Kunder er uhyggeligt interessante …

“Go’daw jeg hedder Lars Larsen.” De fleste danskere kender den sætning og er i stand til at fuldende den med: ”Jeg har et godt tilbud til dig.” Ofte med et smil på læben, men også med respekt. For det er ikke nogen lille præstation, manden i den kendte reklamefilm har begået. JYSK er i dag en verdensomspændende virksomhed med en eksplosiv vækststrategi, der har holdt siden 1979. Cirka 2.400 butikker i 43 lande og på toppen af det hele en ejerleder og købmand af den gamle, selvlærte skole.

”Det handler om at købe noget til én pris, sælge det igen til en anden, og så leve af det, der ligger indimellem,” lyder den banale opskrift.

Dyne-Larsens kontor ligger på første sal, lige oppe ad trappen fra den stilfuldt, men effektivt, indrettede reception i hovedkontoret i Brabrands Sødalspark.

”Gæster til købmanden,” melder receptionisten, hvorefter købmanden – vel at mærke i milliardklassen og med officiel titel af bestyrelsesformand i en global koncern – tager imod. Klar til at tale om sit syn på dansk ejerlederkultur, eller – det vil sige – nærmere om sin egen erfaring som stifter, ejer, direktør og særdeles aktiv bestyrelsesformand.

Hvad andre gør, blander han sig nemlig helst ikke for meget i. ”Jeg har egentlig lidt svært ved at skulle sætte ord på, hvad dansk ejerlederkultur er, for jeg beskæftiger mig ikke ret meget med, hvordan andre gør tingene. Jeg har altid gjort det på min måde, og det er ikke sikkert, det er den måde, man lærer at gøre tingene på i skolerne,” siger han og rammer dermed måske alligevel hovedet på sømmet. ”Jeg er sgu min egen,” lyder det. ”Og jeg er nok heller ikke altid så god til at lytte, i hvert fald når det kommer til udefrakommende. Men så længe de
ting, jeg gør, fungerer – og ifølge regnskaberne også fungerer godt – så fortsætter jeg på min måde.”

Tænker som kunderne

Den måde tager netop udgangspunkt i kunderne og bestræbelsen på at formidle ”det gode tilbud”. ”Jeg er meget fokuseret på, at jeg har samme tankegang, som mine kunder har, og jeg gør meget ud af at tale direkte til dem – ikke over dem eller rundt om dem,” siger Lars Larsen. Derfor gør han også meget ud af, at han – selv om flere aviser sidste år udpegede ham som landets fjerderigeste – kommer fra samme vilkår og har samme værdier som målgruppen, der udgør cirka 80 pct. af markedet.

”Der er måske 10 pct., der i forhold til kvalitet og design søger noget, der er lavere, og så er der 10 pct., der søger noget, der ligger over JYSK. Hvis jeg rammer de andre 80 pct., så er jeg tilfreds,” siger han.

En kendis trapper ned

Hvis Lars Larsen kunne, så ville han selv ekspedere hver eneste, der går gennem døren i en af de flere tusinde butikker. Han ville give dem et godt tilbud, sælge sin vare lidt dyrere, end han havde købt den, sende kunden derfra med et smil – og han ville hver gang blive lidt klogere af den proces.

”Det kan jo desværre ikke rigtigt lade sig gøre i den position, jeg sidder i. Det ville simpelthen skabe for meget postyr, og jeg ville ikke få et fagligt brugbart input. I stedet hjælper min kone mig så med det. Så taler vi om det ved middagsbordet, og det er uvurderlig viden for en ejerleder som mig,” siger han med henvisning til hustruen Kristine Brunsborg, der stadig bruger nogle dage om ugen på dette helt nære kundefokus i dyneimperiet.

Selv har Lars Larsen for længst taget turen ”helt op i helikopteren,” som han siger, hvor han som bestyrelsesformand i dag varetager det store overblik over JYSK, Bolia og de efterhånden mange andre virksomheder i koncernen.

Samtidig har han også så småt sendt sin egen kendis-status på nedtrapning. Udover reklamen, så husstandsomdelte han i 2004 sin selvbiografi og blev samme år en af landets mest læste forfattere. Men selv om reklamefilmene og bogen har været effektive værktøjer i bestræbelsen på at tale direkte til kunderne, har det aldrig været et mål i sig selv, at Lars Larsen skulle være synonym med JYSK.

”Jeg håber, at de fleste tænker på det gode tilbud og den gode kvalitet, før de tænker på mig,” siger han og understreger, at det kun er i Danmark, han personligt har medvirket i kampagnerne. Dog har han netop lavet reklame-optagelser til markering af kampagnens 28-års fødselsdag, og med vanlig sans for købmandskab fik han selvfølgelig lavet optagelser nok til de næste fem år.

”Reklamerne har været effektive, men de er et dansk fænomen, og vi er en kæmpesucces uden Lars Larsen. Og vi er også klar til at kunne gøre det hele uden ham,” siger han og fremhæver uddelegering som den – for ham – mest afgørende ejerlederkompetence.

Farligt at blande sig

”Jeg har været god til at finde de rigtige mennesker. Fra den adm. direktør og hele vejen ned, og jeg giver dem meget frie hænder. Det kan lade sig gøre, fordi det er gode folk, som gør det, vi bliver enige om. Og når jeg har fuldstændig tiltro til det, så kan jeg nøjes med nogle få møder månedligt, hvor vi vender tingene,” siger han og fortsætter:

”Jeg har faktisk flere gange fået at vide, at jeg blander mig for lidt, men det synes jeg er positivt. At man ikke hele tiden har det behov. Faktisk er jeg blevet meget bevidst om, at det kan være farligt at sige for meget til en i forvejen velsmurt maskine. For hvis jeg nu siger noget forkert, så er det jo så tro væbnere, jeg har, at så gør de det også forkert.”

Derfor passer rollen som ’arbejdende bestyrelsesformand’ ham i dag perfekt. Og selv om pension ”overhovedet ikke er en del af tankesættet”, beskriver Lars Larsen det faktum, at han principielt er undværlig som et drømmescenarie for en ejerleder.

”I de første år, der var min bank meget bekymret for, hvad der ville ske, hvis jeg var væk. Det spørger de ikke om længere. Alt er planlagt, og den største ændring bliver, at jeg ikke længere kan deltage i tv-reklamerne.”

Vejen ud af lavvæksten

Lars Larsen erkender samtidig, at hans person – og hans historie – spiller en markant rolle i organisationen og også udgør fundamentet for den loyalitet, der gennemsyrer den. Den rolle tager han på sig, og han bruger den aktivt til at motivere sine medarbejdere. Således var det også i første omgang meningen, at hans selvbiografi kun skulle udgives til medarbejderne i de mange forskellige lande.

”Det var igen med tanke på, at jeg jo ikke selv kan stå der. Jeg kan ikke være alle steder. Samtidig var ”storytelling” oppe i tiden på det tidspunkt, og så var det en måde at få formidlet mine værdier,” siger han.

Efter flere opfordringer fra begejstrede læsere besluttede han så at sende den bredt ud. ”Jeg tænkte, jamen, så lad dem da få hele historien, og så måtte den store tegnebog frem. Det var alligevel et tocifret millionbeløb af en vis størrelse, og det er jo svært at måle, om det var pengene værd. Men det tror jeg, det var, og det er måske også kendetegnende for min måde at gøre tingene på. Jeg er ikke bange for at prøve noget nyt.”

Risiko og købmandskab i skolen

Lars Larsen understreger flere gange risikoviljen og modet til at tage chancer som helt afgørende for den succes, han har opnået. Tommelfingerreglen lyder, at 10 pct. af indtjeningen skal bruges til at jage nye idéer.

”Så man kan sagtens leve af de 90 pct. og bruge dem til at voks sig større,” siger han og peger på, at netop risikovilje og købmandskab er mangelvarer i det danske samfund. ”Jeg blander mig ikke i politik, men jeg har den holdning, at førsteprioriteten for et samfund som vores må være at få så mange som overhovedet muligt til at interessere sig for handel,” siger han.

”I de første syv-otte års skolegang er der i dag ikke engang et fag, der hedder ”købmandskab” eller ”handel”. Men det er jo det, vi skal leve af. Danmark er et handelsland, og børnene har det i blodet. De starter jo med at sælge saftevand ved vejen, allerede inden de kommer i skole. Det skal vi følge op på i stedet for kun at satse på it-kompetencer.”

Dermed ikke sagt, at it ikke er vigtigt. Det gælder ikke mindst i en koncern som JYSK, der – som alle andre – har en strategi, som er tilpasset den digitale verden.

”Her er det også en fordel at være stor, fordi vi hele tiden kan være dem, der gør tingene bedst, og vi er på forkant med digitaliseringen. Samtidig har vi en rigtig stærk forretning i Bolia, hvor JYSK har lært rigtig meget,” siger han og fortsætter.

”Jeg er overbevist om, at verden bliver mindre og mindre, og derfor skal vi hele tiden blive større og større. Mange tror, at det bare er, fordi jeg har storhedsvanvid, men jeg opfatter det som en ren nødvendighed, at vi står stærkt i en verden, hvor konkurrenterne kommer fra USA, Kina og hele verden,” siger han.

Fremtid i flere ’formater’

Derfor står der også i testamentet, at den største del af indtjeningen fremadrettet skal arbejde i JYSK. ”Og det skal den blive ved med, indtil vi fylder godt ud på verdenskortet. Det når jeg ikke selv at være med til, heller ikke selvom vi laver 100-150 nye butikker om året,” siger han og understreger, at nye butikker også i fremtiden bliver en fast del af vækststrategien. Også selv om det netbaserede salg får mere magt.

”Det er 20 år siden, at jeg fik at vide, at nu kunne jeg godt gå hjem og lukke mine butikker, for om fem år ville alt være digitalt. Det ventede jeg så med, og det var jo godt nok, for i dag viser det sig jo, at netbutikkerne selv er begyndt at åbne butikker. Jeg er overbevist om, at fremtiden foregår i en kombination af det fysiske og det digitale, ikke mindst i vores branche,” siger han.

Derfor frygter Lars Larsen heller ikke konkurrencen fra den kant. ”Jeg diskuterer af og til med mine ledere, som mener, at det digitale kommer til at fylde 30 pct. Dér siger jeg – når det gælder vores hovedgrupper – at det bliver maks. 10.” Samtidig understreger han dog, at det digitale får stor betydning i forholdet til kunderne.

”Folk bliver meget mere bevidste om varerne, fordi de uddanner sig foran skærmen. De ved jo nogle gange næsten mere end ekspedienten, og mange vil nok også kigge i butikken og så handle, når de kommer hjem. Dér skal vi kunne betjene dem begge steder,” siger han og fremhæver det positive aspekt, at man i en digital verden kan gøre mere for flere kunder med det samme antal medarbejdere.

Og uanset hvor meget nethandel ender med at fylde – og uanset hvor stor JYSK ender med at blive – så ligger værdigrundlaget fast. Den direkte tale, de gode tilbud og kundens vilkår er i højsædet. Og som købmanden selv siger: ”Jeg finder kunder uhyggeligt interessante. Og så er det jo rart at have så mange af dem.”