VKR Holdings tredje generation er klar til vækst

Set udefra ligner det et klassisk generationsskifte i en ejerledet virksomhed, når Mads Kann-Rasmussen sidder placeret som adm. direktør for VKR Holding. Han er barnebarn af stifter Villum Kann Rasmussen og søn af den mangeårige topchef Lars Kann-Rasmussen.

Meget er dog anderledes, end da både Villum og Lars Kann-Rasmussen drev virksomheden. Dengang var generationsskiftet fra far til søn en naturlighed. I dag er det en beslutning, der bliver taget af en professionel bestyrelse, i øjeblikket med Søren Bjerre-Nielsen i spidsen.

CXO Magasinet har talt med Mads Kann-Rasmussen og bestyrelsesformand i VKR Holding, Søren Bjerre-Nielsen, om forandringerne i VKR Holding, samarbejdet mellem dem og arbejdet for at sikre den bedste fremtid for en af Danmarks største industrivirksomheder.

“Alle familieejede virksomheder gør sig grundige tanker om, hvem der skal føre ejerskabet og virksomheden videre. Hvem er den bedst egnede, hvordan sikrer man beslutningskraften fremover osv. Det samme har vi gjort med VKR Holding. Man kan sige, at man har erstattet den klassiske fabrikant og ejerleder med en governancestruktur, hvor ejerskabet og driften er adskilt, fordi vi mener, at det er det bedste for virksomheden,” forklarer bestyrelsesformand for VKR Holding, Søren Bjerre-Nielsen.

Den forholdsvis nye governancestruktur betyder også, at Mads Kann-Rasmussens rolle er markant anderledes end den, både hans far, Lars Kann-Rasmussen, og farfar, Villum Kann Rasmussen, spillede i de år, hvor de sad på alle væsentlige poster i familievirksomheden.

“Man må ikke forveksle Mads Kann-Rasmussens rolle med fabrikantens – eller koncernchefens – der sidder med det fulde ansvar for alt, hvad der foregår i hele koncernen. Mads Kann-Rasmussen er adm. direktør i VKR Holding med det ansvar, der ligger naturligt i den specifikke rolle. Og han står til ansvar for bestyrelsen,” forklarer Søren Bjerre- Nielsen.

Mads Kann-Rasmussen har siddet som adm. direktør for VKR Holding siden 2016, hvor selskabet var tvunget til at skifte den daværende direktør ud med kort varsel på grund af alvorlig sygdom. Han var velkvalificeret, havde ledererfaring og var dybt involveret i den strategiproces, der på det tidspunkt var i fuld gang. Og derfor var han det rigtige valg på det tidspunkt. Han er uddannet cand.merc. (International Business) og arbejdede i tiden op til udnævnelsen som global chef for VELUX Modular Skylight i VELUX Gruppen.

Ingen krav om en aktiv familie

Familievirksomheden er opbygget i tre niveauer: VILLUM Fonden, VKR Holding og driftsselskaberne, herunder VELUX, der producerer ovenlys- og tagvinduer, samt DOVISTA, der opererer inden for facadevinduer. Øverst er VILLUM Fonden, der er en almennyttig fond, som ejer 90 pct. af selskabet, mens familiens to A-aktionærer ejer de resterende 10 pct. Fondens rolle er bl.a. at uddele midler, mens ejerskabet i forhold til driften er forankret i VKR Holding. Under holdingselskabet ligger driftsselskaberne. Alle niveauer har selvstændige ledelser og bestyrelser, og hvor det tidligere var muligt for et familiemedlem at sidde som formand for bestyrelser på alle tre niveauer, anses dette ikke mere for hensigtsmæssigt.

“Der er ingen i familien, der har krav på eller ret til at sidde på bestemte poster. Det vil sige, at vi har ingen krav om, at familien skal være aktiv. Familien er opfordret til at deltage i virksomheden, hvis interessen er der. Men der er ikke noget minimumskrav i forhold til deltagelse. Vi opererer til gengæld med et såkaldt maksimumkrav, således at der ikke må sidde familie eller eksterne repræsentanter på alle tre niveauer. Vi har de regler for at sikre, at vi hele tiden kan tiltrække de bedste mennesker til vores virksomheder og bestyrelser. Der må ikke være en mistanke om, at familien tager de væsentligste beslutninger uden om bestyrelserne,” siger Mads Kann-Rasmussen.

Må ikke blive en skyggeformand

Som både adm. direktør i holdingselskabet og familiemedlem er Mads Kann-Rasmussen bevidst om sin rolle og de risici, der er for, at hans position kommer til at overskygge kommandovejene.

“Jeg sidder i nogle af forretningsområdernes bestyrelser, og med min familierelation og ganske vist lille del af ejerskabet er der jo en klar risiko for, at jeg bliver en slags skyggeformand, hvis jeg ikke passer på. Sådan må det ikke ende. Vores bestyrelsesmedlemmer og -formænd er valgt, fordi de er de bedste til opgaven, og så hjælper det jo ikke noget, at jeg står i vejen for dem. Og det er vigtigt, at alle i bestyrelsen kender til rollefordelingen og bakker op om formanden,” siger Mads Kann-Rasmussen, som understreger, at netop dette forhold er kernen i, hvad governancereglerne går ud på.

“Det interessante er jo, at vi ikke er underlagt regler, der kræver, at vi efterlever en bestemt governance. Det er noget, vi har besluttet at gøre, fordi vi mener, det er bedst for virksomheden. Men det betyder også, at der er en stor kommunikationsopgave i at forklare alle vores medarbejdere og bestyrelsesmedlemmer, at vi mener det alvorligt. Og derved friholde alle parter fra tanken om, at det alligevel er familien, der bestemmer det hele,” lyder det fra Mads Kann-Rasmussen.

Søren Bjerre-Nielsen supplerer: “Du kan ikke give dygtige mennesker et ansvar uden at give dem kompetencerne til at handle ud fra det ansvar, de er givet. Det er afgørende, at vi agerer professionelt. Nogle gange er kommunikationsvejene naturligvis mere direkte i en familieejet virksomhed, idet familien naturligt mødes oftere og kan tale sammen om alt muligt, der foregår i virksomheden. Men beslutningerne bliver taget professionelt og helt efter de regelsæt, der er besluttet,” forklarer Søren Bjerre-Nielsen.

VKR Holding har fx etableret en systematisk mødestruktur med både datterselskaberne og deres bestyrelser samt med ejerne – det gælder både aktionærrepræsentanterne fra familien og fra VILLUM Fondens bestyrelse.

“Vi orienterer ejerne, som vi ville orientere aktiemarkedet og analytikere. Vi sender dem en kvartalsmæssig rapport, der giver dem overblik over, hvordan det går med virksomheden, og så holder vi møder relateret hertil, hvor vi drøfter eventuelle spørgsmål, vi mener er relevante at diskutere med ejerne. Den struktur skal sikre, at vi stadig har en forankring i ejerskabet, så ejerne ikke pludselig får en fornemmelse af, at virksomheden er på vej i en helt anden retning, end man ønsker,” siger Søren Bjerre-Nielsen.

Familiens og fondens rolle

Som hovedaktionær ejer VILLUM Fonden de fleste B- aktier. Ejerskabet og indflydelsen deler fonden med Lars Kann-Rasmussen og Hans Kann Rasmussen, der begge er A-aktionærer med udvidet stemmeret. Aktiestemmerne er fordelt således, at er to ud af de tre aktionærer enige, kan der træffes beslutninger på VKR Holdings generalforsamling. I realiteten havde Villum Kann Rasmussen oprindeligt tænkt sig, at fonden skulle overdrages hele ejerskabet og kontrollen med virksomheden. Både Søren Bjerre- Nielsen og Mads Kann-Rasmussen glæder sig over den nuværende konstruktion, fordi den kombinerer det almennyttige med familieforankringen.

“Familiens rolle i det lange perspektiv er muligheden for at fastholde kontrollen gennem generationer. Dermed er familieejerskabets formål at motivere efterkommere til at blive gode A-aktionærer, så der i hver generation er to personer, der har lysten, viljen og evnen til at være A-aktionærer. Skulle det på et tidspunkt ikke være tilfældet, så er det muligt for familien at overlade den fulde kontrol til fonden. Det løser et andet problem i forhold til familievirksomheder, nemlig hvordan man kommer ud af virksomheden, hvis man ikke har lyst eller interesse. Eller ikke tror på det,” siger Mads Kann- Rasmussen.

Et andet vigtigt regelsæt er, at aktierne kun må ejes af direkte efterkommere og fonden. De kan ikke arves ud af familien. Det var stifterens ønske, at der ikke kommer eksterne ejere ind i virksomheden.

Fokus på vækst fremadrettet

I øjeblikket mangler familiens motivation ikke. Tværtimod. Og resultaterne gør heller ikke. VKR Holding skaber så meget overskud, at man aktivt leder efter investeringsmuligheder. Det har man i realiteten gjort siden 2016.

“Allerhelst vil vi gerne have, at forretningsområderne selv finder noget spændende at investere i, og som vi kan finansiere for dem. Det er alt andet lige mindre risikabelt at købe op på den måde end at investere i et helt nyt forretningsområde. Hvis ikke det lykkes, vil vi også godt investere i nye forretningsområder i VKR-regi,” fortæller Mads Kann-Rasmussen.

Det potentielt nye forretningsområde skal overholde nogle kriterier for at komme i betragtning. Miljøprofilen skal være på plads. Det ligger i VKR Holdings DNA, at man kun investerer i dagslys, frisk luft og bedre miljø.

“Vi kigger en del på byggematerialer, fordi det er noget af det, vi kender til i forvejen. Vi går dog også videre end det,” lyder det fra Mads Kann-Rasmussen.