Danske familieejede virksomheder viser vejen til vækst

Når danske familieejede virksomheder sammenligner sig selv med resten af verden, har de al mulig grund til at være stolte. I en verden med skærpet konkurrence og markeder i konstant forandring evner danske familievirksomheder i højere grad at skabe vækst end familievirksomheder globalt.

Ifølge PwC Family Business Survey 2018, som er gennemført med deltagelse af næsten 3.000 virksomheder globalt og i Danmark, er forklaringen på succes summen af en række faktorer. Særligt interessant er det at se, at virksomhederne selv tillægger deres værdier en væsentlig betydning for deres samlede succes.

Af analysen fremgår det, at langt størstedelen af virksomhederne har en klar fornemmelse af fælles værdier samt en klar mission. Dertil kommer, at værdierne tillægges en afgørende rolle for de familieejede virksomheders generelle omdømme, deres konkurrenceevne og deres evne til at tiltrække og fastholde arbejdskraft. De sidste elementer hører vel at mærke samtidig til blandt virksomhedernes største udfordringer både globalt og nationalt, viser PwC Family Business Survey 2018.

Markant højere vækst i Danmark

PwC Family Business Survey 2018 viser, at de danske virksomheder er gode til at skabe vækst. Næsten otte ud af ti har oplevet fremgang i omsætningen det seneste regnskabsår (78 pct.), og mere end halvdelen har skabt tocifrede vækstrater (53 pct.). På begge parametre klarer de sig klart bedre end familievirksomheder globalt (69 pct. hhv. 34 pct.).

Der er flere mulige forklaringer på, hvorfor de danske familievirksomheder klarer sig bedre. Først og fremmest ser vi, at de har anlagt et internationalt fokus.

De danske familieejede virksomheder opererer i høj grad i flere lande, hvilket gælder for 75 pct. mod 50 pct. globalt.

En stor andel af de danske virksomheder har desuden eksport til andre lande, sammenlignet med familievirksomheder globalt set (90 pct. mod 70 pct. globalt). Også fremadrettet har danske virksomheder, ifølge PwC Family Business Survey 2018, mere fokus på globalisering. Langt flere danske familievirksomheder forventer således at finde nye eksportmarkeder de kommende to år (60 pct. mod 38 pct. globalt).

“Danmark har altid været afhængig af samhandel med andre lande, og det er netop en af vores styrker. Mange af virksomhederne har desuden arbejdet med et decideret globalt fokus. Den store udfordring bliver fremadrettet at kunne tiltrække den rette arbejdskraft,” siger Ulrik Ræbild, partner i PwC.

En af de danske familieejede virksomheder, der oplever stærk fremgang på nye markeder, er detailvirksomheden Søstrene Grene, hvor omsætningen er vokset kraftigt de seneste år.

I løbet af de næste tre år er det desuden planen at fordoble antallet af butikker i hele verden med særligt fokus på vækst i Vesteuropa og Japan.

“Vi er ambitiøse, og vi forventer den samme vækst fremadrettet, som vi har oplevet de seneste år, nemlig mellem 35 og 40 pct. Men vi er ikke nødt til at fremtvinge væksten for at tilfredsstille nogle udenlandske ejere eller blive klar til en børsintroduktion; det er vores virksomhed, og det er os, der bestemmer. Vi kan vokse i det tempo, der giver mest mening for forretningen, og hvor sjælen følger med,” forklarer Mikkel Grene, der er CEO hos Søstrene Grene og ejer virksomheden sammen med sin bror, Cresten Grene.

Færre klassiske generationsskifter

Iøjnefaldende er det også, at de danske familieejede virksomheder i højere grad end på globalt plan inddrager udefrakommende ledere i deres virksomheder.

Den tendens ser ud til at blive endnu tydeligere de kommende år, da analysen viser en successionsplanlægning, hvor kun hver tiende danske familieejede virksomhed har en plan om at overdrage ejerskab og ledelsesopgave til næste generation (mod 37 pct. globalt).

I en fjerdedel af de danske virksomheder forventes ejerskabet, men ikke ledelsesopgaven, at blive overdraget. Og mere end halvdelen (53 pct.) har på nuværende tidspunkt ikke en plan for at overdrage hverken ledelsesopgaven eller ejerskabet til næste generation.

Globalt er det hele 57 pct. af virksomhederne, der har planer om at overdrage ledelsesopgaven og/eller ejerskabet til næste generation.

I Danmark er det ifølge PwC Family Business Survey 2018 kun 40 pct. af virksomhederne, der i øjeblikket har familiens næste generation på lønningslisten mod 65 pct. globalt set. Som konsekvens af dette kan omfanget af familieejede virksomheder i Danmark meget vel falde fremover, lyder det fra ekspert i ejerledede virksomheder og professor ved Københavns Universitet og INSEAD, Morten Bennedsen.

”Vi ser herhjemme en tendens til, at stadig færre familieejede virksomheder går i arv. Hvor kulturen i mange andre lande stadig er meget familieorienteret i forretningssammenhæng, er der herhjemme i dag andre socioøkonomiske faktorer, der gør sig gældende. Det vil sige, at vores familiemønster i dag er anderledes, med mange skilsmisser, med børn, der vil til byen og have en uddannelse og stå på egne ben frem for at overtage en familievirksomhed i provinsen. Så vi er gået fra, at det tidligere var forældrenes ønsker, der blev fulgt, til at det nu skal være et fælles ønske fra både børn og forældre, før virksomheden går i arv,” siger Morten Bennedsen.

Flere børsnoteringer på vej

I forlængelse af de forventede forandringer i ejerskabet hos de familieejede virksomheder er der også noget, der tyder på, at vi kan se frem til flere børsnoteringer i de kommende år.

I hvert fald svarer flere end hver tredje (35 pct.) af de danske familieejede virksomheder, at de vil overveje at børsnotere virksomheden eller placere aktier hos udvalgte institutionelle investorer i fremtiden (25 pct. globalt). Og hver fjerde svarer, at dette vil være den mest attraktive måde for dem at skaffe ny kapital på for at udvikle virksomheden.

Flere overvejer også at bringe kapitalfonde eller andre familier ind for at skaffe kapital (41 pct.). En af de børsnoteringer, der kan komme i spil, er forskningstunge Haldor Topsøe A/S, hvor man i de senere år har været igennem både et generationsskifte og en professionalisering af virksomheden. I første omgang ser man sig om efter en ekstern partner, der måske kan være løftestang for en senere børsnotering.

“Vi har været i gang med en omfattende professionaliseringsproces, og vi har levet en ikke-børsnoteret tilværelse i lang tid. Der stilles meget store krav til virksomheder på børsen, og det tager tid at forberede virksomheden til det. Vi har ikke prøvet det før, og derfor leder vi efter en partner, der kan hjælpe os. Det kan være nogen, der kender vores industri og måske har forbindelser til nye, vigtige markeder. Og det kan meget vel også blive en kapitalfond med erfaring i strategiske opkøb, og som også gerne har erfaring i at gøre en virksomhed klar til en børsnoteret tilværelse,” lyder det fra bestyrelsesformand Jakob Haldor Topsøe, Haldor Topsøe Holding A/S.

Han pointerer, at det næppe vil blive en industriel investor, da en sådan ”med stor sandsynlighed vil være begyndelsen til enden for Haldor Topsøe som selvstændig virksomhed.”

Styrket struktur

PwC Family Business Survey 2018 tegner også et billede af en styrket strukturering af de danske familievirksomheder, hvilket man fx ser ved, at flere af dem har overdraget den daglige ledelsesopgave til udefrakommende ledere (20 pct. mod 9 pct. globalt). Desuden benytter flere end halvdelen af de danske virksomheder sig af formaliserede og nedskrevne strategiplaner (55 pct. mod 49 pct. globalt).

“Vi kan konstatere, at de danske familieejede virksomheder har klaret sig rigtig godt de seneste år. Endda bedre end familievirksomheder på globalt plan, som i øvrigt også har gjort det godt. Jeg tror, at en væsentlig forklaring skal findes i, at de danske familieejede virksomheder er blevet mere strukturerede og diversificerede i den forstand, at de har fundet en bedre balance i forhold til brug af flere eksterne ledelseskræfter i både direktion og bestyrelse. Det har styrket den strategiske planlægning og eksekvering, og samtidig har man evnet at holde fast i de bærende værdier, som familien qua sit ejerskab er eksponent for. De har så at sige taget det bedste fra begge verdener og bragt det sammen,” forklarer Ulrik Ræbild, partner i PwC.

Det øgede samspil mellem familieejerskabet og de eksterne ledelseskræfter kan være en forklaring på, at familieejede virksomheder herhjemme i højere grad end globalt set har nedskrevet og formaliseret en strategiplan for de næste tre til fem år.

Af de danske familievirksomheder, der har en strategiplan, har hele 94 pct. kommunikeret planen internt, og 84 pct. har indarbejdet den i den finansielle planlægningsproces.

En af de familievirksomheder, der er lykkedes med at inddrage eksterne ledelseskræfter, og som arbejder struktureret med strategiplaner både på koncernniveau og i alle datterselskaber, er Fleggaard Holding, der bl.a. er store på grænsehandel og engroshandel. Her er Jens Klavsen hentet ind, og han har nu i 13 år siddet som adm. koncerndirektør med 11 regnskabsrekorder bag sig.

“At være strategisk handler om mange ting. For os handler det bl.a. om at vide, hvad man er god til, og hvad man ikke er god til. Og ikke mindst at handle ud fra den viden. Hvis du havde betragtet vores koncern for femten år siden, så havde vi flere virksomheder og flere forskelligartede aktiviteter, end vi har i dag. Men vi har fundet ud af, at det ikke er alt, vi er gode til. Det har vi erkendt, og derfor har vi ikke de aktiviteter mere. Til gengæld har vi meget mere af det, vi er gode til,” siger Jens Klavsen, der understreger, at man har lært sig at være strategisk i alt, hvad man gør.

Tillid til egen forretningsmodel

De danske familieejede virksomheder har stor tillid til egen forretningsmodel. Det kommer i PwC Family Business Survey 2018 til udtryk ved, at kun 3 pct. af de danske virksomheder forventer at ændre deres forretningsmodel betydeligt de kommendeto år, hvor det globalt set er 20 pct., der forventer dette. Ifølge PwC Family Business Survey 2018 planlægger seks ud af ti danske virksomheder samtidig at sætte ekstra tryk på den digitale agenda. Hos Fleggaard Holding er man allerede i fuld gang.

“Vi skal ikke modarbejde de tendenser, der kommer og forandrer verden. Det kommer der ikke noget godt ud af. Vi skal fokusere på de muligheder, der opstår, når det sker. Fleggaard ser verden som hhv. indkøbskanaler og salgskanaler. Vi ser en enorm vækst på online salgskanaler,” forklarer adm. koncerndirektør Jens Klavsen.

De danske virksomheder føler sig dog mere sårbare i forhold til digital disruption, end vi ser det hos familievirksomheder globalt (35 pct. mod 30 pct. globalt).

“Det er min oplevelse, at de danske familieejede virksomheder er rigtig godt med, hvad angår digitalisering, i forhold til resten af verden. Og der er en bevidsthed om, hvad digitaliseringen bringer med sig af muligheder. Denne udvikling betyder også helt naturligt, at man forretningsmæssigt bekymrer sig mere om risikoen for digital disruption og cyberangreb, end man umiddelbart gør i resten af verden, hvor man mange steder ikke er helt så langt fremme,” siger Ulrik Ræbild.

Værdier har stor effekt

En høj andel af de familieejede virksomheder tillægger både herhjemme og globalt de fælles værdier i virksomheden meget høj betydning for deres generelle performance.

Værdierne er, ifølge PwC Family Business Survey 2018, med til at styrke tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere, omdømme, konkurrenceevne, omsætning og indtjening.

Otte ud af ti virksomheder fortæller, at de har en fælles forståelse af virksomhedens mission og værdier. Stort set samme høje andel (78 pct.) af de danske familievirksomheder har en nedskrevet vision og mission, mens det gælder for 68 pct. globalt.

I United Shipping & Trading Company (USTC) har familien defineret tre kerneværdier for koncernen, nemlig købmandskab, lederskab og ordentlighed.

“Købmandskab er et begreb, som jeg tror, alle danskere forstår. For os handler det om, at vi skal forstå at handle og stræbe efter maksimal profit på det, vi arbejder med. Lederskab betyder, at vi vil være de bedste i verden. Vi sætter barren højt og skal være ledende inden for de forskellige selskabers segmenter. Det er det, vi siger til vores medarbejdere: Når vi gør noget, så gør vi det 100 pct., og vi gør det ordentligt. Så ordentlighed er også en væsentlig dimension,” siger Nina Østergaard Borris, bestyrelsesmedlem og næste generation i USTC.

Generelt vurderer knap ni ud af ti virksomheder, at værdierne giver dem et bedre omdømme i markedet og hos kunder (hhv. 88 pct. i Danmark og 87 pct. globalt). Og lige så mange i Danmark mener, at værdierne gør dem mere attraktive i forhold til at skaffe nye medarbejdere (88 pct. mod 79 pct. globalt).

Lidt færre men stadig otte ud af ti (81 pct. i Danmark og 75 pct. globalt) vurderer, at værdierne giver dem en konkurrencefordel, og samme høje andel mener, at de er med til at fastholde medarbejdere. Mere end syv ud af ti (72 pct. i Danmark) fortæller, at deres omsætning og indtjening er øget på grund af værdierne og en klar mission.

Hos Danfoss, Danmarks største industrivirksomhed, har bestyrelsesformand, Jørgen Mads Clausen, taget konsekvensen af værdiernes betydning og nedfældet dem i ‘The Danfoss DNA’, et af de vigtigste skrifter i Danfoss’ historie.

“I mine mange år i virksomheden oplever jeg gang på gang, hvor vigtige vores værdier er for medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere. Jeg ser, at vores værdier virkelig betyder noget for dem. At der er en stolthed omkring det at være en del af Danfoss. Og jeg mærker samtidig de fordele, der er, når vi skal tiltrække nye medarbejdere, eller når vi skal lande nye kunder,” siger Jørgen Mads Clausen, bestyrelsesformand, Danfoss.

De største udfordringer

PwC har i Family Business Survey 2018 også spurgt familievirksomhederne til deres udfordringer de kommende år. I Danmark topper adgang til de rette kompetencer, innovation og digitalisering listen over de største udfordringer, mens international konkurrence, cybersikkerhed og professionalisering af virksomheden følger derefter. Seks ud af ti danske familievirksomheder anser det som den væsentligste udfordring at skaffe adgang til de rette kompetencer.

“I gode økonomiske tider med høj vækst er det helt afgørende, at de danske virksomheder har adgang til stærke kompetencer fra både ind- og udland. Manglen på adgang til de rette kompetencer er en global udfordring, og vi ser den for alle typer virksomheder. Derfor kan dette naturligvis blive en alvorlig væksthæmmer,” lyder vurderingen fra Ulrik Ræbild.

At arbejdskraft herhjemme er den største udfordring, opleves også hos Søstrene Grene, der i takt med den markante vækst har satset mange kræfter på at gøre virksomheden til et attraktivt brand. Ikke mindst for at kunne rekruttere de rette medarbejdere.

“Employer branding er blevet vigtigere og vigtigere, efterhånden som vi er blevet en større virksomhed. Vi skal sikre, at folk opfatter os som en attraktiv arbejdsplads. Lige nu ansætter vi tre-fire nye medarbejdere hver måned på hovedkontoret, og derfor er det afgørende, at vi kan tiltrække de bedste,” siger CEO Mikkel Grene.

Hold fast i værdierne

For at kunne realisere fremtidig vækst er der ikke blot brug for adgang til de rette kompetencer. Det er også afgørende, at virksomhederne lykkes med at bære værdierne videre, særligt i lyset af at færre familieejede danske virksomheder har planer om at overdrage virksomheden til familie i næste generation. Derfor bliver det også spændende at se, hvordan virksomhederne fremadrettet kan sikre, at de stærke værdier bæres videre.

”Opfordringen må være at holde fast i værdierne. Uanset hvilket ejerskab, man planlægger for virksomheden i fremtiden, gælder det, at der skal findes nye løsninger for at forankre værdierne i virksomheden. Det kan eksempelvis ske ved at nedfælde virksomhedens DNA på samme måde som bestyrelsesformand Jørgen Mads Clausen har gjort det for Danfoss,” lyder det fra partner hos PwC, Ulrik Ræbild.