Vi er verdensmestre i at spilde en god mulighed

Det kan godt være, at antallet af kvinder i energiselskabet Ørsteds bestyrelse er tre mod fem mænd. Men prøver man at provokere bestyrelsesleder Thomas Thune Andersen med dette faktum, bider han ikke på. Heller ikke, selvom han længe har talt varmt for flere kvinder i ledelse. For ham er det nemlig ikke den præcise fordeling, der er vigtig. Det er derimod balancen i diversiteten – og diversiteten i beslutningsprocessen.

“Tallet er tilfredsstillende for mig. Det kunne lige så godt have været fire af hver eller fem kvinder og tre mænd. Det afgørende er at have de rette mennesker omkring bordet. Og her er der to forhold, der spiller en rolle for mig. Det ene er tallet tre, fordi det er dér, dynamikken tipper. Og det andet er det, jeg kalder det rullende gennemsnit – altså om man set over tid forbedrer balancen,” siger han.

Det giver med andre ord ingen mening at tænke meget statisk på fordelingen af kvinder og mænd. Eller fordelingen af alt muligt andet, for den sags skyld, påpeger han og slår som udgangspunkt fast, at diskussionen om diversitet blandt bestyrelsesmedlemmer og topledere ikke må begrænse sig til køn, men også må gå på religion, uddannelse, alder osv.

“Jeg bliver så bange, når vi kun snakker køn. For så lyder det som om, det bare er noget mekanik, der skal løses. Og en af de største flaskehalse, vi har i forhold til at opnå en øget kønsmæssig diversitet, er netop, at diskussionen bliver for smal. Vi er nødt til at brede den ud og tale om diversitet og inklusion helt generelt,” understreger han.

Behov for et ændret mindset

Helt centralt for Thomas Thune Andersen står mindsettet. Det er her, fokus skal være, hvis målet er en øget mangfoldighed.

“For mig handler det ikke om fifty-fifty-mål for alting, men om den kognitive diversitet. For du får ikke det bedste team ved blot at sikre en matematisk lige fordeling af køn m.v., idet vi alle er forskellige. Derimod er det i den rette kombination af forskelligheder, at nøglen ligger til den konstellation af folk, der på bedste måde kan løse de opgaver og nå de mål, som virksomheden specifikt har,” forklarer han og uddyber, at det, han som leder af bestyrelsen går efter i sammensætningen af bestyrelser, er mennesker, der kommer med forskellige baggrunde såvel som erfaringer og tilgange samt måder at artikulere sig på – og forskellige måder at være del af et hold på.

Det ændrer dog ikke ved, at debatten om den kognitive diversitet uvægerligt også kommer til at handle om feminine kontra maskuline værdier. Men det, der skal til, er forståelsen af den kognitive diversitet – hvilket vil sige, at det er den værdimæssige forskellighed, man skal stræbe efter:

“Vi skal ikke gå efter diversitet, fordi ‘nåh ja, det må vi også have’, men fordi diversitet er en god ting. Der er rigtig mange gode grunde – og kun gode – til at gå efter øget mangfoldighed. Det handler ikke kun om det moralske i ligestilling, hvilket selvfølgelig er et reelt krav og en forpligtelse, men om at skabe de bedste virksomheder.”

En vigtig pointe er derfor også her, ifølge Thomas Thune Andersen, at diversiteten skal holdes ved lige. For den samme kognitive gruppe kan blive homogen over tid – hvilket jo er det, man skal søge at undgå. Og hvilket man netop gør ved at sikre det rullende gennemsnit, hvor det over tid kan skifte, hvor mange mænd og kvinder der er.

Skuffende, at Danmark sakker agterud

Et ændret mindset og en bredere diskussion er altså de afgørende skridt i retning af den nødvendige fremgang. Og sådan må det være, fordi vi i Danmark i dag, med Thomas Thune Andersens ord, har den samme dialog om kvinder i ledelse som for ti år siden.

“Det går skidt. Og helt overordnet kan man ikke være andet end skuffet. Lidt provokativt kan man sige, at vi i Danmark i virkeligheden er verdensmestre i at spilde en god startmulighed. Dermed mener jeg, at vi for ti år siden stod et bedre sted end de fleste andre lande, både i forhold til social forståelse og kønsmæssig lighed. Vi havde, og har stadig, nogle af de højeste tal for kønsdiversitet på de højere læreanstalter. Problemet er bare, at vi ikke har formået at bygge på dette grundlag og derfor er blevet overhalet indenom. Så du kan sige, at vi startede bedre, men er endt dårligere. Og det er denne situation, jeg gerne vil adressere med mine holdninger til, hvordan vi kommer ud af stilstanden,” siger han.

I Danmark skal vi med andre ord indhente ti års udvikling i nabolandene på kort tid. Derfor skal der mere til end som så. Og udover en ændret indstilling og attitude ser Thomas Thune Andersen løsninger i retning af love og regler, der kommer med både pisk og gulerod.

“Spørgsmålet er, om vi ikke er nødt til at indføre kvoter for kvinder i ledelse. Især i en tid, hvor vi i Danmark har stået stille, mens vi er blevet overhalet af lande, der med succes har haft kvoter i flere år. Vi skal ikke have permanente kvoter, fordi den kognitive diversitet så risikerer at gå fløjten, men i en overgangsperiode vil de nok kunne accelerere den nødvendige udvikling,” mener Thomas Thune Andersen.

Smid gamle jobbeskrivelser ud

Uden at kalde det kvoter har han i Ørsted været med til at sætte mål for, hvor mange kvinder i top-100, virksomheden skulle have. Det første lød på 22 pct. inden år 2020. Og selvom tallet i dag er højere, er det stadig ikke tilfredsstillende, hvis man spørger Thomas Thune Andersen. Dog viser udviklingen ham, at man er på rette vej.

De senere år har budt på flere initiativer. Det gælder uddannelse af ledere, så de bliver bedre til at rekruttere de rigtige medarbejdere, hvor der hidtil har været en tendens til at ansætte dem, der kan få jobbet, fremfor dem, der kan udføre jobbet, som han siger. Desuden har man igangsat træning af ledere, mentorprogrammer og givet alle ledere adgang til data om diversitet, så de kan identificere muligheder, ligesom man er ved at se på, hvordan man sikrer ligeløn.

“Vi har en portefølje af initiativer, som vi måler på. Og er vi i mål? Nej. Men kommer vi det? Ja,” forsikrer han og understreger samtidig, at diversitet i ledelse ikke kun skal gælde bestyrelser, men også administrative ledelser. Og vel at mærke både i private og offentlige virksomheder.

Noget af det, der står på hans ønskeliste, og som kan drive en adfærdsændring, er, at alle virksomheder gør som Ørsted og smider deres 20 år gamle jobbeskrivelser ud, som er formuleret med maskuline ord og baseret på maskuline værdier.

“Vi er nødt til at begynde at artikulere anderledes. Derfor foreslår jeg, at man starter forfra med at sætte sig ned og tale om, hvad det egentlig er, man leder efter, hvad det er for opgaver, man skal have løst, og hvilke kompetencer der så er brug for – og hvordan jobbeskrivelsen så skal se ud. Og et andet forslag er dette med at uddanne lederne til i jobinterview at kunne genkende forskellene på feminine og maskuline værdier. For vi skal jo ikke overbevise kvinderne om, at de gerne vil. Vi skal derimod forklare mændene, at det her med diversitet har en enorm værdi,” siger han.

Bedre rapportering er helt nødvendig

Er kvoter for Thomas Thune Andersen pisk i en overgang, taler han derimod gerne om rapportering som et permanent tiltag. Her mener han, at man fint kan tage udgangspunkt i anbefalingerne fra Komiteen for god Selskabsledelse. Blot er man nødt til at bevæge sig derhen, hvor rapportering af nøgletal suppleres med beskrivelser af best practice.

“Vi skal være bedre til at berette om vores planer, tanker og actions. Lidt på samme måde som vi gør fx i Ørsted, når vi rapporterer, hvordan vi om fem år skal have nået dette og hint i vores grønne omstilling. Det samme bør alle virksomheder gøre i forhold til diversitet og inklusion. Altså beskrive ret præcist, hvilke tiltag man har sat i søen, og hvad man forventer, de vil føre til om to, tre eller fire år. Og ja, det betyder, at vi skal åbne os lidt mere op, end vi plejer at bryde os om, og være villige til at dele vores planer og strategier. Men til gengæld opnår vi mere værdifuld læsning fremfor blot at få serveret nogle tal, ligesom vi får en god mulighed for at lære af hinanden,” siger han.

Igen tilføjer han, at kravene ikke alene skal gælde private virksomheder, men også offentlige, og gerne også organisationer. For faktisk er han skuffet over, at det stort set kun er det private erhvervsliv, der har stemplet ind i debatten, mens det offentlige og organisationerne holder sig udenfor.

Og vender vi tilbage til gulerødderne, er det her, politikerne må vise handlekraft. Og skal Thomas Thune ønske noget, peger han bl.a. på mere fædrebarsel, mulighed for fleksibelt arbejde/ hjemmearbejde og skattefordele til familierne, fx til rengøringshjælp – sådan som man har det i bl.a. Sverige og Norge.

“Diversitet er en fælles samfundsopgave. Derfor er det vigtigt, at alle institutioner foregår med et godt eksempel. Og ligesådan skal vi have politikerne med på banen. Dér mangler jeg lidt opbakning,” pointerer Thomas Thune Andersen.