Med digitaliseringen på udflugt

Sanna Suvanto-Harsaae havde forberedt sig på en anden opgave, da hun dengang i 2008 sagde ja til posten som bestyrelsesformand for BabySam. Planen var klar: Kapitalfonden Polaris havde købt BabySam, der bestod af 31 selvstændige butikker med 12 forskellige ejere. De skulle gøres til én samlet enhed med en fælles ledelse og en strategi om at vækste, ikke bare i Danmark, men i hele Norden.

Og inden for en overskuelig tidshorisont ville selskabets værdi være kraftigt forøget, og Polaris ville sælge virksomheden med en god fortjeneste.Det var opgaven. Men både Sanna Suvanto-Harsaaeog Polaris måtte sande, at virkeligheden udviklede sig anderledes end planlagt.

“Der var helt fra start en forventning om kraftig vækst og ekspansion til nye markeder, men vi måtte meget hurtigt erkende, at casen blev til en saneringscase, og vi måtte lægge alle vækstplaner til side og fokusere på at sikre virksomhedens eksistens,” siger Sanna Suvanto-Harsaae om sin debut som bestyrelsesformand.

Hun kalder perioden for “the perfect storm” og har opgivet at tælle alle de udfordringer, der ramte dem, og som i sig selv kunne have lukket BabySam. Nogle af udfordringerne var kendte: At BabySam ikke bare var én virksomhed, men mange selvstændige butikker i en såkaldt frivillig kæde, hvor det eneste, man havde til fælles, var navnet og derudover nogle fælles indkøbsaftaler. Der var ikke nogen fælles ledelse, it-systemerne var forskellige, ikke engang sortimentet var det samme i de forskellige butikker, og nej, der var ikke en fælles webshop eller e-commerce strategi. Men virksomheden er i dag digitaliseret.

“Når jeg ser tilbage på forløbet, så er der selvfølgelig mange afgørende beslutninger undervejs. En af de vigtigste var, at alle de beslutninger, vi tog, tog vi ud fra en forventning om, at BabySam ville klare den og blive en sund forretning igen. Den indstilling betød, at selv om vi var tvunget til at tænke kortsigtet, så havde vi også tanke på det langsigtede perspektiv. Jeg er meget stolt af, at vi hele tiden holdt fokus. Det er den indstilling, der gør, at virksomheden er i så god form i dag,” siger Sanna Suvanto-Harsaae.

”Dét og så det faktum, at vi i hele denne digitaliseringsproces har haft fokus på kunderne.”

Paranoide optimister

Hvad der ikke var kendt, da Sanna Suvanto-Harsaae tiltrådte som bestyrelsesformand, var bl.a. finanskrisen, der som bekendt efterlod hele verden i den største økonomiske krise siden depressionen i 30’erne, et kraftigt fald i fødselstallet på hele 17 pct., og så var forbrugernes stigende forbrug på nethandel heller ikke med i planerne.

“Men selv da stormen rasede i en grad, hvor vi ærligt talt godt kunne komme i tvivl om, hvorvidt vi holdt ud en måned mere. Ja, selv da tog vi beslutninger, som skulle holde, når vi kom ud på den anden side. Vores drive beskrives bedst som paranoid optimisme: Vi var meget fokuserede på, hvad der kunne gå galt – men samtidig bevarede vi et optimistisk mindset. Og det har været en afgørende succesfaktor,” siger Sanna Suvanto-Harsaae, der, mens krisen ramlede, bl.a. fastholdt en beslutning om at tage digitaliseringen alvorligt.

BabySam var mildt sagt ikke forberedt på den digitale fremtid i 2008, og der var udfordringer nok til, at det ville have været forståeligt, hvis ledelsen havde udsat digitaliseringen for at få “kerneforretningen” – de fysiske butikker – til at fungere. Men Sanna Suvanto-Harsaae fastholdt, at det var nødvendigt at styrke den digitale forretning. Både i forhold til it-infrastruktur og e-commerce.

“Vi var ikke i en situation, hvor vi kunne lægge masser af kapital i en digitaliseringsstrategi. Vi havde ikke råd til at etablere den perfekte webshop eller den perfekte digitale løsning, men det digitale var strategisk vigtigt for os. Vi skulle ikke være firstmover, og vi skulle ikke forsøge at flytte kunder fra de fysiske butikker til webshoppen. Kunderne flyttede – og flytter sig stadig – helt af sig selv. Vores mål var at sørge for at følge med kunderne, når de flyttede sig,” siger Sanna Suvanto-Harsaae.

Så BabySam sørgede for en online tilstedeværelse, men man holdt investeringsniveauet så lavt, som man kunne tillade sig.

Butik kontra nettet

Det kan virke indlysende i dag, at man skulle forberede sig på en stigende e-handel, men i 2008 var det ikke helt sådan.

Branchen og BabySam var domineret af folk, der var på hjemmebane i den “gamle” fysiske butik. E-handel var uden for “komfortzonen”, og de færreste havde forestillet sig, hvor stor en omvæltning detailhandlen stod foran. I dag er virkeligheden nærmest vendt på hovedet. Nu er der flere steder i detailhandlen en udbredt frygt for, at internettet vil slå de fysiske butikker ihjel. Og selv om nethandlen har fået has på en hel del fysiske butikker, så ser Sanna Suvanto-Harsaae med optimisme på den fysiske butiks fremtid. Hun tror på en omnichanneltilgang til salg, og BabySam forventer at bevare og endda udbygge netværket af fysiske butikker i samspil med nethandlen. Især i byområderne.

“Vi åbner flere butikker for tiden, og der vil fortsat være behov for at gå i butikker. Men vi kommer til at se flere mindre butikker og ikke så mange mega-butikker, som vi så for nogle år siden. I vores branche har kunderne stadig et stort behov for at komme ud og se produkterne og få en god rådgivning,” siger Sanna Suvanto-Harsaae, som mener, at butikkerne får en anden betydning, end de har haft tidligere.

“For kvinder på barsel har barnet al fokus. Egne behov er sat på standby, og det kan sagtens være en form for udflugt at tage i butikker for at se på og handle tøj og udstyr til barnet. Og den udflugt skal vi give dem mulighed for i fremtiden også,” siger Sanna Suvanto-Harsaae.

De fysiske butikker får derfor andre funktioner end udelukkende salg. Butikkerne bliver mere en markedsføringskanal end en salgskanal. Et showroom og et kundepleje-center. Hos BabySam eksperimenterer man med at benytte butikkerne til aktiviteter, der ikke er salgsorienterede, men som skal styrke brandet. Og det er blevet godt modtaget hos kunderne.

Man har de senere år testet nogle nye kundekoncepter, som skal opbygge tillid. Et af koncepterne hedder “Klar, Parat, Baby”, og her inviteres kunderne ind for at få gode råd om alle facetter af livet som forældre. Det kan være et foredrag med en jordemoder eller en sundhedsplejerske, men det kan også være gode råd om babyudstyr. Og kundearrangementerne er en kæmpesucces. BabySam har op til 18 måneders ventetid på arrangementerne.

“Der er intet salgsfokus på arrangementerne. Det er branding og kundepleje. Jeg er overbevist om, at den modgang vi fik, da krisen ramte os, har gjort os meget klogere på kundernes behov og mere kundevendte. Og det nyder vi godt af i dag i form af en dobbelt positiv effekt, skabt af den generelle fremgang på markedet, et stærkt brand og derfor et stærkere salg end konkurrenterne,” siger Sanna Suvanto-Harsaae.

De moderne kunder

Digitaliseringen har i det hele taget skabt en forandring i forholdet mellem kunde og butik. Salg er pludselig en anden øvelse, end det var for ganske få år siden. Man kan sige, at digitaliseringen har slået den klassiske sælger ihjel.

Det er efterhånden ikke ualmindeligt, at forbrugeren ved mere om produkterne end ekspedienten.

“Vores medarbejdere oplever i stigende grad, at kunderne har en meget detaljeret viden om det produkt, de har tænkt sig at købe. Og det stiller helt andre krav til medarbejderne. En ekspedient, der i mange år har været vant til at være den vidende, skal nu vænne sig til at håndtere en meget velinformeret kundegruppe, og det betyder, at salget foregår på helt andre præmisser. Ekspedienten skal mere være coach end sælger,” siger Sanna Suvanto-Harsaae.

Samtidig er de nye forbrugere ekstremt følsomme over for andres holdninger. Og holdninger spreder sig som en steppebrand via internettet. Desuden er holdningerne og anmeldelserne – både de gode og de mindre gode – aldrig mere end en Google-søgning væk. Derfor handler et godt salg om at skabe tillid til kunderne, så de taler pænt om dig til veninderne.

Digital markedsføring

Inden for branchen for salg af babyudstyr kommer der nye kunder hvert andet år. Og uanset hvor glade de er for BabySam, så stopper de med at være kunder efter maksimalt seks år – når børnene starter i skole.

“Så der er et enormt pres på os. Vi skal have fat i kunderne, når de får børn. Og især deres første barn, for det er her, de bruger flest penge. Gør vi ikke det – får vi ikke fat i kunderne på det rigtige tidspunkt, så taber vi “en omgang”, og så risikerer vi at miste rigtig meget omsætning,” siger Sanna Suvanto-Harsaae.

For at sikre, at man ikke mister “en omgang”, tog BabySam for et par år siden den beslutning, at al markedsføring skulle foregå digitalt.

“Vi gik væk fra alle traditionelle medier. Al vores markedsføring er webbaseret, og meget er bygget op omkring sociale medier, særligt Facebook, men også Instagram. Herfra kan vi nå alle vores kunder,” siger Sanna Suvanto-Harsaae.

Sanna Suvanto-Harsaae er dybt engageret i de virksomheder, hun sidder i bestyrelsen for, og hun er meget bevidst om, at hun er tæt på forretningen i BabySam og i de andre virksomheder. Det er hendes stil, og det er sådan, hun bidrager bedst.

“I en meget lang periode var BabySam jo en forretning i ret alvorlig krise, og i den sammenhæng skal jeg kende forretningen helt ned i detaljen. Og generelt er det min opfattelse, at hvis jeg skal kunne gøre mit arbejde bedst muligt for virksomheden, skal jeg være tæt på forretningen. Jeg vil og skal forstå forretningen, ellers er jeg værdiløs som sparringspartner,” siger Sanna Suvanto-Harsaae, som dog understreger, at hendes forhold til Baby-Sam er noget særligt.

Som hun siger: “Jeg har været her i otte år, og vi har gået igennem helvede sammen.”

I dag føler Sanna Suvanto-Harsaae, at BabySam er godt rustet til en urbaniseret og digitaliseret virkelighed. Seneste regnskabsår viser en tredobling af overskuddet sammenlignet med sidste år.