Diversitet handler om at gøre op med sine fordomme

Hun er kvinde, indvandrer med rødder i Polen, og så er hun topleder i it-branchen. Anja Monrad er med andre ord vokset op med bevidstheden om at være forskellig fra de andre og at tænke anderledes. Men det var først sent i sit liv, at hun blev opmærksom på, at diversitet var noget, hun skulle forholde sig til, og det har lært hende, at mangfoldighed i erhvervslivet skaber bedre resultater.

Anja Monrad flyttede med sin familie fra Polen til Danmark, da hun var 3 år gammel, og igennem hele hendes opvækst har hun og familien skilt sig ud fra mængden.

“Det at skulle forholde sig til forskelligheder er der mange, der aldrig bliver udsat for. Men lige netop forskellighed er en meget grundlæggende del af min opvækst. Det, at jeg var indvandrerbarn, gjorde, at jeg meget tidligt opdagede, at der var forskel på mennesker,” fortæller Anja Monrad, Senior Vice President og General Manager, Dell i Vesteuropa.

Også under hendes tid som student, hvor hun læste matematik og fysik, og som kandidat fra CBS, var hun som kvinde en del af en minoritet.

“Da jeg startede i Dell i 2000 og fik ansvaret for et nordisk team, fik jeg også ansvaret for at lede andre kulturer. Her gik det op for mig, hvor stor værdi forskelligheder har. Og da jeg kom til de første konferencer i it-branchen, kiggede jeg mig omkring og tænkte, hvor er alle de andre kvinder. De var der simpelthen ikke. Og så begyndte det at formalisere sig i hovedet på mig, at der var behov for flere kvinder i branchen,” siger Anja Monrad.

Netop i it-branchen kan den manglende diversitet få store samfundsmæssige konsekvenser, forudser Anja Monrad.

“Jeg tror på, at teknologi og digitalisering kan være med til at forbedre den verden, vi lever i. Dermed tror jeg også på, at digitaliseringen vil være med til at påvirke verden. Og i det perspektiv er det ekstremt vigtigt, at vi får en større kønsdiversitet ind i vores branche. Det er jo de algoritmer og applikationer, der typisk udvikles af unge mænd fra Indien og de vestlige lande, som vil definere vores samfund. Og hvis vi ikke får tænkt diversitet ind her, så er der en risiko for, at vi får en meget ensporet måde at se samfundet på.”

Diversitet og inklusion

Værdien i en styrket kønsdiversitet er således på samme tid kompleks og meget simpel, ifølge Anja Monrad. Samfundsmæs- sigt og erhvervsmæssigt går vi glip af værdifuld viden, erfaring og kompetencer, når halvdelen af befolkningen – kvinderne – ikke har eller udnytter samme muligheder som mænd. Det bliver mere komplekst, når vi ser på den konkrete ledelse, hvor man som leder i første omgang skal se værdien i en øget diversitet og mangfoldighed i virksomheden, men dernæst også sikre reel inklusion af kvinderne.

“For mig handler diversitet om at få flere input, for jo flere forskelligheder og tilgange vi får til de udfordringer, vi oplever som virksomhed, des bedre får man belyst de problemstillinger, man har. Og des bedre får man belyst de muligheder, man har for at komme videre. Og i sidste ende når man til bedre og mere velovervejede konklusioner,” siger Anja Monrad, der anerkender, at diversitet og mangfoldighed også kan gøre ledelsesopgaven mere kompleks.

“Processerne er som oftest meget længere, når du har et mangfoldigt team. Der er ingen tvivl om, at det er meget nemmere at lede et homogent team. Hvis alle folk tænker ens, så kommer du hurtigere til enighed om de beslutninger, der skal tages. Men jeg tror på, at et mangfoldigt team skaber bedre resultater. Og som leder lærer du også at lede et mangfoldigt team og tage beslutninger hurtigt og effektivt,” lyder det fra Anja Monrad.

Unconscious bias kan være en game changer

Når Anja Monrad ser på diversiteten, særligt kønsdiversiteten, i toppen af dansk erhvervsliv, så ærgrer hun sig over, hvor lang- somt det går herhjemme.

“Det går ikke godt med diversiteten i Danmark, og når man ser på de værktøjer, der er i den ledelsesmæssige værktøjskasse, så udnytter lederne ikke det værktøj, der hedder diversitet og inklusion til fulde. Jeg tror, at det kan skyldes, at hele området omkring diversitet var inde i en skinger debat om ’’os mod dem’’, hvor diversitet var et spørgsmål om kvinderne mod mændene. Dér er vi heldigvis ikke mere. Men derudover tror jeg også, at usikkerheden omkring det ukendte og det faktum, at det – i hvert fald i første omgang – er mere besværligt at lede mangfoldige teams, spiller ind. Det dér med pludselig at skulle lede nogen, der er anderledes end én selv. Og at se dette – det besværlige – som en værdi, har ikke rykket sig så meget.”

En anden meget væsentlig forhindring for forandring er unconscious bias, vurderer Anja Monrad. Altså det faktum, at vi alle har en række fordomme og stereotype måder at se verden på, og at det ikke er alle, vi er bevidste om.

“Jeg husker en undersøgelse for nogle år siden, hvor medarbejdere i forskellige virksomheder blev bedt om at beskrive en succesfuld leder, og her beskrev de fleste en høj, hvid mand i 50’erne. Det er sådan, vi ser en dygtig leder. Den profil gør os trygge. Og når man har det filter på, så ser man ikke de mange lederemner, der er forskellige fra den stereotyp. Vi er nødt til at blive mere bevidste om vores fordomme, fordi ellers bliver vi ved med at tro, at vi vælger de bedste kandidater, mens vi faktisk vælger dem, vi har en forestilling om er de bedste,” siger Anja Monrad, der trods sin egen opvækst og karrierevej også selv har oplevet at blive konfronteret med sin egen unconscious bias.

“Jeg anser mig selv for at være meget kulturelt bevidst og egentlig også meget kønsbevidst i mit lederskab. Men da jeg første gang oplevede at blive trænet og uddannet i diversitet, kiggede jeg på mit eget lederskab og på, hvordan jeg selv havde sammensat mit eget lederteam. Jeg var chef for Østeuropa og 32 lande, og da jeg kiggede på lederteamet, så jeg, at mange af dem stammede fra Vesteuropa. Et eller andet sted havde jeg skabt et billede i mit hoved om, at hvis man var god til at artikulere sig på engelsk, så var man også kompetent. Det er jo ikke nødvendigvis rigtigt; det betyder bare, at du er god til engelsk,” siger hun og fortsætter: “Da jeg først blev opmærksom på min unconscious bias, kunne jeg gå ind og analysere på sammensætningen, og hvorvidt jeg havde valgt mit team på baggrund af reelle kompetencer eller på grund af min ubevidste forestilling om, hvad det betyder at være kompetent. Derefter fik jeg en helt anden adfærd i mine fremtidige interviews med kandidater.”

Kvoter er nødvendige

Anja Monrad anerkender, at der efterhånden er en hel del toneangivende erhvervsledere og bestyrelsesformænd, der har taget diversiteten til sig og gerne vil være med til at rykke på den dagsorden. Alligevel tror hun ikke på, at vi inden for en overskuelig tidshorisont når i mål med frivillighed. Hun mener, der skal mere til, før der virkelig sker noget i relation til at få flere kvinder ind i ledelseslagene og bestyrelseslokalerne i danske virksomheder.

“Jeg tror ikke, vi kommer ret langt uden at få nogle parametre at måle på. Som udgangspunkt mener jeg, at det er en ejer eller en bestyrelses ret at lede virksomheden, men nogle gange er der brug for en katalysator, der sætter en proces i gang. Og dér mener jeg, vi er nu. Der er behov for at sætte nogle kvoter op, så vi kan måle på, hvordan det går,” siger hun og henviser til, hvor- dan man gør hos Dell:

“Vi har internt i virksomheden arbejdet med kvoter i mange år. Når jeg interviewer personer i forbindelse med ansættelser, skal jeg have en mangfoldighed i de kandidater, jeg vil interviewe. Hos os er det mange forskellige former for diversitet, som køn, alder, etnicitet osv. Og hvis jeg afviger fra vores principper om mangfoldighed, så skal jeg argumentere for, hvorfor jeg gør det. Jeg synes, det er positivt med principper og retningslinjer, og at vi måler på de forskellige parametre, fordi det gør, at vi ændrer adfærd,” siger Anja Monrad, der forklarer, at kvoter og måle- parametre giver Dell nogle effektive værktøjer til at analysere på, hvorfor man ikke har den mangfoldighed, man stræber efter.

“Når jeg kan se, hvor udfordringerne er, så kan jeg forholde mig til, hvordan jeg løser dem,” siger hun.

Anja Monrad understreger, at hun ser regulering som en katalysator, der skal sætte fart på tingene, og ikke nødvendigvis som permanente lovændringer. Lidt ligesom bæredygtighedstiltagene og FN’s Verdensmål.

“Vi ved, at når først der kommer skred i tingene, så sker meget helt af sig selv. Og det er den forandring, vi har brug for lige nu.”

Husk inklusionen

Anja Monrad minder desuden om, at inklusionen er afgørende i forhold til diversitetsagendaen.

“Vi skal passe på, at vi ikke søger diversiteten for at leve op til kvoter, fordi så er der en risiko for, at kvinder bliver repræsentanter for deres køn, mere end for deres kompetencer og perspektiver. For mig er inklusion et spørgsmål om at skabe et team, der er mangfoldigt på mange niveauer. Men hvis du ikke lever de værdier, der ligger til grund for det mangfoldige, så får du ikke værdi ud af at have et mangfoldigt team. Så kan du have nok så mange meninger rundt om bordet. Hvis du ikke skaber en kultur, hvor man kan være uenige, være forskellige og have diskussioner, så opnår du ikke fordelene. Og det er dér, inklusion kommer ind i billedet. Det handler om at bruge diversiteten aktivt og få det bedste ud af den mangfoldighed, man skaber.”