En mand på en – næsten – umulig mission

Det var under stor bevågenhed både i Danmark og i Israel, da Kåre Schultz tiltrådte som øverste chef for den israelske medicinalvirksomhed Teva Pharmaceuticals tilbage i november 2017. Landet gik nærmest i stå, da det stod klart, at Teva – et nationalt erhvervsklenodie – var i dyb krise. Den store medicinalvirksomhed var, hvad ØK og B&W var for Danmark for 40-50 år siden. Men nu var det også en nødlidende virksomhed med en gæld på svimlende 235 mia. kroner. Selskabets blockbuster – lægemidlet Copaxone, der solgte for over 20 mia. kroner om året – var på vej af patent. Så udover en afgrundsdyb gæld kunne man også se ind i en fremtid, hvor overskuddet forsvandt.

Kåre Schultz blev hentet ind som redningsmanden. Men helt sådan blev den danske topleder ikke modtaget, da han kun seks uger efter sin tiltrædelse – helt præcist 14. december – præsenterede redningsplanen for det stærkt gældsplagede selskab. Teva skulle reducere omkostningerne med 20 mia. kroner og afskedige 14.000 ud af godt 54.000 medarbejdere, heraf omtrent 1.700 i Israel. Reaktionen kom prompte: i dagene omkring 14. december blev Israel ramt af generalstrejke, der var bål og demonstrationer i gaderne, og til sidst blandede også den israelske premierminister, Benyamin Netanyahu, sig i sagen. Kåre Schultz fik det, man kan kalde en varm modtagelse.

Var ved at gå på røven

CXO Magasinet møder ham i Tevas hovedsæde i Petach Tikva i Israel, hvor han fortæller om de to første år med ansvaret for et af verdens største medicinalselskaber. En rolle, Kåre Schultz påtog sig efter grundige overvejelser, for han var skeptisk, da Teva første gang henvendte sig. Han så i første omgang kun en gældsramt virksomhed, der havde købt mere end 20 selskaber op de seneste 20 år, og som ikke havde fået opkøbene ordentligt integreret i koncernen. Eller som han selv siger:

“Teva Pharmaceuticals var en samling af medicinalfirmaer fra Europa og USA. Virksomheden var ikke ordentligt optimeret og konsolideret. Oveni det købte man så sin største konkurrent Actavis og blev verdens største selskab inden for generisk medicin. Men man gældsatte sig i ekstrem grad – og man var ved at gå på røven.”

Tog situationen med ro

Men da han ser nærmere på forretningen, øjner Kåre Schultz også styrken og potentialet.

“Jeg ser, at Teva har evnen til at lave produkter i absolut verdensklasse, og det har man kun, hvis man har dygtige medarbejdere og en kompetent organisation. Og derfor så jeg også potentialet og mulighederne,” siger den danske topleder.

Han beslutter sig derfor for at tage udfordringen op, og bestyrelsen indsætter ham som CEO 1. november 2017. Seks uger senere står han over for Benyamin Netanyahu og hele den israelske befolkning, og de er mildt sagt ikke tilfredse med den nye danske direktør, der dog holdt hovedet koldt under forløbet.

“Jeg tog situationen med ro. Jeg var der jo for at få firmaet til at overleve, og jeg er vokset op med, at der godt kan blive demonstreret og strejket, uden at det nødvendigvis er tegn på, at alting går galt,” siger Kåre Schultz.

I dag er stemningen vendt. Alle i Israel kender Kåre Schultz, og de hilser på ham, når de møder ham på gaden. De er positive, for de kan se, at restruktureringsplanen har skabt resultater. Gælden er reduceret, virksomheden konsolideres løbende og giver overskud. Det er, som om israelerne har accepteret den ekstremt strukturerede dansker.

Strukturen og den innovative kultur

Måske har israelerne indset, at Kåre Schultz er kommet med den struktur, der skal til for at tøjle den entreprenante mentalitet og virksomhedskultur, der er kendetegnende for Israel, og som også hersker i Teva. Det er også det parløb, han selv ser.

“De er enormt innovative og kreative hernede, men ikke så strukturerede. Og det, tror jeg, har været en del af hele Teva Pharmaceuticals udfordring. Manglen på analytisk og struktureret fokus på forretningen har været med til at føre den ud i indlysende finansielle problemer,” siger Kåre Schultz og slår samtidig fast, at fordelene ved den israelske virksomhedskultur er indlysende.

“Hernede ser vi ofte, at folk hellere vil starte nye projekter, end de vil få styr på forretningen, men det er jo ikke nødvendigvis dårligt. De klarer sig jo heller ikke dårligt. I Danmark mangler vi fx børsnoteringer, og det gør man så sandelig ikke hernede. Hernede har de masser af nye virksomheder og masser af børsnoteringer.”

Optimér virksomheden – også når det går godt

Kåre Schultz understreger, at Tevas situation ikke er et særsyn i medicinalindustrien. Nærmere tværtimod.

“Det sker for næsten alle selskaber, der får en blockbuster, at de glemmer at optimere, fordi det går godt, og aktiekursen stiger. Så når det går galt, går det rigtig galt. Man skal huske at optimere løbende, mens det går godt. Hvis du gør det, så kommer du op på et meget højt indtjeningsniveau, og når det så går galt, så falder man “kun” til et normalt indtjeningsniveau,” siger han.

Parløbet mellem de to kulturer viser sig også andre steder i organisationen, fx på bæredygtighedsagendaen og efterlevelsen af FN’s Verdensmål, som længe har været en del af Tevas arbejde. Men det er først under Kåre Schultz, at man aktivt forholder sig til Global Compact, rapporterer og dokumenterer på målene.

“Jeg kommer igen med en grundlæggende dansk opfattelse af, at det, vi gør, skal dokumenteres og formaliseres.”

Målet er ikke nået

Selvom restruktureringsplanen bliver fulgt, er målet langtfra nået. Den endelige mission er at genskabe tilliden hos investorerne. Kåre Schultz og Teva skal derfor fortsætte forbedringen af driften, få indtjeningen til at stige og gælden til at falde. Først når gælden bliver så lav, at Teva ikke opfattes som en risiko hos investorerne mere, vil han tale om, at målet er nået.

“Vi har verdens største farmaceutiske produktion. Da jeg startede, havde vi godt 80 fabrikker globalt. Nu har vi omkring 60. Men vi skal fortsætte med at konsolidere, og så skal vi ikke mindst vise, at vi kan blive ved med at udvikle nye lægemidler,” siger Kåre Schultz.

Han glæder sig over, at man p.t. har 25 forskningsprojekter, der forhåbentlig kan blive til én eller flere nye blockbuster-lægemidler i fremtiden. Den pipeline skal bl.a. også sikre det, Kåre Schultz kalder en mere stabil omsætning og indtjening. Eller med andre ord: At Teva ikke går på røven, næste gang en blockbuster går af patent.

“Det er ren matematik. Vi ved, at nye lægemidler har en bestemt levetid, hvorefter indtjeningen stopper brat. Derfor skal vi til enhver tid sikre os, at vi har nye lægemidler, der kan tage over for dem, der løber af patent.”

Lynhurtig eksekvering

Når den 58-årige danske topchef ser tilbage på de to år, der er gået, er han særligt glad for to beslutninger, han har taget. To beslutninger, der har været afgørende for de resultater, der er skabt. Den første beslutning var at ændre hele ledelses- og organisationsstrukturen allerede den første uge efter tiltrædelsen. Den anden var at hente alle de nye ledere internt.

“De to beslutninger var helt afgørende for, at vi på rekordtid lykkedes med at sætte et nyt hold af top-3-400 ledere, og at alle var 100 pct. klar til at eksekvere, da vi præsenterede restruktureringsprogrammet,” siger Kåre Schultz og fortsætter:

“Hvis du står foran en voldsom nedjustering af medarbejderstaben, og du skal have forretningen og det operationelle til at fungere, så er du nødt til at beholde de bedste af dem, der ved, hvordan det hele fungerer. Teva er en kompleks virksomhed, så hvis vi havde fjernet dem, der vidste, hvordan det hele fungerede, ville det hele være faldet fra hinanden.”

Diversitet kommer af at vælge de bedste

Teva er en global virksomhed, og med Kåre Schultz i førersædet består topledelsen nu af både kvinder og mænd fra syv forskellige lande, nemlig Island, Frankrig, Italien, Storbritannien, USA, Israel og Danmark.

“Det betyder, at der er en god allround-forståelse for forretningskulturen, når vi agerer multikulturelt,” siger Kåre Schultz, der ikke som sådan er fortaler for påtvungen diversitet.

“Jeg er ikke overbevist om, at diversitet er en forudsætning for succes. Jeg tror på, at man skal sætte det bedste hold, og at dét er forudsætningen for succes. Det ender så ofte med, at man skaber diversitet, fx kulturelt og kønsmæssigt, når man sætter det bedste hold,” lyder konklusionen.

Noget tyder på, at Kåre Schultz har fundet opskriften på succes i medicinalindustrien: Optimering – i modgang og medgang. Det er efterhånden hans metier. Han var med til det hos Novo Nordisk, han har gjort det hos Lundbeck, og han var med til at gøre det som bestyrelsesformand for Royal Unibrew. Og nu er han godt på vej til at gøre det samme med Teva Pharmaceuticals.