Ejerledere i topform

Ejerledere fylder stadigt mere i landskabet og er en afgørende faktor for væksten i Danmark. Derfor er der grund til at hylde dem. Og det blev de igen i november, hvor tre markante lederskikkelser blandt de danske ejerledere fik overrakt hver deres pris ved årets store Ejerleder-kåring hos PwC i Hellerup.

Titlen som Årets Ejerleder 2017 gik til Mikkel Borg Bjergsø, der i jagten på den perfekte øl har skabt bryghuset Mikkeller på Vesterbro i København. Årets Temapris 2017 gik til Per Smedegaard fra robot- og teknologivirksomheden Kjærgaard A/S. Temaet var i år samspillet mellem talent og teknologi. Og endelig blev Årets Hæderspris overrakt til Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla for bl.a. ”at have truffet store strategiske beslutninger, der har været med til at fremtidssikre Danmarks største koncern, A.P. Møller – Mærsk, og for på fornemmeste vis at have videreført virksomhedens grundfæstede værdier,” som Senior Partner og adm. direktør for PwC Mogens Nørgaard Mogensen begrundede i sin motivation for tildeling af prisen.

Succesen for disse tre prisvindere er uomtvistelig. Og på den måde er de et godt udtryk for den fremgang, som de danske ejerledere generelt nyder i disse år.

Af Ejerlederanalysen 2017 fra PwC fremgår det således, at de ejerledede virksomheder for rigtig manges vedkommende har sat tempoet op ift. ny vækst – hvilket også har skærpet interessen fra eksterne investorer.

Ejerlederanalysen 2017 fra PwC peger klart på en udvikling af de ejerledede virksomheder, der tydeligt går i retning af en fortsat stigende professionalisering af virksomhederne, fx i forhold til ledelse og forretningsplaner. I tråd hermed fremgår det også, at færre ejerledere end nogensinde forventer at sælge virksomheden videre til næste generation, sådan som det tidligere har været meget almindeligt. Og de eksterne købere ser ud til at stå i kø. Således er hele 57 pct. af ejerlederne inden for de sidste tre år blevet kontaktet om mulighederne for et salg.

”Vi ser en klar tendens til, at ejerskifte kommer stadigt højere op på agendaen for ejerledere, og at investorerne har et godt øje til de dygtigste ejerledere i Danmark. Det kan bl.a. skyldes den fortsatte bedring af det økonomiske klima, både i Danmark og globalt, og at investorerne derfor har fri kapital og lyst til at investere,” siger Ulrik Ræbild partner i PwC. Han tilføjer, at det også skubber til processen, at ejerlederne generelt oplever stor vækst.

Denne vækst og interessen udefra er også noget af det, der har åbnet ejerledernes øjne for deres eget værd og for, at det giver god mening at arbejde med at anskueliggøre virksomhedens reelle værdi.

”Når henvendelserne udefra kommer, begynder ejerlederne at forstå deres egen virksomhed på en anden måde. Mange af dem har jo enten nået deres mål eller har indset et behov for at trække på andre kompetencer eller få nyt talent ind i virksomheden. Derfor er det for mange af dem blevet interessant at overveje virksomhedens konstruktion, og om man kan skabe en endnu større succes ved at samarbejde med andre,” siger Sigurd Schou Madsen, chefkonsulent i Dansk Erhverv.

Nye kompetencer ind

Et godt eksempel på eksterne investorers appetit på ejerledere er sidste års vinder af titlen som Årets Ejerleder, nemlig Mountain Top Industries fra Frederikssund, der med 170 ansatte leverer dele til bilgiganter som Ford, Volkswagen og Mercedes. Ægteparret bag, Marie-Louise Bjerg og Lars Bjerg, har netop sagt ja til en ekstern investor, Axcel, som nu har overtaget aktiemajoriteten i virksomheden.

”Vi er dygtige til at lave produkter i aluminiumsprofiler, men mangler kompetencer i forhold til at starte virksomheder i udlandet og købe virksomheder op. Det har vi nu fået med en ny samarbejdspartner, som har gode erfaringer på disse felter. Og det var den primære motivation for at sælge en del af virksomheden,” forklarer Marie-Louise Bjerg.

I Nykredit ser regionsdirektør Axel U. Henriques også en forklaring på udviklingen i, at ”markedet for virksomhedsopkøb fra kapitalfonde gennem de seneste 20 år er blevet professionaliseret og udvidet markant, hvorfor det er naturligt, at langt flere virksomheder oplever en interesse for opkøb af dem”.

Desuden ser han en forklaring i globaliseringen og digitaliseringen: ”Det lokale marked er for mange virksomheder blevet mere globalt, hvorfor størrelse og internationalisering er en nødvendighed for at være konkurrencedygtig. Digitaliseringen har skubbet kraftigt på i denne udvikling, og i Danmark er vi blandt de mest digitaliserede lande, hvorfor det er naturligt, at vi kan konkurrere på dette område.”

Åbenhed for salg til eksterne

Ejerlederanalysen 2017 fra PwC viser med al tydelighed, at ejerledede virksomheder for langt de flestes vedkommende stadig er på stifternes hænder. Således har ejerlederne og deres familie i 75 pct. af tilfældene aktiemajoriteten af virksomheden. Derudover består ejerkredsen primært af medlemmer af ledelsen, men også af professionelle og private investorer samt kapitalfonde.

Dette billede kan meget vel ændre sig i de kommende år. For ifølge Ejerlederanalysen er ejerlederne i dag meget mere åbne for salg til eksterne parter, end de tidligere har været.

”Det er de, fordi henvendelserne kommer. Og da de samtidig er blevet mere professionelle, er det naturligt, at de begynder at tænke på, om det måske kan være interessant at lade sig opkøbe eller at få partnere ind, som har nogle kompetencer, der kan hjælpe med at drive virksomheden til næste step,” siger Sigurd Schou Madsen, chefkonsulent i Dansk Erhverv.

En af dem, der har åbnet for eksterne partnere, er ejerleder Mikkel Borg Bjergsø fra bryghuset Mikkeller, som for halvandet år siden tog skridtet at få en investor ind udefra, nemlig den amerikanske kapitalfond Orkila Capital:

”At få eksterne partnere ind har først og fremmest medført et øget fokus på det forretningsmæssige, hvor det kreative og udviklingsmæssige før fyldte mest. Orkila er en lille, men ekstremt dynamisk, kapitalfond, der med sine evner udi økonomistyring og viden om kunderelationer på en meget frugtbar facon supplerer det, vi er gode til,” fortæller Mikkel Borg Bjergsø, CEO i Mikkeller.

Når man spørger ejerlederne, hvornår et ejerskifte i deres virksomhed kan komme på tale, står det klart, at tidshorisonten er mindsket over årene. For selvom godt fire ud af ti svarer, at det ikke bliver inden for de næste ti år, er andelen heraf faldet fra 59 pct. i 2014 til 44 pct. i 2016 og altså 42 pct. i år. På samme måde ses en betydelig stigning fra 2014 til 2017 af ejerledere, som forventer et ejerskifte inden for de næste fem år. Dette tal er således oppe på 34 pct. fra 19 pct. for tre år siden.

Og de nye ejere ser, ifølge Ejerlederanalysen 2017 fra PwC, ud til primært at blive ‘konkurrent eller samarbejdspartner’ og ‘anden dansk eller udenlandsk virksomhed’. Det siger henholdsvis 39 og 32 pct. Af andre muligheder nævner 28 pct. ‘salg til kapitalfond eller lignende’ og 26 pct. ‘salg til ledelse/ansatte i virksomheden’. Kun 14 pct. ser en mulighed i ‘salg/overdragelse til et familiemedlem’, mens blot 4 pct. nævner en børsintroduktion.

“Samlet set bekræfter tallene, at ejerskifte er kommet højere op på agendaen, og at virksomhederne, grundet en mere systematisk tilgang på dette område, er med til at sikre et ejerskifte på det rigtige tidspunkt,” siger Ulrik Ræbild fra PwC og tilføjer:

”Et ejerskifte kan ofte være den rigtige vej til innovation og vækst. Men mange virksomheder har ikke en exitstrategi, og det kan have betydning, eksempelvis for opgørelsen af dens værdi ved et eventuelt salg. En exitstrategi er ikke ensbetydende med et snarligt salg, men sikrer, at virksomheden er parat, hvis ejerlederen pludselig ikke kan varetage sit hverv, eller der bliver mulighed for at sælge til udefrakommende.”

Nye kompetencer i ledelsen

Alt i alt fremstår de ejerledede virksomheder i dag mere professionelt drevne end for blot få år siden. Langt flere har fx rekrutteret professionelle erhvervsfolk til deres bestyrelser og sikret en øget professionalisering af den øverste ledelse.

Ejerlederanalysen 2017 fra PwC viser, at 94 pct. af ejerlederne har nedsat en ledergruppe, fortrinsvist bestående af CEO, CFO og de ansvarlige for produktion, salg og HR. Samtidig viser analysen en sammenhæng mellem vækst og ledelse. Således har 70 pct. af virksomhederne med en bred ledergruppe formået at vækste toplinjen med mere end 25 pct., hvor det samme gælder for 50 pct. af de øvrige.

Fremadrettet er det 68 pct. af virksomhederne med en bred ledergruppe, der venter en vækst over de næste tre år på mere end 25 pct., mens dette til sammenligning gælder for en fjerdedel af virksomhederne uden.

Hjulpet på vej af omgivelserne

Med til at fremskynde processen er også, mener man i Nykredit, at ejerledernes omgivelser har skubbet på.

”De ejerledede virksomheder afsætter i højere grad deres ydelser og varer globalt. Det stiller krav, og det er en udvikling, selskabernes rådgivere, herunder banker og revisorer, har fokuseret på,” siger Axel U. Henriques.

Han mener også, at udviklingen er en fortsættelse af ”en lang tradition for danske ildsjæles dygtige skabelse af sunde og gode danske virksomheder”.

En af de virksomheder, der har gjort en dyd ud af flere kompetencer i ledelsen, er Sky-Light, der producerer folier og emballager til primært fødevareindustrien. Med Søren Kjær Larsen i spidsen er Sky-Light gået fra at være en ejerledet virksomhed med en stærk ejerleder, der tager beslutningerne selv, til en moderne industrileder, hvor ansvar og kompetencer er delegeret til en større ledelsesgruppe:

”Sammenlignet med tiden før, vi fik professionaliseret virksomheden, har vi i dag en større eksekveringskraft. Vi har en større transparens i virksomheden, altså klarhed over, hvad vores mission er, helt ned på hver enkelt medarbejder, og klarhed over, hvor vi skaber værdi for kunden,” siger Søren Kjær Larsen, Årets Ejerleder i Sydjylland 2017.

Blandt de ejerledede virksomheder har mere end ni ud af ti en bestyrelse. Foruden ejeren består den typisk af andre familiemedlemmer og af virksomhedens øverste ledelse. Når de mødes – hvilket for tre fjerdedeles vedkommende er minimum tre gange årligt – står temaer som økonomi og strategiarbejde øverst på dagsordenen.

På samme måde viser tallene også, at der er stadig flere, der formaliserer ledelsesstrukturen. I dag har 94 pct. af ejerlederne en egentlig ledelsesgruppe, der styrer, koordinerer og optimerer virksomhedens daglige drift. En af dem er bryghuset Mikkeller, hvor stifteren, Mikkel Borg Bjergsø, for nogle år siden måtte erkende, at han ikke magtede at blive ved med at involvere sig i alle dele af driften: ”Jeg havde længe en idé om, at jeg var den bedste til det hele, fordi det var min virksomhed. Så det var enormt svært at slippe taget i noget af den. Men jeg kunne jo godt se, at jeg ikke var den bedste til alt. Og erkendelsen af det var faktisk rigtig dejlig,” siger han og fortæller, at bogholderi og lagerføring var det første, han slap.

Derudover fylder arbejdet med forretningsplaner endnu mere end tidligere for ejerlederne. Hele 68 pct. af dem arbejder med en egentlig forretningsplan. Næsten lige så mange opdaterer den jævnligt, mens 18 pct. ikke har gjort det i tre år. Analysen viser, at ‘optimering af processer og ressourcer’ og ’udvikling af værdi for kunde’ er de temaer, der oftest indgår i forretningsplanen.

”At næsten en femtedel ikke opdaterer forretningsplanen, kan være et faresignal. For uden løbende opdateringer risikerer man at træffe beslutninger på et forældet grundlag. Udviklingen går for de fleste meget hurtigt. Og en opdatering med en vis regelmæssighed bør være minimum,” siger Ulrik Ræbild.

Langt større vækst end ventet

Fuld fart frem ser ud til at have været et kollektivt mantra i de ejerledede virksomheder de senere år. Spørger man ejerlederne selv, går det i hvert fald forrygende. Så meget, at over halvdelen af dem kan konstatere, at deres vækst de sidste tre år er steget mere, end de havde regnet med.

Desuden har syv ud af ti nået en toplinjevækst på mere end 25 pct. i samme periode, viser Ejerlederanalysen 2017 fra PwC.

”Når vi ser tilbage på de senere års regnskaber, kan vi se, at ejerlederne ikke alene har opnået en vækst ud over det sædvanlige, men også, at mange af dem har overgået deres egne forventninger. De har dermed stor succes. Og det vidner om, at de har formået at koble deres virksomhed på væksttoget og formår at gribe de muligheder og vækstlommer, der er i markedet,” fortæller Ulrik Ræbild, PwC.

Og noget tyder på, at toget ikke vil sagtne farten fremover for ejerledernes vedkommende, idet de samstemmende melder om yderligere vækst. Således forventer hele 95 pct. vækst de næste tre år. Og fire ud af ti forventer endda en omsætningsstigning på mere end 50 pct.

I bryghuset Mikkeller har omsætningen de senere år fulgt en endog meget stejl kurve opad. Og ejerleder Mikkel Borg Bjergsø er ikke et sekund i tvivl om, at der er basis for yderligere god vækst.

”Målet om at ændre opfattelsen af øl er mere eller mindre nået i København. Men der er stadig meget at gøre uden for hovedstaden, i resten af Europa og i den øvrige del af verden, for den sags skyld. Jeg er sikker på, at der er en vild fremtid for vores branche,” siger han.

Eksisterende produkter i vækst

Når over halvdelen af de ejerledede virksomheder beretter om at have opnået mere end den forventede vækst de senere år, er det for de fleste endda sket i høj grad. Og for over en fjerdedel af dem med de høje vækstrater har væksten været over 100 pct. Spørger man dem, hvad der driver væksten, er det hyppigste svar en øget efterspørgsel efter eksisterende produkter. For en langt mindre andel af dem er driveren nye produkter.

Hvad markeder angår, ser 59 pct. af ejerlederne stadig Danmark som det primære vækstmarked, efterfulgt af nærområderne. Og geopolitiske forhold som Brexit og præsidentskiftet i USA har ikke påvirket deres forventninger til væksten, idet hovedparten af ejerlederne svarer, at de ikke har ændret på deres vækstambitioner af disse årsager.

Nu bærer indsatsen frugt

Blandt det store flertal af ejerledere, der venter vækst de kommende tre år, regner hele 68 pct. med at vækste med mere end 25 pct. En fjerdedel forventer en vækst på mere end 75 pct., mens 17 pct. forudser en vækst på mere end 100 pct., viser PwC’s Ejerlederanalyse.

Denne optimisme blandt ejerlederne skal nok ses i lyset af, at mange af dem ofte har det svært i nedgangstider, mener Sigurd Schou Madsen fra Dansk Erhverv, der siger: ”Ejerlederne har været vant til, at det kan gå mere end almindeligt op ad bakke. Så nu, hvor hjulene ruller nemmere, end de havde regnet med, kan man sige, at deres særlige engagement og viden om virksomheden virkelig bærer frugt. Nu er de oppe i omdrejninger og kan for alvor høste gevinsterne. Derfor er de ikke længere så konservative i deres vækstskøn.”

Og noget tyder på, at den finansielle sektor er klar til at bakke ejerledernes ambitioner op. I Nykredit siger Axel U. Henriques:

”Jeg tror, det i høj grad handler om at tage en aktiv rolle som samarbejdspartner, så man kan rådgive og sparre med ejerledere om både de private og de virksomhedsmæssige økonomiske og finansielle udfordringer. Kendetegnet for mange ejerledere er, at arbejdsliv og privatliv smelter sammen, og det mærkes også i økonomien.”

Den fortsatte vækst kommer dog ikke via store investeringer. Ejerlederanalysen 2017 fra PwC viser, at forventningerne til investeringsbehovet for de kommende tre år er betydeligt lavere, sammenlignet med tidligere år. Kun 6 pct. forventer at skulle investere mere end 10 mio. kr. – hovedsagelig i ’produktionsanlæg’ samt ‘rekruttering og udvikling af medarbejdere’. Det lave investeringsbehov skyldes formentlig, at virksomhederne på nuværende tidspunkt allerede har foretaget flere af de fremtidssikrende investeringer.

Vækst er lig med nye medarbejdere

De ejerledede virksomheders optimisme ift. vækst og omsætning smitter også af på deres forventninger til, hvor mange nye medarbejdere de får brug for i de kommende år. Hver tredje ejerleder skal bruge mellem 10 og 25 nye medarbejdere de kommende tre år, mens 15 pct. regner med at ansætte over 50 flere i virksomheden.

En af de ejerledere, der forventer betydelig vækst i både omsætning og antallet af medarbejdere, er Årets Ejerleder i Vestjylland Jan Bisgaard Sørensen, ejerleder for robot- og automatiseringsvirksomheden BILA på Mors.

“Vi forventer mere end en fordobling af omsætningen de kommende to år. Det skal primært ske via øget produktsalg, men også via opkøb og vækst på nye markeder som eksempelvis Sverige. Vi forventer i samme periode en vækst i antallet af medarbejdere på 60-80 pct.,” siger Jan Bisgaard Sørensen.

Han glæder sig over den opmærksomhed som Årets Ejerleder-kåringen har givet. Ikke mindst pga. rekrutteringsudfordringen.

“Vi har udfordringer med at tiltrække det nødvendige antal dygtige programmører. Vi løser det igennem vores eget BILA Academy, hvor vi rekrutterer teknikere, typisk elektrikere, som vi uddanner, så de matcher de kompetencer, vi skal bruge hos os. Men det er klart, at når vi bliver fremhævet som en af de bedste virksomheder i Danmark, så giver det os bedre mulighed for at rekruttere,” tilføjer Jan Bisgaard Sørensen.

Teknologi og talent i samspil

Hvis der tidligere har været skepsis at spore blandt ejerlederne ift. betydningen af ny teknologi og digitalisering, er den nu forduftet. Begrebet eksponentiel teknologisk udvikling har slået rødder og er kommet på alles læber. Så når ejerlederne i dag ser ud i fremtiden, er 91 pct. af dem ikke i tvivl om, at den digitale omstilling og nye teknologier vil forandre deres egen branche og ændre konkurrencevilkårene. De fleste ejerledere mener endda, at påvirkningen vil være signifikant, viser PwC’s Ejerlederanalyse 2017.

Med på udviklingen

Ejerlederne ser i dag primært positivt på den teknologiske udvikling. Hovedparten af dem ser mest af alt den digitale omstilling som en mulighed for optimering af driften og dermed en forbedring af egen konkurrenceevne samt et værktøj til at nå ud til nye markeder og kunder. Flertallet forventer da heller ikke, at udviklingen vil koste arbejdspladser.

”Der er ingen tvivl om, at den digitale omstilling og ny teknologi vil forandre meget i de kommende år – også for ejerlederne. Det er dog positivt, at ejerlederne har øje for, at teknologien ikke kan erstatte talent og medarbejdere, men at det er i samspillet mellem teknologi og talent, at man opnår de største succeser,” siger Ulrik Ræbild, PwC.

Ejerlederanalysen 2017 fra PwC viser også, at ejerlederne over en bred kam er bevidste om, at de kan blive truet på deres eksistens, hvis ikke de i rette tid tilpasser sig den digitale omstilling. Og knap ni ud af ti har da også sat gang i konkrete initiativer på dette område. Også i retning af at sikre, at medarbejderne har de fornødne digitale kompetencer til at understøtte virksomheden i forhold til de fremtidige behov.

Desuden viser analysen, at 44 pct. har en egentlig strategi for, hvilke teknologiske og digitale muligheder man vil gøre brug af, mens 29 pct. har en handlingsplan. Positivt er det også, at alle ejerledere i analysen er i gang med at se på, hvordan de kan udnytte den teknologiske udvikling.

Et af de steder, hvor man konstant har et skarpt øje på at udnytte ny teknologi, er hos robot- og teknologivirksomheden Kjærgaard. Og når man dér er god til at få den implementeret, skyldes det ikke forkromede strategiplaner, men at man har indrettet sig efter at kunne reagere hurtigt.

”Vi er fire mand i ledelsen. Og det er os, der tager diskussionerne og træffer beslutningerne. Når noget skal ske, lukker vi døren og tager snakken her-og-nu. Det er ofte sådan, at den teknologiske udvikling går så hurtigt, at vi er nødt til at kunne reagere på mange ting up-front,” siger Per Smedegaard, CEO i Kjærgaard A/S og vinder af Årets Temapris 2017.

Den strategiske proces slutter aldrig

Til trods for, at det store flertal forventer konkurrencen påvirket i større eller mindre grad som følge af nye teknologiske og digitale muligheder, har 55 pct. af ejerlederne på nuværende tidspunkt ikke færdiggjort det nødvendige strategiske arbejde.

Det forklarer Sigurd Schou Madsen fra Dansk Erhverv med, at konkurrenterne i stigende grad kommer fra kendte steder på ukendte tidspunkter. Desuden er de teknologiske muligheder så massive, opstår så hurtigt og er så omskiftelige, at man aldrig kan blive færdig med den strategiske proces.

”Nogle gange er det bare sådan, at virksomhederne er nødt til at reagere lynhurtigt, uden at de har kunnet planlægge sig til det. Og jeg ser overordnet ikke tallet som et faresignal, men vil bare understrege, at det er vigtigt at være åben over for mulighederne derude, og samtidig have en dialog med både medarbejdere og kunder, så man i realiteten kan bygge, mens man kører,” siger chefkonsulenten.

En af dem, der forholder sig meget strategisk til ny teknologi og er helt oppe i omdrejninger, også når det gælder implementeringen heraf, er CEO Jürgen von Hollen fra robotvirksomheden Universal Robots i Odense. Han mener, at den kraftige vækst på robot-området er udtryk for en hastig teknologisk udvikling, som enhver topledelse må forholde sig til, men som det samtidig kan være vanskeligt at lægge planer for.

”Det er blevet meget vanskeligt at udarbejde prognoser, og det eneste konstante er det høje tempo for ændringer i teknologi, marked og kundernes adfærd. Da min far arbejdede for IBM, lagde man tiårsplaner, som stort set altid blev fulgt. I dag kan jeg måske lægge en treårsplan, men det er meget sandsynligt, at den ikke holder,” siger Jürgen von Hollen.