“Det har været en lettelse at sige ja til ejerskabet”

Med en omsætning på et højt tocifret milliardbeløb og en stifter, der har rundet 60 år, er det svært at undgå nysgerrige spekulationer om, hvad der skal ske med familievirksomheden United Shipping & Trading Company (USTC) i fremtiden. Skal virksomheden børsnoteres, sælges eller overtages af en kapitalfond? Det har været hverdagen for familien bag USTC, der bl.a. omfatter Bunker Holding, Uni- Tankers og SDK.

“Min far har helt naturligt tænkt over virksomhedens fremtid i nogen tid. Og der har været flere interesserede købere, og der har også på tidspunkter været henvendelser omkring interessen for en børsnotering,” lyder det fra Nina Østergaard Borris, der aldrig har været i tvivl om, at hun ville spille en aktiv rolle i den virksomhed, der har fyldt så meget i hendes opvækst.

Nina Østergaard Borris erkender dog også, at det i lang tid ikke blev mere konkret end det. Men tidligere i år offentliggjorde familien, at fremtidens ejerskab, efter et længerevarende strategisk arbejde, nu er på plads, og at de to døtre inddrages dybere i virksomheden med det formål, at de skal gøres klar til at overtage virksomheden efter deres far.

“Vi har i fællesskab besluttet, at USTC også fremadrettet skal være en familieejet virksomhed, og det har vi nu bl.a. forankret i vores familiekontor, Selfinvest Family Office,” fortæller hun.

Ejerskabet er stadig sådan, at Torben Østergaard- Nielsen ejer virksomheden 100 pct., men der er lagt en plan for, hvordan ejerskabet skal være fremadrettet. Selve strukturen på ejerfordeling er der ikke taget beslutning om endnu.

“Vi har allesammen USTC meget tæt inde under huden. Vi er vokset op med virksomheden, og den er en integreret del af vores familie. Fra jeg var helt lille, har jeg været med rundt i de forskellige grene af vores aktiviteter i hele verden og oplevet, hvad det er, vi laver, på tæt hold,” husker Nina Østergaard Borris.

Et stort ansvar

Det var tilbage i 2014 i forlængelse af forløbet omkring OW Bunkers børsnotering og konkurs, at tankerne omkring virksomhedens fremtid for alvor begyndte at komme på dagsordenen i familien. Men det er først det seneste års tid, at brikkerne er faldet på plads, og det har været en følsom, men også lærerig og værdifuld proces. Både for familien og for virksomheden.

“Alene det at diskutere, om min søster og jeg overhovedet ville overtage virksomheden, er jo et enormt følsomt spørgsmål at tage op. Og det at tage sig tid til at tage den diskussion og få et overblik over, hvad det indebærer, er ikke noget, man bare lige gør over en brunch. Jeg tror, at min far i mange år har tænkt, at han simpelthen ikke ville byde os det at skulle arve virksomheden. Men vi har jo altid gerne villet det, og inderst inde er jeg sikker på, at det også var det, min far gerne ville. Det at få nogle professionelle rådgivere ind og hjælpe med at få taget de diskussioner har været en stor hjælp og en stor lettelse. Før det talte vi ikke om det. Ikke i detaljer, i hvert fald,” siger Nina Østergaard Borris.

Professionalisering af ejerskabet

I kølvandet på beslutningen om det fortsatte familieejerskab og generationsskiftet er der også sket en professionalisering af ejerskabet for at sikre, at det styres professionelt – både i anden generation og i fremtidige generationer. Dette skete som en forlængelse af, at Selfinvest Family Office blev etableret i 2015. Det, Nina Østergaard Borris kalder familiekontoret.

“Familiekontoret sikrer, at der er en ejerforankring og en kontinuitet, uanset hvor aktive vi som nuværende ejere er, men også i forhold til, hvor aktive de fremtidige generationer ønsker at være. P.t. har kontoret primært fokus på at administrere familiens formue og sikre investeringerne. Men i fremtiden kan vi jo ikke sige, hvor meget kommende generationer ønsker at deltage i virksomheden, og så har vi kontoret til at sikre, at ejerskabet forvaltes bedst muligt,” siger Nina Østergaard Borris.

Den konkrete inddragelse af Nina Østergaard Borris og hendes søster, Mia Østergaard Nielsen, har krævet, at det nye ejerskab har taget netop ejerskabet, strategien, værdierne og rollerne op til overvejelse.

“Det stod egentlig ret klart for min far, hvad der var hans værdier, men for det første skulle de værdier fortælles videre, og derudover var det også vigtigt, at min søster og jeg fik klarlagt de værdier, vi kommer med, så vi kunne enes om, hvad der er det lange sigte med vores ejerskab. Hvad vi står for, og hvad det er, vi gerne vil have gennemsyrer vores virksomheder. Den proces har vi brugt lang tid på,” siger Nina Østergaard Borris.

Værdierne på plads

Processen har ført til både en ejerstrategi og en familieforfatning. Der er nedsat et kvartalsvist ejerråd, hvor de tre ejere mødes med CEO for Selfinvest, Mikkel Hammershøj, og diskuterer strategien.

“Alle driftsselskaber skal rapportere ind til vores møder. Det gælder status på, hvordan det går i virksomheden, og om vi holder planen. Men det kan også være ønsker til initiativer, de gerne vil have vores vurdering af, samt andre lidt større strategiske beslutninger, vi som ejere skal være involveret i og tage stilling til,” siger Nina Østergaard Borris.

Samtidig har man indført en familiedag, hvor alle familiemedlemmer deltager. Formålet er at sikre forankring i familien, og at hele familien får viden og information om, hvad der foregår i de virksomheder, man ejer, og som er så stor en del af familien.

”Der er et langsigtet mål med det, vi har været igennem, og det er, at virksomheden skal eksistere i mange generationer fremover. Noget af det, vi har været meget konkrete omkring, er vores værdier, så alle er enige om, hvad vores ejerskab skal stå for,” forklarer Nina Østergaard Borris.

De tre ejere har defineret tre kerneværdier for koncernen, nemlig købmandskab, lederskab og ordentlighed.

“Købmandskab er et begreb, som jeg tror, alle danskere forstår. For os handler det om, at vi skal forstå at handle og stræbe efter maksimal profit på det, vi arbejder med. Lederskab betyder, at vi vil være de bedste i verden. Vi sætter barren højt og skal være ledendeinden for de forskellige selskabers segmenter. Det er det, vi siger til vores medarbejdere: Når vi gør noget, så gør vi det 100 pct., og vi gør det ordentligt. Det bedste er ikke godt nok. Ordentlighed er også en væsentlig dimension, og her kan man sige, at familieejerskabet kommer tydeligt i spil. For det kan godt være, at vi vil være de bedste, og at vi stræber efter maksimal profit, men vi opfører os ordentligt. Over for omverdenen, medarbejderne, kunderne og samarbejdspartnerne,” siger Nina Østergaard Borris, som understreger, at værdierne allerede lever ude i virksomheden og i driftsselskaberne, og at mange af dem mere eller mindre formelt har eksisteret under hele ejerskabet.

“Men det er vigtigt at få den slags formaliseret, så vi kan gå ud og kommunikere det. Jeg har brugt meget tid på at komme rundt i virksomhederne og fortælle om processen og de værdier og roller, vi har defineret. Og ikke mindst hvad det hele betyder for dem. Det kommer vi også fremadrettet til at bruge tid på,” siger Nina Østergaard Borris, som mærker en positiv opbakning til beslutningen om, at virksomheden fortsætter i familiens ejerskab, og at de værdier, den er bygget op omkring, også i bund og grund kommer til at være bærende fremadrettet.

Aktive ejere – men ikke topledere

Både Torben Østergaard-Nielsen, Mia Østergaard Nielsen og Nina Østergaard Borris har en ambition om at være aktive ejere i virksomheden og altså udøve aktivt ejerskab. Men ingen af dem har ambitioner om fremadrettet at indgå i ledende roller i driftsselskaberne. Torben Østergaard-Nielsen har flyttet sig fra driften til en mere overordnet strategisk position i form af bestyrelsesposter. Nina Østergaard Borris og Mia Østergaard Nielsen har udviklet sig i samme retning, hvor man har været involveret i driften, men mere og mere flytter over i ejerrollen.

Man har med ejerforfatningen også besluttet princippet om, at det til alle tider og på alle poster skal være den bedst egnede, der besidder en specifik funktion i virksomheden.

“Vi går efter at være de bedste ejere og aktive sparringspartnere for vores ledere, så vi kan støtte dem i driften. Man bliver ikke en god leder, fordi man har et bestemt efternavn, men når det er sagt, så betyder familietilknytningen, at man vil virksomheden det bedste, men det afgørende er, at man også skal kunne det bedste for virksomheden,” siger Nina Østergaard Borris.

Fokus på synergier

Nina Østergaard Borris sidder p.t. i Bunker Holding med ansvaret for større strategiske opkøb og investeringer. Hun har desuden fokus på forbedring af synergier i USTC-koncernen. I kølvandet på det Family Governance Programme, Torben, Mia og Nina har været igennem, er man blevet mere opmærksomme på de synergier, der er mellem de forretningsområder og driftsselskaber, man ejer. De synergier vil man nu have mere styr på.

“Købmandskab er en del af vores værdier, og her kan vi se, at der er for mange synergier, vi ikke føler, at vi får udnyttet. Vi ejer bl.a. tankskibsselskaber, olieselskaber og shippingselskaber, og det er klart, at med de virksomheder, vi ejer, er der en masse synergier. Det kommer vi til at gøre noget ved fremover,” siger Nina Østergaard Borris, som har nedsat et USTC-forum med en række medarbejdere fra driftsselskaberne, der skal sikre en bedre udnyttelse på tværs af forretningsområderne.

“Fremadrettet vil min rolle nok flytte sig mere i retning af USTC, men der er ikke lagt en tidsplan for det. Jeg har stadig en masse at gøre i Bunker Holding,” siger Nina Østergaard Borris.