År 2020 har været en stejl læringskurve for erhvervslivet

Én ting er sikkert. Næste gang krisen kommer, er virksomhederne bedre forberedt. På godt og ondt har pandemien affødt en læringskurve så stejl som formentlig aldrig set før. Og i skufferne rundt om ligger nu planer med strategier til enhver tænkelig situation – worst case, best case og alt derimellem.

I otte interviews med bestyrelsesformænd og topchefer i denne udgave af CXO Magasinet går begrebet scenarieplanlægning således igen som noget, der er kommet for at blive. For så pludseligt som pandemi-spøgelset steg op af jorden, er situationen for alle virksomheder lige nu, at uforudsigelighed nærmest er det eneste forudsigelige i denne verden.

”Nøgleordet blev meget hurtigt scenarie-planlægning. For det stod jo klart, at det ikke var nok med én strategiplan. Med uforudsigeligheden som et vilkår skulle vi skalaen igennem, fra værste til bedste tilfælde. Og planerne skulle være ganske detaljerede, eftersom situationen var så forskellig fra det ene forretningsområde til det andet og fra det ene land til det andet. Og den form for planlægning er kommet for at blive,” påpeger Jørgen Buhl Rasmussen, formand for Novozymes m.fl.

Andre tydelige mønstre i håndteringen af COVID-19 omfatter den digitale dagsorden. En dagsorden, der bl.a. tog fart, fordi virksomhederne lynhurtigt skulle etablere tusindvis af hjemmearbejdspladser og have virtuelle mødefora op at stå. Reelt skulle virksomheder, der måske havde lagt en seksårig plan for digitalisering, pludselig implementere den på seks måneder, som Malou Aamund, CEO for Google Danmark siger, og hun tilføjer:

”Det har været en stor omvæltning for mange. Men den har været nødvendig. Det, tror jeg, står lysende klart for de ledere, der har arbejdet for at sikre fremtiden for deres virksomhed. Og det er noget, alle kan lære af.”

Et andet kendetegn i håndteringen af krisen er det forstærkede samarbejde mellem bestyrelse og direktion. Her lyder meldingen fra toplederne, at dette har spillet en afgørende rolle for, at dansk erhvervsliv stadig står ret solidt.

”Bestyrelsen er rykket tættere på direktionen i samtlige virksomheder, jeg er en del af. Ikke for at kontrollere, men for at være en sparringspartner på det nye og ukendte territorium. Der har været mange beslutninger, der skulle tages, og derfor har direktionerne haft brug for feedback,” som Niels Smedegaard, bestyrelsesformand for Norwegian m.fl., siger det.

Øget fokus på risikostyring

Da COVID-19 dukkede op, skulle det lige gå op for erhvervslederne, at det ikke var nogen helt almindelig influenza. Og det gjorde det ret præcist den 11. marts 2020.

“Ti-øren faldt, da regeringen lukkede landet ned. Dér blev det alvor, og i alle bestyrelser og ledelser gik vi i total krisemode.

Nogle steder var konsekvenserne soleklare, mens vi andre steder først skulle have indkredset problemet. For reelt stod vi med en ’black swan’ – en begivenhed uden for de vanlige risikobobler. Og vi var for en stund lost,” som Tom Knutzen, formand for bl.a. Augustinus Fabrikker og Tivoli, udtrykker det. Situationen satte meget hurtigt en tyk streg under behovet for øget fleksibilitet og agilitet med fokus på risici. Og dét i en grad, som ingen havde set komme.

”At se så global en krise opstå af ingenting og ændre alting så markant har været virkelig skræmmende. Det gør, at man som bestyrelsesformand begynder at stille sig selv nogle helt nye spørgsmål. Og er der noget, vi har lært af situationen, så er det, at vi intet kan tage for givet, og at vi skal være langt mere opmærksomme på risici omkring forretningen,” siger Carsten Dilling, formand for SAS, NNIT m.fl.

Og når det gælder øget fokus på risici, spiller flow i forsyningskæderne en særlig rolle. Bl.a. ser formand for DFDS og Maersk Drilling, Claus Hemmingsen, at virksomheder fremover vil fokusere mere på, om deres forretning er diversificeret nok.

”Enstrengede markedspositioner og lange forsyningskæder har vist sig sårbare. Fremover vil mange nok overveje, om man skal inkludere flere produkter, markeder og leverandører i flere lande. Krisen har vist, at man er sårbar, når man ikke har alternativer,” siger Claus Hemmingsen. Men hvis der nogle steder i erhvervslivet skulle arbejdes hurtigt for at finde alternative løsninger i foråret, var der anderledes ro på andre steder. Det gælder i virksomheder med det fællestræk, at de er ejet af store erhvervsdrivende fonde.

”I en krise som den, vi har været igennem de sidste mange måneder, kommer snakken blandt politikere og erhvervsfolk hurtigt til at handle om, hvordan man skaber et solidt fundament i erhvervslivet, som kan sikre den fremtidige vækst til gavn for os alle. Og her peger pilen klart og tydeligt på fondsmodellen,” siger Lene Skole, CEO i Lundbeckfonden, og efterlader ingen tvivl om, at dansk erhvervsliv med endnu mere fondseje vil stå stærkere, når den næste store krise rammer.

’Can do’-attitude og holdånd

Når COVID-19-krisen er unik, skyldes det, at den ikke, som tidligere kriser, alene handler om økonomi og cashflow. Den handler også om mennesker – om medarbejdere, der kunne og kan blive meget syge og i værste fald dø. Beskyttelsen af de ansatte var derfor et af de akutte punkter på ledernes dagsorden, da COVID-19 gjorde sit indtog. Og det har medarbejderne generelt kvitteret for ved at passe deres arbejde, så godt de kan, under meget anderledes forudsætninger. Og så godt er det gået, at flere topledere ikke lægger skjul på en vis forbløffelse over, hvor glat mange selskaber indtil videre er kommet igennem krisen. Det gælder fx i A.P. Møller-Mærsk, hvor Vincent Clerc, adm. direktør for Ocean & Logistics og medlem af den øverste ledelse i selskabet, mener, at meget er lykkedes på grund af den positive attitude blandt medarbejderne.

”Hele organisationen og alle medarbejderne stod klar, da det gjaldt, og tog ’can do’-hatten på. Der var intet, der ikke kunne løses. Det var fantastisk at opleve,” siger han Og er der noget, der er blevet tydeligt for mange erhvervsledere de seneste måneder, så er det, at der ingen modsætning er mellem de interesser, som samfundet, erhvervsvirksomhederne og medarbejderne har. At virksomhederne er i stand til at tjene penge, er det, der driver hele maskinen. Til gengæld bliver det også stadig mere tydeligt, at de har et ansvar, der rækker længere end blot profit og markedsandele.

Og netop virksomhedernes samfundsansvar er blevet endnu mere tydeligt under den aktuelle krise:

”På CBS lærte jeg i sin tid, at alt handler om profitmaksimering. Det har til alle tider drevet erhvervslivet – og det skal det fortsat også. Men der kommer stadig flere parametre til. Først var det temaerne i relation til governance, og med COVID-19 er der sat fokus på virksomhedernes rolle i samfundet og det bæredygtige aftryk. Har de egentlig ikke et ansvar, der rækker videre end at producere, tjene penge, og leve op til love og regler? Skal de i virkeligheden ikke bidrage aktivt til en bedre og sundere verden? For mig er svaret ikke firkantet simpelt, men i dag er jeg ikke i tvivl om, at der her er noget, vi skal forholde os meget seriøst til,” siger Tom Knutzen.

Kriser rummer også muligheder

Spørger man erhvervslederne om deres syn på fremtiden, er der overordnet en solid tro på, at danske virksomheder nok skal klare de skær, som COVID-19 har spredt ud over hele verden det seneste år. Ikke mindst fordi efterspørgslen fra kunderne i foråret gjorde det klart, at der også lå positive muligheder i situationen, som virksomhederne kunne drage nytte af. For godt nok måtte der streges en del i ordrebogen, men for andre kunder var det pludselig presserende at få varer fragtet hjem.

Det gælder bl.a. i A.P. Møller-Mærsk, hvor Vincent Clerc siger:

”Det er vigtigt, at man i en krisesituation ikke kun fokuserer på at redde, hvad reddes kan, men også ser mulighederne. Og det, vi nu kan konstatere, er, at det faktisk lykkedes os at kapitalisere rigtig meget netop på de muligheder, der åbnede sig.” En anden effekt af en krise er, at den kan give dødsstødet til

virksomheder, hvis eksistens i forvejen var truet. Og selv om det er særdeles trist for de involverede, så kan sådan en renselsesproces til en vis grad også være sund, fordi den kan være med til at skabe nye, levedygtige muligheder andre steder. Og det er slet ikke så skidt i øjeblikket, mener Jørgen Buhl Rasmussen, formand for Novozymes m.fl., som oplever en helt ny can doattitude både inden for og uden for virksomhederne.

”Sagen er jo, at dansk erhvervsliv overordnet set har vist sig både robust og omstillingsparat de seneste måneder – og derfor i det store hele er kommet godt igennem krisen. Og jeg fornemmer, at holdningen hos mange – både chefer og medarbejdere – er, at når vi kan komme igennem denne krise, kan vi klare hvad som helst,” siger han.