Det eneste formål, vi har, er at forbedre vores kunders konkurrenceevne

Eltronic Group rundede i regnskabsåret 2020-2021 en omsætning på over en milliard kroner. I spidsen står stadig Lars Jensen, der grundlagde virksomheden tilbage i marts 2000.

”Oprindeligt så var jeg jo elektriker, og efter ­nogle år kom jeg ud at arbejde på Glud & Marstrands fabrikker, hvor jeg lavede automatisering i begyndelsen af 80’erne. Det var det, der fik mig til at brænde for automatiseringer og digitalisering, og det har jeg så arbejdet med lige siden,” siger Lars Jensen.

Han uddannede sig siden som elinstallatør, læste på Syddansk Universitet og har taget adskillige uddannelser på ­aftenskole i omkring 20 år, fortæller han. Men han har en særlig egenskab, som kan være svær at læse sig til.

”Jeg har altid været en person, som folk på en eller anden måde har kigget på, eller jeg har ofte været én, der satte dagsordenen. Det har altid været naturligt for mig at tage et ­initiativ, om det så var håndbold eller fodbold, så var det mig, der skulle være anfører. Jeg har altid haft lyst til at tage et ansvar, og det er egentlig det, der har været en afgørende drivkraft for mig i alle årene.”

Blev selvstændig som 37-årig

Han blev på et tidligt tidspunkt i karrieren administrerende ­direktør for et selskab i automationsbranchen, hvor han var i to år. Det var her, han fik idéen til at starte for sig selv.

”På det tidspunkt var jeg 37 år og tænkte, at det nok var bedre, jeg startede noget selv. Dengang havde jeg lavet automatisering og digitalisering for nogle af de største danske virksomheder som bl.a. Lego, Danfoss og Novo Nordisk, og det, syntes jeg, var sjovt og spændende. Jeg er ikke fabrikanten eller den, der er virkelig dygtig til de nørdede, faglige ting. Jeg er den, der sætter den strategiske retning og organiserer det hele, mens det er de dygtige medarbejdere, der skaber værdi for kunderne,” siger Lars Jensen.

Han stiftede Eltronic den 1. marts 2000 under spartanske forhold.

”Vi startede i en baggård til en tømmerhandel, hvor vi boede til leje. Vi lejede en Hanomag varevogn for en kasse bajere og kørte til Frelsens Hær i Vejle for at hente otte skriveborde og stole. Vi betalte kontant, og så var vi i gang,” fortæller Lars Jensen.

Det første regnskabsår gav en omsætning på ti mio. kr. Og det gik rigtig godt i de efterfølgende år. I 2008 stemte 2/3 af medarbejderne ved håndsoprækning på værkstedet for, at Eltronic skulle bygge nyt kontor og udviklingscenter for 35 mio. kr. på den adresse, hvor virksomheden befinder sig i dag.

Det nye domicil var afgørende for udviklingen

”Det var skelsættende for vores videre udvikling, for det gav os nogle helt andre muligheder for at teste og udvikle. Det er den største enkeltsatsning, vi har lavet, men vi havde pengene til det og skulle ikke til at låne penge i banken,” siger Lars Jensen og tilføjer, at det har været kendetegnende for vækstrejsen, at virksomheden ikke havde gæld de første mange år og derfor har haft frie rammer til at bestemme udviklingen på egen hånd.

Eltronic rykkede ind i det nye domicil i 2010 og fortsatte vækstrejsen. I dag består Eltronic Group af ni selskaber.

Bag udviklingen ligger et andet skelsættende skridt. Den 1. november 2013 solgte Lars Jensen således halvdelen af koncernen til Blue Equity, et private equity-firma, som Lars Jensen også er medejer af.

”Jeg havde tidligere fået Blue Equity med i bestyrelsen. I 2013 siger de, at nu vil de gerne købe halvdelen. Jeg siger okay, men så skal det være, fordi vi skal transformere virksomheden fra en projekt- og servicevirksomhed til at være en produkt- og platformsvirksomhed, hvor vi laver produkter og løsninger, som vi kan skalere og konkurrere på globalt,” siger Lars Jensen, der også krævede, at medarbejderne kunne blive medejere af Eltronic Group.

Sådan blev det. Lars Jensen fik i den nye konstellation 45 pct. af stemmerne, medarbejderne 7 pct. og Blue Equity 48 pct. Transformationen gik i gang, og Carl Jensen – det eneste af Lars Jensens tre børn, der arbejder i virksomheden – kom til at spille en vigtig rolle.

”Han ville desværre ikke være elinstallatør eller ingeniør, så han er kun cand.merc.,” lyder det med et smil fra Lars Jensen.

“Han kom jo og sagde til mig, da han var færdig med at læse, at nu skulle han lige komme og lave en ­markedsanalyse for, hvor vi skulle være positioneret. Den slags har vi aldrig brugt, sagde jeg, så det kan du godt glemme,” siger Lars Jensen og har stadig det brede smil på.

”Men han fik mig overbevist, og den værdi, han har bragt med sig, har været skelsættende, næsten på niveau med at flytte herud. Det har gjort, at vi har turdet satse på produkter, processer og løsninger, hvor vi gerne vil være konkurrencedygtige globalt. Det har været afgørende i skiftet fra en mere bredt orienteret virksomhed til at konkurrere globalt og producere snævre produkter til snævre markeder.”

Så transformationen, der blev indgået med Blue Equity i 2013, er lykkedes. Det har betydet, at Eltronic er blevet splittet op i forskellige selskaber, mens der også er foretaget vigtige strategiske opkøb.

”Det sidste område, der blev skilt ud af Eltronic, hedder Enabl i dag og kommer fra Eltronic Wind Solutions. Vores ­produktprogrammer og løsninger til vindindustrien er nu ­samlet under Enabl, for der er også kommet en del opkøb til,” siger Lars Jensen.

Han fortæller, at Enabl har 600 medarbejdere og står for halvdelen af Eltronics aktiviteter. Selskabet udvikler produktionsanlæg til vindmølleindustrien, løft- og transport-installationsudstyr.

“Vi laver fabrikker, der producerer monopæle og towers, og vi er i den højeste ende af værdikæden i Danmark og har en skaleringsmotor, som vi forventer bliver til endnu mere fremadrettet,” fortæller Lars Jensen.

Han tilføjer, at Enabl henter ingeniører uden for landets grænser i Ukraine, Bulgarien og Indien for at have tilstrækkelige ressourcer.

Ca. 30 pct. af omsætningen kommer fra Eltronic Fueltech og Eltronic A/S. Sidstnævnte laver produktionssystemer, mens Eltronic Fueltech arbejder med power-to-X og X-to-power og er således også med i en vital del af den grønne omstilling.

Fem kerneværdier og betydningen af innovationskraft

Da Lars Jensen startede virksomheden, skrev han fem værdier ned.

”Ordentlighed – det vil sige, at man skulle være ordentlig over for både vores kolleger, vores samarbejdspartnere og vores kunder. Kvaliteten – skulle være bedre end det, som vi kunne sammenligne med på det arbejdsområde, som vi fokuserer på. Alliancer – vi kan nå mange ting, men vi har også nogle gode, rigtig stærke samarbejdspartnere, og det er både hos vores kunder, vores leverandører, og nogle gange også konkurrenter. Vedholdenheden – som vil sige, at vi skal blive ved, indtil vi er færdige. Kunderne skal kunne regne med os. Og den femte værdi er innovationskraften, der også hænger sammen med vedholdenheden,” siger Lars Jensen.

”Hvis vi har sagt ja til en opgave, så bliver vi ved, indtil der ikke er mere at komme efter. Innovationskraften er ekstremt vigtig. Det, vi laver i dag, er der ingen, der vil købe om fem år. Så hurtigt går det. Så i princippet er vi konkurs om fem år, hvis vi tror, vi er foran og ikke gider at skabe noget nyt. Det eneste formål, vi har, er at forbedre vores kunders konkurrenceevne. Kan vi ikke det, så har vi ingen virksomhed.”

Dermed er vi fremme ved en del af det, der er drivkraften for Lars Jensen. Det er motivationen i at skabe nye innovationer af så høj kvalitet, at virksomheden fortsat kan levere til nogle af verdens bedste virksomheder inden for deres felt og samtidig være med til at skabe en mere bæredygtig verden.

”Det, der driver mig som ejerleder, er i høj grad også glæden ved at se alle de dygtige medarbejdere, der skaber værdierne og forretningen i spændingsfeltet med kunderne. Det er fantastisk at være med til at udvikle de talenter. Det er min løn. Pengene interesserer mig ikke, de skal bare være der,” fortæller Lars Jensen.

Interessen for talentudvikling stammer fra Lars Jensens barndom og ungdom.

“Vi havde et fodboldhold, hvor jeg voksede op, og vi kunne lige stille hold, hvis ikke det var høstsæson. Vi var hver for sig ikke noget særligt, men vores sammenhold gjorde, at vi kunne klare os i serie 1. I dag har vi et dygtigt hold her i koncernen, men vi skal også holde øje med, hvor meget de kan håndtere uden at skulle kæmpe for meget. Det er en balancegang. Vi skal holde os så dygtige, at vi kan levere det, som kunderne har brug for, men organisationen skal kunne følge med,” understreger Lars Jensen.

Udover nogle få administrative medarbejdere, så består arbejdsstyrken i Eltronic Group af omkring 1.200 medarbejdere, hvoraf 2/3 er ingeniører og 1/3 har erhvervsfaglige uddannelser. Men koncernen har ikke problemer med at skaffe kvalificeret arbejdskraft, selv om der er mangel på ingeniører og folk med erhvervsfaglig uddannelse. Lars Jensen fortæller:

”De unge lægger vægt på bæredygtighed og meningsfuldt arbejde og spørger i dag: Hvad er jeg med til at lave? Hvad skal det bruges til? Hvad har jeg mulighed for at være med til her? Og her er vi heldige i forhold til andre, der ikke beskæftiger sig så direkte med den grønne omstilling, som vi gør.”

Lars Jensen, der i dag er 60 år, er ikke afvisende over for et salg af virksomheden, og der skal under alle omstændigheder snart ske noget.

”Hvis der kommer nogen, der er en bedre ejer, så er det i princippet til salg. Desuden er aftalen med Blue Equity også, at de skal sælge deres andel inden udgangen af 2025,” siger Lars Jensen.

Lars Jensen er startet på et generationsskifte til sine tre børn, idet han har overdraget dem en betydelig andel af sine besiddelser.