aspekter, der fulgte med væksten.

”Man skal forstå, at jeg jo egentlig tog forretning fra ­andre. På den måde fik jeg mange uvenner, for jeg ­disruptede jo ­branchen. Jeg er blevet truet i Hamborg til en stor konference for 2-3.000 shippingfolk fra hele verden. Jeg er også ­blevet ­lovet bank til en konference i London. Det var en lidt hård ­periode fra midten af 80’erne og otte til ti år frem. Men det var også sjovt at få nogle succesoplevelser, når vi for næsen af de ­store olieselskaber vandt ordrer med levering til de rigtig store ­skibe,” fortæller Torben Østergaard-Nielsen.

Med første SAS-flyvning til Beijing

Der skete mange ting i 80’erne og 90’erne, og det krævede ­fremsynede medarbejdere, for man måtte selv lave analyser og egne krystalkugler. Man hyrede ikke bare analysebureauer. En af de store ting i slutningen af 80’erne, som Torben Østergaard-Nielsen drøftede med Mogens Ingvorsen, var Kinas Open Door Policy.

”Dér tænkte vi: Kina er et kæmpe land med masser af skibs­trafik, og nu begynder de at åbne. Dér skal vi sgu i gang. Så vi fløj med den første direkte SAS-flyvning til Beijing i 1988. ­Sammen med Jan Carlsson, der var direktør i SAS, og ­prinsesse ­Benedikte. De sad faktisk lige foran os i flyveren, og jeg kan ­huske, at Carlsson vender sig om til Mogens Ingvorsen kl. to-tre stykker om natten og siger, at nu måtte vi gerne være stille, for nu skulle de sove,” husker Torben Østergaard-Nielsen med et smil.

Flyet ankom til Beijing, og prinsesse Benedikte og ­Carlsson klippede snoren ved en højtidelighed. Torben Østergaard-­Nielsen og Mogens Ingvorsen tog afsted på en planlagt rundtur til bl.a. Shanghai, Qingdao og Dalian, der varede to og en halv uge – og endte med, at de fik en kontrakt med China ­Marine Bunker Supply Company – Kinas statsejede leverandør af bunker olie. En kontrakt, der stadig opretholdes i dag med selskabet, der nu hedder China Marine Bunker (Petro China) Co. Ltd. Torben Østergaard-Nielsen fortæller videre:

”Vi kunne på vores rundtur konstatere, at vi var langt ­foran kineserne rent teknologisk, hvor bestillinger i de små kinesiske havne foregik pr. telegram. Men det var virkelig et ­meget stort gennembrud for os at få kontrakten i hus. Den ­betød, at når udenlandske skibe var i kinesiske havne, så kunne ­Dan-Bunkering ­levere bunkerolien.”

Foran globaliseringen

Torben Østergaard-Nielsen var helt i front af den globaliseringsbølge, der begyndte at rulle hen over verden i disse år og fik ­ekstra fart af Murens fald i 1989.

”Jeg vil sige, at vi rent faktisk var et par skridt foran globaliseringen, selv om vi ikke kendte udtrykket dengang. Vi åbnede også kontorer i Singapore i de år, som jo også er et af shipping-mekkaerne i dag. Og så gik det slag i slag med at åbne nye kontorer rundt omkring i verden, vokse organisk og opkøbe en række bunkervirksomheder, som vi samlede med Bunker ­Holding som moderselskab,” siger Torben Østergaard-Nielsen.

Olieforretningen var i denne periode stadig det bærende – også op igennem 90’erne, selv om markedet blev mere gennemsigtigt. For i 1989 opfandt den britiske fysiker Tim Berners-Lee på CERN i Schweiz noget, han kaldte World Wide Web.

”Vi var nogle af de første, der fik telexmaskiner med ­skærme på. Så blev det til fax. Og så kom internettet. Men vores kerne­værdi nummer ét er købmandskab. Uanset hvor gennemsigtigt et marked bliver, vil der altid være mulighed for at lave en god forretning. Marginalerne på olieforretningen var ikke helt de samme som i starten, men på grund af vores størrelse og ­volumen, så blev det alligevel en god forretning, for vi ­vækstede jo exceptionelt meget, også volumenmæssigt,” fortæller ­Torben Østergaard-Nielsen og tilføjer, at Bunker Holding i dag er ­verdens største inden for bunkerindustrien. Det har været ­tilfældet, siden selskabet overhalede World Fuel Services i Miami for seks til syv år siden – dog også hjulpet på vej af konkursen i OW Bunker, der også havde en betydelig markedsandel.

Igennem årene købte Torben Østergaard-Nielsen ­løbende op i virksomheden, og i 1998 blev han eneejer i ­Julius ­Mortensen Holding og samlede alle aktiviteter under moderselskabet USTC – United Shipping & Trading Company.

”Oliedelen var jo min opfindelse, og i 1995 bliver vi enige om en ny model, hvor jeg frem til 1998 erhvervede 100 pct. af alle aktiviteter i koncernen. Og da Niels Brøchner-Mortensen fratrådte som direktør i 1998, fortsatte han i vores bestyrelse i tre år efter overtagelsen,” siger Torben Østergaard-Nielsen.

Drivkraften og kilden til succes

Havde du som 24-årig ambitioner om at blive verdens største inden for et bestemt område?

”Jeg må skuffe dem, der måske tror, at jeg har siddet med en overordnet masterplan som helt ungt menneske. Det har mere været tilfredsstillelsen ved at se, at man vokser i ­volumen og kan sætte knappenåle i verdenskortet. Og så har der også været konkurrencen med OW Bunker. Vi fulgtes jo ad på ­mange ­punkter. Åbnede vi et kontor et sted, så fulgte de efter tre måneder senere. Konkurrence er en god ting, og vi var ærke­konkurrenter, så det gnistrede i mange år,” erindrer Torben ­Østergaard-Nielsen, der også understreger, at branchen og hele vækstrejsen er forbundet med stor risiko.

”Jeg har også løbet store risici med at låne penge undervejs. Jeg skødede mit hus over til min hustru på et tidligt tidspunkt, for jeg vidste godt, at det hele kunne ramle,” siger Torben ­Østergaard-Nielsen.

En anden udfordring undervejs har været den stærke vækst, understreger han.

”Udover SDK FREJA (som indeholder det tidligere ­Julius Mortensen Shipping, red.) og Bunker Holding, der begge er ­vokset betydeligt, har vi føjet flere nye aktiviteter til igennem ­årene såsom rederiet Uni-Tankers, vores IT-selskab Unit IT, ­Global Risk Management, CM Biomass, der opererer inden for bæredygtig energi, og senest Nordic Waste, en miljø- og ­genbrugsvirksomhed.”

Når USTC vokser så hurtigt, er det vigtigt at bevare overblikket og sørge for, at alle enheder fastholder effektiviteten og kerne­værdierne. Og som ejerleder handler det om at turde ­slippe tøjlerne delvist og uddelegere ansvar.

”Kilden til succes har i høj grad været at finde de rigtige mennesker til de rigtige poster. Og hvis jeg skal fremhæve min egen styrke, så har det også været, at jeg har turdet give ansvar fra mig og uddelegere. Jeg har fra starten været meget bevidst om, at jeg ikke skulle være min egen flaskehals. Så frihed under ansvar har været vigtigt, og det har været ansvar til meget unge mennesker, der dårligt var tørre bag ørerne, før de blev sendt til Afrika, Asien eller USA. Men de vokser med opgaven og lærer af deres fejl,” siger Torben Østergaard-Nielsen.

Uddelegering af ansvar indebærer også en risiko for virksomheden, og det fik USTC at mærke, da det viste sig, at Dan-Bunkering i 2015-2017 havde leveret jetbrændstof, der endte i russiske jagerfly i Syrien og dermed overtrådte EU’s sanktioner. En sag, der først blev afgjort i retten i december 2021.

”Vi vil gøre tingene ordentligt og har aldrig tidligere haft ­sager med nogen myndigheder. Så kommer der pludselig ­sådan en sag, og det gjorde ondt. For vi skal fremstå som et godt ­eksempel, vi skal være et fyrtårn i de brancher, vi er i,” siger Torben Østergaard-Nielsen.

Hårdt arbejde og troen på egne evner

Som ejerleder skal man også turde gå sine egne veje, ­understreger Torben Østergaard-Nielsen og fortæller videre: ”Jeg har haft glæde af at benytte mig af konsulenter og råd­givere undervejs, men nogle gange skal man også følge sin egen overbevisning. Jeg har nogle gange gjort noget andet end, hvad jeg er blevet rådgivet til, og det skal man også turde. Og så skal du også kunne overbevise dine medarbejdere om det rigtige i at gøre det, du gør. Det er jo også en evne at kunne få folk med sig.”

Og så har han et helt overordnet og ret enkelt råd til unge ejerledere, der har ambitioner om at drive det vidt.

”Det handler om hårdt arbejde. Som jeg sagde til mine piger forleden, så skulle jeg jo være 120 år i dag, så hårdt som jeg har arbejdet,” siger Torben Østergaard-Nielsen.

Netop de to døtre kommer til at køre familie­virksomheden videre. I 2020 fik Nina Østergaard Borris og lillesøster Mia ­Østergaard Rechnitzer hver en tredjedel af ejerskabet i USTC. I dag er Nina Østergaard Borris CEO i virksomheden, mens Mia Østergaard Rechnitzer er Chief Governance Officer. Men det er ikke noget, der har ligget i kortene.

”Det eneste, jeg har forlangt af mine døtre, er, at de skal tage nogle gode uddannelser. Så er det lige meget, hvad de ender med at arbejde med, når bare det er noget, de har lyst til. De har så studeret i både Danmark, London og USA, de har arbejdet i udlandet – både i London og Singapore, og både i og uden for koncernen og fået nogle gode erfaringer. De begyndte at vise interesse for koncernen og sidder i dag i vitale ledelsesroller, hvor de begge gør det utrolig godt. Og vi arbejder alle tre tæt sammen,” siger Torben Østergaard-Nielsen, der er arbejdende bestyrelsesformand, stadig har de bestemmende A-aktier og ikke har tænkt sig at gå på pension foreløbig.

Den grønne transformation er en stor mulighed

Torben Østergaard-Nielsen har været vidne til utrolige ­innovationer, men også talrige kriser i karrieren.

”I den her branche er det jo lige fra jubel til krise – alt det, vi beskæftiger os med, er cyklisk. Lige nu kan vi vel tælle til mindst fem til seks store kriser, og alt ser meget sort ud. Men volatilitet ligger lidt i vores DNA, fordi vi er vant til det – og derfor står vi måske bedre rustet til at håndtere store forandringer på kort tid end andre virksomheder. Hvis markedet er ­anderledes i ­morgen, så skal vi kunne omstille os til det. De seneste par år har vi brugt rigtig mange ressourcer på at lave strategier for hvert enkelt selskab. Vi ser ikke den grønne transformation som en trussel, men som en kæmpe mulighed for os. Vi vil jo blandt andet gerne være dem, der faciliterer de nye grønne brændstoffer,” påpeger Torben Østergaard-Nielsen.

Den grønne omstilling er alle USTC-selskaberne fokuseret på. Blandt andet SDK FREJA – USTC’s transport- og logistik­virksomhed, der netop har overtaget aktiemajoriteten i de to østjyske virksomheder Nordic Waste og DSH Recycling, der ­arbejder med rensning af forurenet jord fra hele Nordeuropa. Et andet skridt i at understøtte bæredygtighed er USTC’s opkøb af CM Biomass, der er verdens største formidler af bæredygtige træpiller til bl.a. de store kraftværker i Europa.

Investeringerne i nye selskaber og en nyligt ­udrullet ESG-strategi er ikke tilfældige. De bunder i to af Torben ­Østergaard-Nielsens kerneværdier, nemlig lederskab og ­ordentlighed, ­hvilket især kommer i spil i forhold til den globale shipping­industris omstilling til bæredygtige brændstoffer.

”Det er klart, at når du når en vis størrelse, så får du også et andet ansvar. Vi har om nogen et ansvar i dag, idet vi er de ­største inden for olie til skibstransport. Derfor har vi også forpligtet os på at rapportere på Scope 3, som er det, vi ikke har direkte kontrol over. Vi arbejder med mange forskellige partnerskaber i branchen for at kunne tilbyde en række bæredygtige løsninger til kunderne i takt med, at de skal decarbonisere deres forretning. Vi vil være med til at påvirke den agenda og ­hjælpe kunderne med at omstille til CO2-neutrale brændstoffer som ­biodiesel generation 2 og 3 samt metanol. Her har vi været ­tidligt ude og er med i mange fora, hvor vi kan påvirke den agenda. Det er jo her, fremtidens vækst ligger, og her, vi som virksomhed fortsat skal udvikle os og læne os ind i forandringerne,” slutter Torben Østergaard-Nielsen.