Der er intet, vi længere kan tage for givet

Bestyrelsernes agendaer bliver i disse år stadig mere omfattende. Flere af de emner, der tidligere blev placeret i udvalg, er nu rykket frem på agendaen. Det gælder bl.a. digitalisering og bæredygtighed. Og nu kommer også risikovurdering med. For i lyset af COVID-19-pandemien bliver netop dette en langt mere central disciplin fremover, mener bestyrelsesformand Carsten Dilling.

”At se så global en krise opstå af ingenting og ændre alting så markant har været virkelig skræmmende. Det gør, at man som bestyrelsesformand begynder at stille sig selv nogle helt nye spørgsmål. Og er der noget, vi har lært af situationen, så er det, at vi intet kan tage for givet, og at vi skal være langt mere opmærksomme på risici omkring forretningen,” siger han.

Som formand for bl.a. SAS har han om nogen oplevet, hvordan en uforudsigelig krise fra den ene dag til den anden kan gøre ellers lyse udsigter kulsorte. Og det kan ske igen. Men det vigtige er så at være mere parat. Derfor ser han et behov for, at bestyrelserne har fokus på konkrete risici, på hvad man kan gøre, hvis de materialiserer sig, samt hvordan virksomheden kan fungere under dem.

Dette nye fokus er dog ikke det samme som øget forsigtighed. For det tillader dagens konkurrencemæssige situation ganske enkelt ikke. I stedet mener Carsten Dilling, at det vil føre til, at virksomhederne bliver langt mere velforberedte på det ukendte og får en agilitet, der gør det muligt for dem hurtigt at træde an og ændre kurs.

Den gamle forretningsplan er skrottet

Dette gælder også for NNIT og MT Højgaard, hvor Carsten Dilling ligeledes indtager formandsposten for bestyrelsen. Også selvom ’pandemi-spøgelset’ ramte disse virksomheder på en ganske anden måde end i SAS. For NNIT betød det ny travlhed, da mange af virksomhedens kunder fra dag til anden skulle sættes op til en mere digital dagligdag med sikre hjemmearbejdspladser og møder med kunder og medarbejdere i cyberspace. For MT Højgaard ændrede nedlukningen af landet stort set ikke noget. Men et øget fokus på risici er også kommet på dagsordenen her. For næste gang kan krisen måske ramme helt anderledes.

”Alle steder har vi de senere måneder været mere end vanligt optaget af at få lagt nogle forretningsplaner, der bare skal holde på den korte bane, uanset hvad der sker,” påpeger Carsten Dilling.

Men er opgaven løst relativt gnidningsfrit i NNIT og MT Højgaard, så har den omvendt været en usædvanligt hård nød at knække i SAS. Her røg den gamle forretningsplan ud med badevandet, og så var det ellers forfra og om igen. I første runde gjaldt det om at se på, hvordan man tror, befolkningens rejselyst genopstår, og hvad der kan gøres for at genskabe trafik. Samtidig skulle der tages hul på en storstilet rekapitaliseringsøvelse, hvor opgaven var at skabe et passende finansielt råderum og reetablere kapitalgrundlaget på en måde, så det gav både likviditet og ny soliditet for virksomheden. Og alt sammen krævede det ”finansiel gymnastik flere trin over, hvad man lærer på et cand. merc-studie i finansiering”, som Carsten Dilling noterer sig.

Ansvaret kom tæt på

For ham som formand gav SAS’ situation anledning til stakeholder management på et helt andet niveau end vanligt, både ift. ejerkredsen, der bl.a. tæller den danske og den svenske stat, og ift. kunder, medarbejdere, leverandører, samarbejdspartnere osv. Med statsstøtte inde over forretningen sættes desuden en masse konkurrenceretlige regler i kraft, som medførte, at EU stort set skulle godkende alt. Så det har været både en meget kompleks og en meget tidskrævende proces, fortæller Carsten Dilling. Og med et kig i sin kalender kan han notere sig, at det i det første halve år efter COVID-19-krisens udbrud i marts blev til mindst 20 ekstra møder i SAS-bestyrelsen. På samme måde har hans kontakt med koncerncheferne i virksomhederne nået nye højder de senere måneder. Fx har Rickard Gustafsson (CEO i SAS, red.) på intet tidspunkt været væk fra side ét på opkaldslisten i hans telefon, bemærker han.

Mens krisen således klart har bragt ham selv og bestyrelserne langt mere på banen i ledelsen af virksomhederne, så er det, set med hans formandsøjne, meget vigtigt stadig at afbalancere tingene og give direktion og ledelse rum og mulighed for at drive selskabet. Men at bestyrelsens ansvar i foråret pludselig kom meget tæt på, efterlader han ingen tvivl om. I SAS kom det endda så tæt på, at han på et tidspunkt valgte at hente en advokat ind udefra for at gøre det soleklart for alle bestyrelsens medlemmer, hvad de stod overfor, og hvad deres ansvar egentlig er.

En mere bæredygtig forretningsplan

Når bestyrelsesmøderne har været flere i det forløbne år, skyldes det også, at der er kommet andre ting på agendaen, som man heller ikke lige havde set komme. For SAS’ vedkommende gælder det især, hvad man kalder ’safe travel’: ”Hvor vi tidligere havde sikkerheden for fly og selve flyvningen stående øverst, er det lige nu også sikkerheden for kunderne, der er i fokus. For i de senere måneder har vi set, hvor meget vores kunder nu går op i, at de kan rejse sikkert og helbredsmæssigt forsvarligt. Og at finde alle de operationelle håndtag vi kan gribe i for at give kunderne det produkt, de efterspørger, har stillet helt nye krav.

Men sådan må det være, da opgaven jo er at sikre, at vi også kan fungere på den anden side af krisen,” lyder det fra Carsten Dilling.

Han understreger samtidig, at dagsordener som bæredygtighed og digitalisering stadig er nogle af de vigtigste for virksomhederne fremover. Og hvis krisen har ændret noget her, så er det kun, at tempoet skal skrues op. I SAS har dette bl.a. betydet, at man i den nye forretningsplan tydeligt kan se de bæredygtige ambitioner og mål. Fx indgår det i selskabets nye aftale med den svenske regering, at SAS fremover skal gå sammen med de svenske jernbaner om at sælge en sammenkoblet billetløsning, så det bliver mere attraktivt at tage et tog til og fra lufthavnen end at flyve indenrigs.

Det duer ikke at suspendere guidance

I tiden med COVID-19 har det for mange virksomheder været fristende at suspendere guidance. Emnet har også været diskuteret i Carsten Dillings bestyrelser, men aldrig som den hurtige gængse løsning – kun som den absolutte undtagelse.

”Jeg synes, at mange især børsnoterede selskaber på en lidt for letkøbt baggrund har brugt situationen til at sige: ’Vi ved ikke, hvor vi lander i år, fordi der er usikkerhed overalt’. Men det er bare ikke godt nok. For der er grænser for, hvor meget du kan holde dine aktionærer og investorer hen med tågesnak. Som bestyrelse og ledelse må og skal man have så meget greb om sin forretning – også under en alvorlig krise som denne – at man kan komme med et klart outlook,” understreger formanden.

Selvfølgelig, tilføjer han, er der en variabel parameter i visse situationer, som kan blive til et kæmpespøgelse og ødelægge en hel masse i visse brancher – med restauration, hotel og flytrafik som gode eksempler. At SAS suspenderede guidance, skyldes, at forretningen stort set lukkede ned, og fordi man ikke kunne se, hverken om, hvornår eller hvordan man ville komme tilbage til noget, der bare lignede en normal. Til gengæld kommunikerede man klart via prospekt og regnskabsmeddelelser, hvad forudsætninger er for at kunne melde ud.

”Med SAS lander vi formentlig på en ny normal på et andet niveau end det, vi kendte. Og sådan vil det ende for mange andre virksomheder også. Men derfor synes jeg stadig, at det er en bestyrelses pligt at fortælle aktionærerne, hvordan forretningen har det, og hvor man efter sin bedste vurdering mener, det lander. Så at kunne kommunikere rettidigt og præcist internt og eksternt bliver en endnu vigtigere disciplin fremover,” mener bestyrelsesformanden.

I det hele taget skal ødelæggende udefrakommende kriser ikke bruges som undskyldning for noget som helst. Heller ikke på direktionsgangene, hvor han i andre virksomheder har oplevet eksempler på, at nogle direktører, der ellers måske stod til fyring pga. dårlige resultater, har kunnet dække sig ind under COVID-19 som en elegant undskyldning. Det er ikke noget, der afføder respekt nogen steder, påpeger han.

At COVID-19-krisen har været sjældent uforudsigelig og usædvanlig, hersker der ingen tvivl om. Og Carsten Dilling vil da heller ikke umiddelbart sammenligne den situation, som den har efterladt verden i, med tidligere kriser.

”Hvis vi ser på 9/11 og den globale finanskrise, havde de hver især kun kortvarig negativ effekt på samfundet. Man kan sige, at der var et ret solidt bundtræk, der gjorde, at vi kom relativt godt igennem. I dag er det langt mere uklart, hvor vi ender.

Ingen af os aner, hvornår vi er tilbage i normal form. I mange brancher ved vi ikke engang, hvad normalt er længere. Og alene det gør, at vi givetvis kommer til at se en ændret adfærd på den anden side af det her – både fra befolkninger og erhvervsliv. Men vi har til gode at se hvordan – og jeg tvivler på, at fx en vaccine vil ændre billedet på kort sigt. COVID-19 er nok et fænomen, vi skal acceptere at håndtere og leve med i en del år fremover,” lyder det fra bestyrelsesformand Carsten Dilling.