Bankerne må gentænke sig selv

Står man og betragter Nordeas hovedsæde her på kanten af Københavns havn, er det svært at forestille sig, hvordan det allerede om 5-10 år vil se meget anderledes ud. Men det er dette billede og dets implikationer, som pengeinstituttets operative chef, COO Torsten Hagen Jørgensen, gerne vil fremmane på vores nethinder. For historien trænger til at blive fortalt om fremtiden i den finansielle sektor. Den er nemlig tæt på.

”Den traditionelle bank forsvinder. Mest tydeligt ved, at det fysiske udtryk af en bank bliver helt anderledes. I dag kender vi bankerne ved en masse filialer, ved noget med nogle kontanter, nogle plastic kort, nogle papirer, der skal skrives under osv. Meget af det forsvinder – sammen med computere og store servere, som også er noget af det, man forbinder en bank med i dag. Om højst ti år er banken kunden og hans gadget, hvorfra han så servicerer sig selv med alle de dagligdags finansielle services, men stadig arbejder tæt sammen med banken om rådgivning og mere komplekse løsning er. Og den gadget er nok ikke engang mobiltelefonen, da den formentlig er erstattet af noget andet,” lyder det fra Torsten Hagen Jørgensen.

Og virker det som noget af en spådom, er det meget snart ganske vist. For i Nordea er transformationen allerede skudt i gang. For nylig gik man i gang med at opbygge et nyt kernebanksystem, og parallelt hermed investerer man stort i data, i informationssikkerhed, mobilbank, remote meetings og andet, som alt sammen skal være med til at føre banken sikkert ind i fremtiden. En fremtid, hvor det traditionelle organisationsdiagram med sit veldefinerede hierarki er væk, og hvor hovedkvarteret ser meget anderledes ud. Og en fremtid, hvor antallet af medarbejdere samlet set vil være mindre, mens fordelingen af dem vil være vendt på hovedet.

I fronten vil de mange traditionelle bankmedarbejdere, vi ser i dag, være omdannet til relationsmedarbejdere, som hjælper kunden med alt, hvad der er behov for.

I middle-office vil ideer, data og ressourcer flyde friere, og medarbejderne vil være delt ind i teams, som løser specifikke opgaver for én eller flere kunder.

Og bagerst i proces- og systemafdelingen, hvor de fleste medarbejdere sidder i dag, vil der være langt færre mennesker tilbage. For driften vil køre på virtuelle platforme i skyen. Måske styret af to teams: et overvågningsteam, som holder alle cyberangreb på banken fra døren og sikrer, at alle platforme kører og fungerer sammen med kundens gadget, samt et andet team, som vil have til opgave at beskytte og forvalte det vigtigste asset, der vil være på det tidspunkt, nemlig alle bankens og kundens data.

Regulering udfordrer bankerne

Sådan ser billedet ud på nethinden hos Nordeas COO, for hvem finanssektorens og Nordeas transformation ligger meget på sinde. Den store udfordring, som han ser det lige nu, er at få sådan en transformation – som tager lang tid – til at lykkes, samtidig med at verden udvikler sig meget hurtigere end tidligere.

”En af nøglerne til succes bliver en ny opblomstring af sektorsamarbejde og partnerskaber. Jeg tror, at vi de næste par år vil se mange utraditionelle og spændende alliancer, som involverer os i bankerne og nye FinTech-spillere i store globale virksomheder som fx Google og Facebook. For kun på den måde kan vi i bankerne få den nødvendige hastighed på udviklingen, som skal til, for at vi kan følge med i en stadig mere uforudsigelig verden og leve op til både kundernes og lovgivernes øgede krav,” siger Torsten Hagen Jørgensen.

Baggrunden for så voldsom en transformation er en verden, som for finanssektoren rummer en høj grad af fundamental usikkerhed. Ikke den klassiske konjunktur- og konkurrencemæssige usikkerhed, og heller ikke den aktuelle geopolitiske usikkerhed, men en helt ny type af usikkerhed, understreger direktøren.

”Når vi taler om, hvordan verden af i dag påvirker os, kan man sige, at finanssektoren længe har været vant til en vis grad af usikkerhed og volatilitet, da den er relativt konjunkturfølsom. Og de indirekte virkninger for bankerne af den geopolitiske usikkerhed – at folk bliver mere bekymrede og forsigtige – har vi også været vant til. Det, der er uvant for os og giver stor usikkerhed, er først og fremmest de ændringer, der følger af dels den nye form for politisk regulering og dels den digitale udvikling,” siger Torsten Hagen Jørgensen.

I Nordea kan man i dag godt se, at compliance ikke bare sker ved at investere i noget ny it, og så er den klaret, eller ved at sikre sig noget mere kapital og likviditet. Nej, nu har kravene en ganske anden karakter og fordrer en total gentænkning af, hvad det vil sige at være bank. For hvor den tidligere bølge af regulering primært handlede om, hvor meget man skulle polstre sig, er den nye bølge helt anderledes, ifølge Nordeas operative topchef. Den er mere strukturel og handler dybest set om, hvordan man skal operere en bank:

”Man kan sige, at vi i bankerne har fået til opgave at løse en række nye samfundsopgaver. For meget af den nye regulering handler om at modvirke hvidvask, modvirke terror osv. Og hvordan vi indretter os på sådanne regler, griber ind i alt, hvad der skal til for at køre en bank – kunderelationer, processer, dataflow osv. Det vil sige, at vi ikke længere selv har taktstokken i forhold til, hvordan vi vil drive vores bank. Og det er en ny og meget stor usikkerhedsfaktor for bankerne i dag.”

Nu er det kunderne, der bestemmer

I forhold til den anden nye, store usikkerhedsfaktor – digitaliseringen – har den også her nået et niveau, som influerer alle hjørner af banken. Så ligesom med den nye form for regulering udfordres nu hele måden at være bank på også af nye teknologier, som rækker langt videre end e-mails, fladskærme, mobiltelefoner, søgeværktøjer m.m.

”Hidtil har bankernes brug af teknologi i høj grad været drevet af os selv, hvor vi har givet kunderne, hvad vi syntes. Men nu ser vi, at det i stedet er kunderne, der stiller krav til os om, hvordan de vil have det. Så heller ikke her er det længere os, der bestemmer tempoet, men nogle udefra, der dikterer på en måde, der influerer hele vores værdi kæde. Det har vi heller ikke prøvet før, og det skaber også en ny, stor usikkerhed,” siger Torsten Hagen Jørgensen.

Sammenlagt handler de nye krav fra regulering og fra den digitale udvikling om, at man i pengeinstitutterne skal gentænke, hvad det vil sige at være bank. Men ifølge Nordeas COO er den positive side af sagen, at de to nye usikkerhedsfaktorer rummer både trusler og muligheder – og at de skal adresseres stort set ens.

I begge tilfælde skal man ind og forandre processer og systemer. Og i takt med digitaliseringen heraf opnår man samtidig, at det bliver nemmere at håndtere reguleringskravene, ligesom det bliver enklere at møde kundens behov.

Medarbejderne skal med på rejsen

Med en transformation i Nordea, der handler om nye teknologier, nye systemer, nye processer og nye måder at organisere sig på osv., er én ting sikker: intet vil lykkes, hvis man ikke har medarbejderne med, understreger Torsten Hagen Jørgensen. Et af de elementer, der fylder meget i banken lige nu, er derfor gennemførelsen af et kulturprogram. For har man hidtil kunnet få alle med på store forandringer i løbet af fem år, er der nu behov for et ganske anderledes højt tempo i forandringerne. Og det får man ikke, hvis man ikke arbejder rigtig meget med mindsettet hos hver enkelt medarbejder, mener han.

Hvem tager væksten?

”Man kommer ingen vegne med store forandringer, hvis man fastholder den gængse måde at se organisationen på, at tale sammen på, samarbejde på osv. Det viser al research i øvrigt også – at 70 pct. af store transformationsprojekter går fejl, fordi man ikke tænker den menneskelige faktor ind. Derfor går vores kulturprogram ud på grundigt at udfordre tanken om, at banken kun kan fungere, som den gør nu. Kun på den måde kan vi få alle med så hurtigt, som det skal gå,” forklarer direktøren.

Men hvor efterlader alle de nære og fjerne forandringer, der påvirker finanssektoren, så Nordea? Et godt sted, er Torsten Hagen Jørgensen sikker på:

”Der vil altid være et behov for bankydelser. Det store spørgsmål er, hvem der kommer til at levere dem, og hvordan – og hvad det så betyder for væksten i den enkelte bank. For hvor vi før voksede ret ens, tror jeg, at der i højere grad bliver usikkerhed om, hvem der tager væksten. I den klassiske skæring vil jeg sige, at vi i Nordea vil se en god, stabil vækst. Det er også det, som vores strategi går ud på. Og vi føler os godt forberedt på fremtidens scenarier. Men realiteten er, at ingen af os kan forudsige, hvordan hele billedet ser ud om 5-10 år. Kun ét er sikkert, og det er, at bankerne ser helt anderledes ud end i dag,” slutter Torsten Hagen Jørgensen.