Erhvervsliveter rykket tættere sammen

Man ser ofte, at store samfundsmæssige kriser medfører, at man rykker tættere sammen og står skulder ved skulder for at bekæmpe den udefrakommende trussel. Det er der ikke noget nyt eller overraskende i. Det har vi set flere gange i historien, og det er også det, vi har set under COVID-19-krisen. Sådan lyder konklusionen fra Niels Smedegaard, når han ser tilbage på de seneste måneders oplevelser, men også når han ser fremad. Han sidder i bestyrelsen for bl.a. DSV, Falck og Royal Greenland, og derudover er han formand for flyselskabet Norwegian.

CXO Magasinet har talt med ham om den påvirkning, COVID-19 har haft og fremadrettet vil få på dansk erhvervsliv. Herunder hvordan ledelser i erhvervslivet tacklede de udfordringer, der kom rullende som en næsten uendelig række af perler på en snor, da pandemien ramte Danmark i foråret 2020 – og hvordan erhvervslivet er forandret som følge af krisen.

Spørger man Niels Smedegaard, så skete der det interessante og væsentlige, at dansk erhvervsliv rykkede tættere sammen, da COVID-19 ramte. Det skete på mange niveauer, ikke mindst i de enkelte virksomheder, hvor bestyrelsesarbejdet pludselig rykkede meget tæt på direktionsgangen.

”Bestyrelsen er rykket tættere på direktionen i samtlige virksomheder, jeg er en del af. Ikke for at kontrollere, men for at være en sparringspartner på det nye og ukendte territorium. Der har været mange beslutninger, der skulle tages, og derfor har direktionerne haft brug for feedback. Og her har det været en fordel, at bestyrelsesmedlemmerne har indsigt i mere end blot det enkelte selskab,” siger han. På et andet niveau ser Niels Smedegaard også, at der er sket et skift, nemlig på sparringen på tværs af virksomhederne.

Når en så altomfattende krise som COVID-19 rammer, er udfordringerne på mange måder ens for alle, og særligt i de indledende faser var det, i Niels Smedegaards øjne, værdifuldt at tale med ledere i andre virksomheder om, hvordan de håndterede de samme udfordringer.

”Det er jo en enorm hjælp at have indsigt i, hvordan andre reagerer. Hvad er det for scenarier, man arbejder med i andre virksomheder? Hvor hårdt tager man fat? Hvornår tror man, det vender? Via bestyrelserne har man kunnet trække på information fra forskellige industrier og bruge dem til selv at træffe beslutninger,” siger han.

Mange praktiske udfordringer

Niels Smedegaard forklarer, at det selvfølgelig ikke er alle detaljer, der er fløjet på kryds og tværs af bestyrelserne. Der er selvsagt fortrolige informationer og konkurrencehensyn at tage. Men omvendt har der specielt i krisens tidlige faser været mange praktiske udfordringer at adressere, herunder medarbejdernes fysiske sikkerhed og etablering af hjemmearbejdspladser, for bare at nævne nogle.

Niels Smedegaards professionelle fundament er forankret i transportsektoren. Han har i over et årti været CEO for rederiet DFDS – en rolle han lagde bag sig i midten af 2019. Både søfartsindustrien og luftfarten stod over for de samme udfordringer, da krisen satte ind, forklarer han.

”I den internationale shippingindustri har der været store udfordringer for udsendte medarbejdere, der er ramt af forskellige landes restriktioner. Og det er desværre stadig en stor udfordring. Men også i luftfarten var der indledningsvist et kæmpestort problem på den front,” siger han og tilføjer:

”De praktiske udfordringer var store. Hvor får man lige plads til 150 fly, der skal parkeres? Der var tusinder af passagerer, der skulle hjem. Hvordan sikrer vi alle de ansatte? I processen har alle gået den ekstra kilometer for at lykkes. Fra direktion til frontline-medarbejder. Det er imponerende, hvad folk har bidraget med.”

Alle er vigtige i det store tandhjul

I det hele taget vil Niels Smedegaard gerne vende blikket mod de utallige ansatte i de virksomheder, han som bestyrelsesmedlem er i berøring med. Han har her – som på alle niveauer i virksomhederne – oplevet et sammenhold og en holdånd, der vækker stor respekt fra hans side.

”Krisen har jo krævet en enorm kraftanstrengelse for alle medarbejdere. Alligevel har alle vist en stærk motivation og stor offervilje. Mange mennesker har knoklet igennem, selv om de vidste, at krisen potentielt kunne resultere i, at de ville ende med at blive afskediget. Det har skabt stor respekt,” siger han. Niels Smedegaard fornemmer, at krisen har gjort, at medarbejdere er rykket sammen, fordi alle instinktivt har vidst, at det var nu, de skulle stå skulder ved skulder. Alle er vigtige brikker i et stort puslespil.

”Vi kan se værdien af medarbejdere, der er glade for deres arbejdsplads. Dem, der kan se, hvordan de bidrager. Dem, der kan se, at de er et vigtigt tandhjul i en stor maskine. Det er ligegyldigt, om du er lastbilchauffør, kabinepersonale, sømand eller Falck-redder. Forstår man som medarbejder betydningen af sin egen rolle og selskabets formål, så skaber det et fantastisk drive i en virksomhed,” siger han og tilføjer:

”Det drive er ikke bare essentielt i en krisetid. Det er også meget vigtigt at fokusere og bygge videre på, når vi kommer ind i den forretningsmæssige genopbygningsfase, som vi også kommer til at stå i.”

Sikkerhed og motivation

Samtidig har direktioner og bestyrelser også skullet rette blikket mod emner, der er noget helt andet end de klassiske kernediscipliner i en krisetid – såsom likviditet, cash-flow, omkostninger mv. Situationen omkring COVID-19 er nemlig speciel ved, at den indeholder det store element af sundhedsrisiko og de heraf følgende praktiske udfordringer ved at skulle få en virksomhed til at køre videre via virtuelle møder, hjemmearbejdspladser og alle mulige andre ændrede rutiner.

Niels Smedegaard fremhæver, at vi også fremadrettet vil se et stigende fokus på netop organiseringen af virksomhederne – ikke bare på direktionsgangen, men også for bestyrelserne, der skal diskutere løsningsmodeller og overse konsekvenserne af dem. Og ikke mindst på medarbejderniveau.

”Alle emner har været på bordet. Lige fra de strategiske spørgsmål til de praktiske ting. Den umiddelbare sikkerhed og fokus på sundhed er bare starten. Herefter handler det om, hvordan medarbejderne klarer den nye situation. For nogen har det været fint at arbejde hjemmefra, men for andre har det udgjort en stressfaktor,” siger han.

Manglen på kontakt til kollegaer og konsekvensen af i en periode at skulle arbejde, samtidig med at familielivet foregår omkring ørerne på én, mener Niels Smedegaard ikke bør undervurderes. Hans erfaring er dog, at der generelt har været stor velvilje til at belyse alle potentielle problemfelter, som man i de enkelte selskaber har kunnet adressere.

”Der er i processen dukket mange problemstillinger op, som har handlet om medarbejdernes velbefindende. Det har på den ene side handlet om at understøtte dem, der skulle indrette sig til en ny situation, og på den anden side handlet om fortsat at kunne motivere dem. Deres indsats har jo været vigtig. Det har også været et stort fokusområde,” siger han. Skulder ved skulder

Selv om de indledende og måske største chokeffekter af COVID-19 viste sig i foråret 2020, så er der stadig lang vej til, at en normalisering indtræffer. Og den normalisering bliver meget sandsynligt funderet i et helt andet setup end det, vi var vant til forinden.

“Nogle virksomheder har vænnet sig til at agere i den ny virkelighed, andre lider stadig under markedsusikkerhed. Hvem der sidder med nøglen til fremtiden, kan vi endnu ikke fastslå. Det er en problemstilling, vi alle lider under. Frontline-medarbejder som topchef.” De måneder, hvor bestyrelsesarbejdet inkluderede nærmest daglige samtaler med direktionen og et væld af store beslutninger, og hvor resultatet af dem til tider kunne virke uklart og usikkert, er måske forbi – men det er det hårde arbejde ikke. I Niels Smedegaards optik er nøglen til at komme godt igennem de følgende krisefaser i høj grad at fortsætte med at stå skulder ved skulder.

”Det her er en situation, hvor man ikke bare kan slå op i en lærebog for at se, hvordan man adresserer udfordringerne bedst. Det er også en læreproces. Derfor skal vi blive ved med at lære af hinanden. På mange niveauer bliver der delt viden. Det gælder også blandt direktioner og bestyrelser,” siger han og tilføjer: ”Min oplevelse er, at det har hjulpet mange. Det har i den forbindelse været en styrke med erhvervspersoner, der har siddet i flere forskellige virksomheder samtidig. Vi har kunnet stå sammen på mange niveauer. Det skal vi blive ved med.”