Vejen til vækst kræver fodslag mellem bestyrelse og direktion

Mange af dem, der for fem år siden var skeptiske overfor, om det kunne lade sig gøre at lave en god forretning ud af grøn energi, er i dag vendt på en tallerken. Det har skærpet konkurrencen i branchen voldsomt og givet en af pionererne på området, danske Ørsted, nye udfordringer. Her ser man dog ikke kun trusler i konkurrencen, men også nye muligheder for vækst.

”Med omlægningen fra sort til grøn energi har Ørsted været en stor disrupter i produktionen af el. Vi har vist, at det kan lade sig gøre både at tjene penge og kunne levere billigere el på vedvarende energi. Og nu vil andre gerne bide os i haserne. Derfor gælder det for os om fortsat at kunne være disrupter – samtidig med at vi skal være opmærksomme på, at andre ikke disrupter vores model. Derfor har vi spredt vores fokus og satser på at blive et grønt energiselskab i en bredere forstand frem for kun et havvind-energiselskab,” fortæller Thomas Thune Andersen, bestyrelsesformand i Ørsted.

På vej mod global energitransformation

Hvor strategien, da selskabet stadig hed DONG, gik på at skære fra og fokusere, arbejder man altså fra sit nye, mere snævre, udgangspunkt igen på at sprede sine aktiviteter. Man vil med andre ord bruge sine gode erfaringer inden for havvind til at udvikle på andre grønne energiformer som landvind og sol, ligesom man vil udvide forretningsområdet yderligere ved at se på mulighederne for at lagre den grønne energi.

”Hensigten er, som med havvind, at udvikle de muligheder, vi ser inden for energilagring, og forfølge en ambition om at få det industrialiseret, standardiseret og skaleret, og blive dygtig til det, og gøre det attraktivt og værd at investere i,” siger bestyrelsesformanden og understreger, at strategien er bundet op på en fælles overbevisning i bestyrelse og ledelse om, at der i hele verden er et stort behov for at omstille energiproduktionen i en grøn retning.

”Vi ved, at vi kan gøre en forskel her. Det har vi bevist. Og den viden og erfaring, vi har bygget op, vil vi gerne bruge til at skabe den samme energitransformation i resten af verden, som vi er lykkedes med herhjemme. Det er dér, Ørsteds vækst skal komme fra i fremtiden – og dér vi skal opfylde vores vision om med grøn energi at skabe bæredygtig økonomisk vækst overalt i verden,” siger han.

Vejen til ny vækst indebærer altså, at Ørsteds næse holdes snorlige i det grønne spor. Og her ser Thomas Thune Andersen en rolle for både sig selv og resten af bestyrelsen i en sikring af, at vækst og visioner hænger sammen. Det vil sige, at ønsket om at skabe et afkast til aktionærerne går hånd i hånd med at ville gøre en reel forskel for at bremse klimaforandringerne.

”Ønsket om at skabe en verden, der kører på grøn energi, kræver, at hele organisationen – både medarbejdere og ledelse – virkelig tror på værdien af det, vi gør. Og det skal bestyrelsen også være garant for,” siger bestyrelsesformanden.

Thomas Thune Andersen fortæller, at han på sine rejser rundt i koncernen både herhjemme og i udlandet glæder sig over, hvordan et meningsfuldt purpose er med til at skabe en stærk kultur og energi blandt medarbejderne og lægge alen til, hvad virksomheden ellers kunne opnå.

Bestyrelse og direktion skal matche

Set gennem hans øjne er Ørsteds succes således bundet op på et godt samarbejde mellem en stærk ledelse og en kompetent bestyrelse, der kan være både en støtte og en hjælp for ledelsen.

”Vores fineste opgave i bestyrelsen er at være med til sammen med ledelsen at fastlægge både værdierne, de strategiske ambitioner og vejen dertil. Og skal målet nås, er det desuden en vigtig opgave at se på, hvordan vi får mennesker og værdier til at spille sammen og på, om de i fællesskab kan bringe os det rette sted hen,” siger Thomas Thune Andersen.

Han tilføjer, at der med til bestyrelsens vurdering hører, at man ser på, hvor mange penge der er til rådighed til hvilke projekter, og hvor stor risiko der er plads til.

Mod målet om bæredygtig vækst

I Ørsted har bestyrelse og ledelse i enighed besluttet, at det er vigtigt at have disciplin nok til ikke at løbe efter hvert eneste projekt, men at strategien i stedet skal bygge på at vælge enkelte ud. Også fordi man gerne vil have, at virksomhedens navn skal være forbundet med, at man gennemfører det, man sætter sig for.

Sat på spidsen mener Thomas Thune Andersen, at ledelsens rolle i det daglige er at se alle de små og store forhindringer, mens bestyrelsens er at sige: ”Find en løsning og kom videre mod det langsigtede mål”.

Men en forudsætning for succes er, at begge parter ser relationen som teamwork, fastslår han. Og en anden forudsætning er, at kompetencerne i bestyrelse og direktion matcher hinanden:

”Hvor bestyrelserne før rekrutterede mest ud fra, hvad der lige lå for, er det i dag nødvendigt at være særdeles selektiv i udvælgelsesprocessen. Sådan er det, fordi problemstillinger ofte er så komplekse, at bestyrelse og direktion er nødt til at arbejde sammen som et hold for at lykkes med det, man gerne vil opnå.”

En stor del af Thomas Thune Andersens tid og energi er derfor bundet i at sikre, at Ørsteds bestyrelse hele tiden har den rette sammensætning af personer og profiler, som kan udfordre og supplere hinanden.

Opgaven er, at den transformation, virksomheden gennemgår, skal afspejle sig i bestyrelsen. På det seneste har han hentet flere internationale profiler ind, som ved, hvordan man laver forretninger i andre verdenshjørner, samt kapaciteter, der evner at tænke langsigtet samt har erfaring fra energiselskaber og med grøn omstilling.

Alt sammen for at få en bestyrelse, der også på det konkrete plan og i det daglige er i stand til at hjælpe og støtte ledelsen. Så fra at spille rollen som kontrollant i forhold til direktionen ser han i dag i langt højere grad bestyrelsen agere samarbejdspartner for de øverste chefer, både i ord og handling.