Tre trin, der trimmer virksomheden

I arbejdet med globale selskaber har PwC’s globale strategikonsulenthus Strategy& identificeret tre områder, som virksomheder, der er særligt dygtige til at skabe vækst og afkast til sine stakeholdere, gør rigtigt: 1. De afdækker deres kritiske kapabiliteter; 2. De transformerer deres omkostninger, så de udvikler styrkerne; 3. De designer organisationens struktur og adfærd til at understøtte vækst.

“Det er en tilgang, der kræver, at man tør træffe svære beslutninger undervejs, fx om helt at forlade et forretningsområde eller en produktlinje, som ikke er i tråd med virksomhedens styrker, eller at man udsætter eller stopper projekter inden for et område for at kunne investere i højt prioriterede områder. Men vores erfaringer viser, at det lønner sig, fordi man i sidste ende står med en stærk og veltrimmet organisation,” siger leder af Strategy& i Danmark, Michael Szczepanski.

Et af de oplagte eksempler er danske Ørsted, hvor strategien, da selskabet stadig hed DONG, gik på at skære fra og fokusere, men hvor man nu har taget konsekvensen og gennemført en 100 pct. grøn strategi. Fra det nye udgangspunkt arbejder man igen på at sprede sine aktiviteter og bruge virksomhedens stærke kompetencer inden for havvind til at udvikle på andre grønne energiformer som landvind og sol.

“Den viden og erfaring, vi har bygget op, vil vi gerne bruge til at skabe den samme energitransformation i resten af verden, som vi er lykkedes med herhjemme. Det er dér, Ørsteds vækst skal komme fra i fremtiden,” siger bestyrelsesformand Thomas Thune Andersen.

1. Identificér virksomhedens vigtigste styrker

De mest succesrige virksomheder afdækker virksomhedens vigtigste styrker, dvs. dem, der gør en afgørendeforskel for kunderne og differentierer virksomheden fra konkurrenterne.

“Kapabiliteterne og deres sammenhænge bør danne udgangspunkt for transformationen af omkostningsbasen,” forklarer Michael Szczepanski.

2. Transformér omkostningerne

Dernæst handler det om at styrke evnen til at tilpasse sin omkostningsbase, så man bliver i stand til at skelne mellem gode og dårlige omkostninger. De gode omkostninger understøtter udviklingen af virksomhedens styrker, og de dårlige bidrager ikke til værdiskabelsen.

“For at skabe overblik over, hvor virksomheden bruger pengene i dag, kan man opdele virksomhedens udgifter i fire kategorier: Omkostninger, som man bør fastholde, fordi de går til at understøtte kapabiliteterne og dermed udviklingen af virksomhedens styrker. Omkostninger, der går til at kunne konkurrere i virksomhedens sektor og opretholde en fornuftig kvalitet. Omkostninger til at opretholde et basalt niveau, og som man kan skære i eller outsource for at blive mere effektiv. Og endelig omkostninger, der ikke er nødvendige for strategien, og som bør udfases,” siger Michael Szczepanski.

3. Understøt væksten med struktur og adfærd

Det tredje skridt handler om at organisere sig rigtigt, så virksomheden er klar til at realisere strategien på de interne linjer. Det kræver, at man ser på sin organisationsstruktur og operating model inden for de nøgleområder, der skal understøttes, og tilpasser dem, så processer og kompetencer er på plads til at understøtte fremtidig vækst.

I forlængelse af Strategy&’s anbefalinger er det interessant at fremhæve en anden virksomhed, der har været igennem en tilsvarende proces: Danske Vestas var for år tilbage i en situation, hvor der skulle tages svære beslutninger for at sikre overlevelse og fremtidig vækst for den store vindmøllevirksomhed.

Ved bestyrelsesformand Bert Nordbergs tiltrædelse blev der skåret kraftigt ned på både bemanding og produktlinje for at sikre profitabiliteten, og i dag fremstår virksomheden som en sund markedsleder. Bert Nordberg forklarer processen således: “Det afgørende var, at vi fik styr på, hvor vi skulle skære til for at sikre, at vi ikke gjorde skade på afgørende forretningsområder. Vi skulle have fuld klarhed over, hvilke ressourcer der skulle fjernes. Da vi havde overblikket, besluttede vi, hvor der skulle downsizes, og det betød, at vi tog afsked med 5.000 medarbejdere. På samme tid fik vi styr på salgsarbejdet, så vi med den manøvre øgede omsætningen med over 40 pct.,” siger Bert Nordberg.