Fondsejede virksomheder skaber vækst, også i krisetider

Hvis der nogle steder i erhvervslivet udbrød panik i foråret og måske blev taget overilede beslutninger, var der anderledes ro på andre steder. Det gælder i virksomheder med det fællestræk, at de er ejet af store erhvervsdrivende fonde. Sådan ser billedet ud hos CEO i Lundbeckfonden, Lene Skole, der mener, at fondsmodellen således igen har vist sin styrke. Og kan COVID19-pandemien på den måde være med til at sætte fokus på fondseje, vil det kun glæde hende.

”I en krise, som den, vi har været igennem de sidste mange måneder, kommer snakken blandt politikere og erhvervsfolk hurtigt til at handle om, hvordan man skaber et solidt fundament i erhvervslivet, der kan sikre den fremtidige vækst til gavn for os alle. Og her peger pilen klart og tydeligt på fondsmodellen,” siger hun.

En af de afgørende fordele ved at have en fond som hovedejer er, at fondene har et mere langsigtet perspektiv på deres investeringer og ejerskaber. Og soliditeten i at være fondsejet viser sig bl.a. ved, at der bag over halvdelen af de store danske C25- virksomheder faktisk står fonde.

”Den forskel, det gør, bliver særligt tydelig i krisetider, idet man i de fondsejede virksomheder ved, at der står nogen bag ved én, som har et langsigtet fokus, og det gør, at man ikke behøver at gå i panik. Det giver ro på bagsmækken. Selv under kriser er der jo ingen, der frygter, at hverken Carlsberg, LEGO, Lundbeck, Novo Nordisk eller andre fondsejede selskaber af den grund bliver solgt til udlandet, mens der i virksomheder, hvor ejerskabet er spredt på en masse forskellige aktionærer, er anderledes baggrund for den frygt,” påpeger Lene Skole.

Hun forklarer, at en stor del af dna’et i en erhvervsdrivende fond er at være der for sine datterselskaber, dvs. at eje dem med det lange sigt, sikre at det går dem godt og at understøtte dem i nødsituationer. Og historien bakker hende op, idet forskning efter tidligere kriser har vist, at den langsigtede fondsejerskabsmodel for alvor står sin prøve i krisetider og viser sig som den mest levedygtige – og leveringsdygtige i vækst både på kort og længere sigt. Og netop dette, mener hun, meget vel kan være det, der under den aktuelle pandemi har smittet af på samfundet og været medvirkende til, at krisen ikke har kastet helt så store økonomiske skygger over erhvervslivet i Danmark som i mange andre lande.

Et vigtigt almennyttigt formål

En anden del af dna’et i fondene er, at de – da de jo ikke har ejere – investerer en del af deres overskud til samfundets fælles bedste, mens det i virksomheder med andre former for ejerskaber udbetales i dividende til aktionærerne. Alt i alt mener Lene Skole således, at fondene tjener samfundet på forbilledlig vis, idet de er med til både at skabe trygge arbejdspladser, sikre at disse bliver i Danmark, og samtidig er med til at yde bidrag til kultur, sundhed og mange andre vigtige samfundsfunktioner, der gør en stor forskel.

Og sidstnævnte er der i Lundbeckfonden ikke blevet slækket på trods presset på pengekassen som følge af COVID-19. For hos Lene Skole var netop det almennyttige formål én af særligt to ting, der lå hende på sinde, da pandemien gjorde sit indtog.

”Da verden lukkede ned, og aktiekurserne faldt dramatisk, var det første, jeg tænkte, at nu skal vi til at prioritere. For som minimum skulle to ting opfyldes. Dels at vi skulle have likviditet til at kunne være der, hvis vores datterselskaber fik brug for vores støtte, og dels at vi kunne holde niveauet for vores faste uddelinger, der er på en halv milliard kroner om året. Så alle sejl blev rebet omkring dét, mens alt andet måtte vente,” fortæller hun.

Tilbage til normalen

Udover at være CEO i Lundbeckfonden er Lene Skole også næstformand i fondens tre datterselskaber, Lundbeck, ALK og Falck, og desuden næstformand i Ørsted og medlem af Trygs bestyrelse. I alle bestyrelserne begyndte man – da den første hårde fase efter nedlukningen af landet var overstået – hurtigt at tale mere strategisk om, hvad der skulle ske på den lidt længere bane, ligesom der blev åbnet for snakken om situationen på den anden side af COVID-19. I den forbindelse funderer Lene Skole over, hvordan man altid ved starten af en hvilken som helst krise føler sig overbevist om, at verden kommer til at se fuldstændig anderledes ud bagefter.

”Men det gør den faktisk sjældent. Det er utroligt, hvor resistent vores samfund er i forhold til at komme tilbage til en eller anden form for normalitet. Og det gør vi formentlig også denne gang,” siger hun.

Lægger skinnerne, mens vi kører

Noget andet, der også altid følger af akutte kriser, er, at visse trends accelererer, mens andre går lidt i dvale. Digitaliseringen som en trend, der blev sat skub på, mener Lene Skole er oplagt. Men derudover stod man i toppen af virksomhederne med en fornemmelse af, at det hele skulle gå stærkt – uden at man helt vidste, præcist hvor man skulle hen, eller hvor effekten af pandemien ville blive størst.

”Vi har på mange måder følt, at vi lagde skinnerne, mens vi kørte – og det ikke med bumletog, men med højhastighedstog,” som hun siger og tilføjer, at det vel er dér, vi stadig er – hvor dagsordener, der var undervejs, pludselig tager fart, hvor nye kommer til og andre sættes på hold, fordi forudsætninger ændrer sig, og nye prioriteringer skal foretages løbende.

”Fakta er jo, at krisen ikke er ovre, og at der stadig kan ske noget, ingen havde set komme. Så i bestyrelserne er vi nødt til stadig at holde os parate til at tage fat og gribe ind, hvor der opstår behov. Når det er sagt, vil jeg dog understrege, at vi lige nu har trukket os en del i forhold til den akutte fase. For lige så klart det er, at vi i toppen af virksomhederne skal rykke tættere sammen i en krisesituation, lige så selvfølgeligt er det, at vi skal trække os lidt igen, når situationen tillader det. For det er da en belastning for en ledelse, hvis bestyrelsen bliver ved at sidde helt tæt på,” fastslår hun og fortæller, at virksomhederne også i planlægningen er gået fra worst case katastrofe-scenarier til at se på mere almindelige, gode og dårlige scenarier.

”Det spørgsmål, vi lige nu allerhelst vil have svar på, er ikke så meget, hvad der sker bagefter, men hvor længe det varer, før vi er der. Det kan vi ikke få, men det, vi kan se, er, at vaccinerne er godt på vej. Og selv om det kommer til at tage tid at rulle dem ud, giver det klart mere ro på, fordi vi så nok ikke taler krise flere år ud i fremtiden. Og det gør det noget lettere at planlægge,” påpeger hun.

Det virtuelle er kommet for at blive

Selvom Lene Skole overordnet forventer en normalisering på den anden side af krisen, ser hun ikke en tilbagevenden til startpunktet. For noget har flyttet sig undervejs. Ikke mindst som følge af den eskalerede digitalisering og de nye muligheder, den har ført med sig. Bl.a. i form af hjemmearbejdspladser og virtuelle frem for fysiske møder.

”Jeg har fået øjnene op for, at der ligger en hurtighed i det virtuelle, som vi kan drage store fordele af. Ofte står vi jo med en udfordring, der har svært ved at vente med at blive løst til næste bestyrelsesmøde, og så er det smart, at man hurtigt kan kalde folk sammen en time på laptop’en. Det har givet en fleksibilitet i bestyrelsesarbejdet, som vi helt sikkert kommer til at holde fast i fremover. På samme måde er jeg heller ikke i tvivl om, at vi kommer til at holde fast i, at der er arbejdsopgaver, der lige så godt kan klares hjemmefra,” siger hun og undrer sig. For med det, vi altid har vidst om mennesker, og om hvor forskellige vi er, synes hun, at man i dag godt kan spørge sig selv om, hvorfor mange arbejdsgivere altid har holdt fast i en one size fits all-model og ment, at alle arbejdede bedst ved at møde op på kontoret.

”Der skulle åbenbart en COVID-19-pandemi til at ændre dette. For de seneste måneder har vi jo set, at der ikke er én, men mange måder at løse arbejdsopgaver og opnå effektivitet på, afhængigt af personen, opgaven og omstændighederne. Og det kommer til at ændre vores arbejdsliv fremover,” siger Lene Skole.

I det nye blik på mulighederne lægger hun dog også vægt på de nuancer, der hører med. For har man i mange år talt om den virtuelle organisation som det store dyr i åbenbaringen, ser hun i dag tydeligt værdien af at kunne mødes ved kaffemaskinen, og af indsatsen for at skabe en god kultur på arbejdspladsen, som gør den rar at være på.

”Så jeg er sikker på, at vi kommer tilbage til at mødes på jobbet – samtidig med at vi holder blikket rettet mod den effektivitet og fleksibilitet, der ligger i det virtuelle rum,” siger hun.