Bedre at kannibalisere sig selv, end at andre gør det

Med sæde i et tocifret antal bestyrelser i syv lande, kendetegnet ved forskellighed i nationalitet, type virksomhed, ejerstruktur mm., har Vagn Sørensen om nogen et ganske præcist billede af, hvad der lige nu topper agendaerne i bestyrelseslokalerne rundt om i verden.

Så når han taler varmt om digitalisering, rynker panden og konstaterer øget usikkerhed overalt og peger på kamp om talenterne, så ved man, hvad der rører sig i virksomhederne.

Selv om vi sidder i caféen på det elegante Connaught Hotel i Londons Mayfair-kvarter, hvor tiden tilsyneladende har stået stille, efterlader danskeren ingen tvivl om, at emnet digitalisering er det, der optager mest tid i bestyrelser i dag. Bl.a. fordi det ikke alene rummer offensive, men også defensive aspekter.

”Det ene er, hvordan vi kan bruge digitalisering til vores fordel og dermed skabe bedre produkter, øge kundeoplevelsen og sænke vores omkostninger. Det andet og mere defensive element er den disruption, som følger af den digitale udvikling, og som betyder, at vi skal være ekstremt opmærksomme på nye forretningsmodeller derude, som kan underminere vores egen. Det er meget vigtige debatter, da det jo er bedre at kannibalisere sig selv, frem for at andre gør det,” som Vagn Sørensen siger, mens han erkender, at det også er debatter, der har vendt op og ned på strategier i flere af ’hans’ virksomheder. Bl.a. i TDC som tydeligt har mærket konsekvenserne af den disruption, telesektoren har været udsat for.

Krigen om talenterne

For at kunne være på forkant med digitaliseringen og få gavn af udviklingen på den gode måde peger Vagn Sørensen på talent management som næste aktuelle punkt på dagsordenen i bestyrelserne. For virksomheders succes handler langt hen ad vejen om at sikre sig de bedste ressourcer. Og lige nu ikke mindst på det digitale område.

”Dér, hvor du kan distancere dig fra de andre, er i forhold til at have de rette personer på de rette poster. Og det gælder både i den administrative ledelse og i bestyrelsen. Derfor ser vi lige nu en voldsomt skærpet kamp om de bedste hoveder,” fastslår han.

Og én ting er, at de rette kompetencer er en vigtig forudsætning for værdiskabelsen i virksomheden. En anden er, at det i stigende grad også kommer som krav fra aktionærernes side. Det betyder, at et emne som succession planning også fylder mere i dag end nogensinde. Og i alle de bestyrelser, hvor Vagn Sørensen har sæde, bruges der derfor stadig mere tid på at kortlægge talenter, både internt og eksternt, så man er godt forberedt den dag, der skal skiftes ud på posterne.

De ændrede forudsætninger

Under disse tendenser ligger endnu én, som ifølge Vagn Sørensen handler om makrobevægelser og helt overordnet om ændrede forudsætninger for virksomhedernes drift. Ændringer, som både bliver
flere og større og har øget usikkerheden.

”Det handler om, hvor vi er på vej hen konjunkturmæssigt, om oliekrisen, om Brexit, om valutaspekulationer, terror, flygtningekriser osv. Det er makrofaktorer, som lige nu er særdeles relevante, og som i alt får den samlede mængde usikkerhed i verden til at vokse. Det er en kendsgerning og gør det tvingende nødvendigt, at vi forholder os nøje til hver enkelt påvirkning. Så det er diskussioner, som vi bruger stadig flere ressourcer på. Også fordi der hele tiden kommer nye faktorer til, som vi ikke kan forudse,” siger han.

Sin egen bedste praksis

I dag er det ti år siden, at Vagn Sørensen bevidst traf et valg og skiftede sin karriere som administrativ topchef ud med en professionel karriere i bestyrelsesarbejde. Han er dermed en af et par håndfulde danske topledere, som har valgt denne vej. Og med de mange geografisk og typemæssigt spredte bestyrelsesposter og formandsroller, det siden er blevet til, har han opsamlet en bred erfaring og bruger i dag det bedste af, hvad han oplever på tværs af lande, ejerstrukturer osv. til at skabe sin egen best practice for godt bestyrelsesarbejde.

En af de erfaringer, han gerne vil bringe med sig videre fra Nordamerika, handler om, at bestyrelsesmedlemmer bør have en klar økonomisk interesse i, at virksomheden performer så godt som muligt. Det vil sige, at de skal have en fornuftig portion aktier i virksomheden, siger han og peger på, at honoraret i de største amerikanske bestyrelser i 60 pct. af tilfældene udbetales i aktiebeholdninger. Noget lignende kunne godt være en af anbefalingerne i de danske Corporate Governance-regler, mener Vagn Sørensen. Også fordi hans erfaring er, at det helt klart er noget, som investorerne ser positivt på.

”Når investorer skal beslutte, om de vil sætte penge i en virksomhed, er det vigtigt for dem at vide, at bestyrelsesmedlemmerne selv hæfter for virksomhedens udvikling i kraft af deres aktieposter. Det gør dem mere troværdige,” siger han.

Hyppigere udskiftning nødvendig

En anden ting, der ikke er særligt comme il faut i danske, børsnoterede virksomheder, handler om udskiftningen i bestyrelserne. Det går langsomt her, men burde foregå hyppigere. For som verden ser ud lige nu, skifter behovet for kompetencer langt hurtigere end tidligere. Også her oplever Vagn Sørensen et investorpres, som gør ham sikker på, at udviklingen også er på vej i Danmark.

Og en helt anden erfaring fra udlandet, som Vagn Sørensen ser brede sig på vores hjemlige breddegrader, handler om bestyrelsesudvalg. I udlandet er processen mere forfinet, idet man arbejder med mange flere komitéer, der dækker emner, som det er særlig vigtigt for den enkelte virksomhed at forholde sig til – såsom teknologi, sikkerhed osv. Det er altså langt bredere end de revisionsudvalg og vederlagskomitéer, der er ved at dukke op herhjemme.

”Udvalgene giver os mulighed for at grave et spadestik dybere på enkelte, afgørende områder og giver mere kvalificerede input til bestyrelsen. Samtidig får vi også bedre udnyttelse af de kompetencer, som de enkelte bestyrelsesmedlemmer besidder,” siger han.

I den udstrækning Vagn Sørensen ikke kan opfylde virksomhedens aktuelle behov for viden med bestyrelsens egne kompetencer, viger han ikke tilbage fra at hente eksperter ind på besøg udefra. Fx analytikere eller folk, der ved alt om disruption. Han kan også finde på at sende bestyrelsen på ekskursioner og rejser, der klæder dem bedre på i forhold til et konkret emne, der skal tages stilling til. Ligesom der i øvrigt er en tendens til i højere grad at lade bestyrelsesmedlemmerne rejse rundt i verden for at møde både leverandører og kunder.

Den nordiske model er bedst

Alt dette kunne lede til en ny arbejdsdeling i toppen af virksomhederne og mellem bestyrelse og direktion. Men sådan ser Vagn Sørensen det ikke.

”Det, jeg oplever, er alene, at engagementet fra bestyrelsens side har ændret sig. Der er kommet en større appetit hos bestyrelsesmedlemmer på at komme tættere på virksomheden og bidrage til dens udvikling og værdiskabelse. Og det er kun godt,” synes han. Også selvom det betyder, at bestyrelsen kommer til at kræve mere af direktionens tid. For jo bedre alle kender virksomheden, des mere kvalificerede diskussioner og bedre beslutninger. Ud over især en tydelig afsmitning fra de kapitalfondsejede virksomheder ser Vagn Sørensen altså herhjemme også en afsmitning fra de angelsaksiske og de nordamerikanske ledelsesmodeller. Men han vil godt understrege, at hans foretrukne altid vil være den nordiske governancemodel. For den giver vide rammer for at forfine bestyrelsesarbejdet, mens det i USA fx bliver meget personafhængigt med en øget risiko for misbrug.

”Vores model indebærer en sund, gensidig befrugtning topledelse og bestyrelse imellem. Derfor er der ingen grund til at ændre grundlæggende på den,” fastslår Vagn Sørensen.