Kundefokus overlader man ikke til sin mavefornemmelse

Morten Strunge forstår, hvordan man skaber glade kunder. Og mange af dem. Han er kendt for at opbygge virksomheder, der tiltrækker voldsomme mængder kunder meget hurtigt. Han gjorde det første
gang med teleselskabet Onfone og igen med ebogsselskabet Mofibo.

“Jeg er ikke typen, der opfinder nye produkter. Jeg er typen, der iagttager et marked og de produkter, der er tilgængelige for kunderne, og så optimerer jeg kundeoplevelsen ved at pakketere eksisterende produkter på en ny måde,” siger Morten Strunge.

Sammen med Peter Mægbæk, har han startet det nye teleselskab Plenti. Og nu venter den etablerede del af branchen i spænding på, hvad der rammer dem. For Morten Strunge plejer at give kunderne, hvad kunderne vil have. Og de elsker ham for det.

Onfone var det første selskab på telemarkedet, der introducerede fastprispakker til mobilkunderne. Det, der i dag er helt naturligt, var en revolution dengang. Og kunderne strømmede til Onfone. Med et massivt markedsføringsbudget og simple og letforståelige fastprisprodukter til mobilkunderne havde Morten Strunge og Onfone i foråret 2011 kapret 170.000 kunder fra de store konkurrenter på markedet. Og strømmen fortsatte. Hver måned kunne Onfone byde 20-25.000 nye kunder velkommen, og i maj 2011 besluttede markedslederen TDC så at købe mobilrebellen for i omegnen af 300 millioner kroner.

Nye telepakker til folket

Det er ikke en forudsætning for Morten Strunge, at de virksomheder, han starter, skal sælges igen. “Min grundtanke er at skabe virksomheder, hvor kunden er i fokus, og hvor vi skaber værdi for kunderne. Og når man gør det godt i en branche med større aktører, så bliver man jo på et tidspunkt et interessant opkøbsemne,” siger Morten Strunge.

Telebranchen havde ikke forstået at udnytte den økonomiske gevinst, der lå i at være kundefokuseret og se produkterne fra kundens synsvinkel. Men det havde Morten Strunge. Onfone pakketerede
produkterne og tilbød simple pakker til faste priser. Taksterne var væk, og regningens størrelse var kendt fra start. Indtil da betalte kunderne for den faktiske taletid, antallet af sms’er, man sendte, og antallet af gigabyte data, man downloadede. Regningerne var uigennemskuelige, og udgifterne kunne svinge, alt efter forbrug, fra måned til måned.

Selvom Onfone rent økonomisk skæppede mere i kassen hos Morten Strunge end Mofibo gjorde, så var Onfone på mange måder en mere simpel virksomhed end Mofibo. Onfone handlede i bund og grund meget om lave priser, heftig markedsføring og en stor salgsmuskel, mens Mofibo er et meget mere komplekst produkt, hvor data og kundeanalyse i høj grad definerer forretningen.

“Data er kernen i Mofibo. Det er det, vi bruger til at forstå vores kunder og vores kunders behov og præferencer. Det afgørende for os er at få kunder og dernæst at beholde dem i butikken og få dem til at købe mere,” siger Morten Strunge.

Erfaring fra telemarketing

Han fremhæver selv relevans og tilgængelighed for kunden som essentielt for Mofibos forretning. Data er med til at understøtte forretningen og gøre produkterne relevante for kunderne. Tilgængelighed handler om, at produkterne naturligvis skal være tilgængelige på alle platforme hele døgnet rundt.

Mofibo monitorerer alle kunders forbrug helt ned i mindste detalje, så man hele tiden kan følge med i, hvornår de læser, hvor hurtigt de læser, hvad de læser, hvilke genrer, hvilke forfattere, hvilke emner osv. Den viden bruger Mofibo til at motivere kunderne til at læse mere, forbruge mere, købe mere.

“Jeg bruger den viden, jeg har fået fra min tid som telemarketingsælger i Mofibo. Det handler om at få en masse delaccepter fra kunderne, fordi jo flere gange man kan få en positiv tilkendegivelse eller et “ja” fra kunden i et salgsforløb, desto større er chancen for et salg. Kombineret med datadrevet kundeanalyse bliver denne banale salgsteknik et meget stærkt værktøj,” forklarer Morten Strunge og fortsætter:

“Vi klapper kunderne på skulderen og giver dem personlige anerkendelser og opmuntringer. Konkret betyder det, at vi kan sende en kommentar til en kunde, der lige har læst en bog færdig, lydende på: ”Godt gået. Du har læst bogen på under ti dage. Det er 40 pct. hurtigere end andre.”

Og hele denne proces er datadrevet.

Tele eller content?

Den erfaring, Morten Strunge har fået med Onfone og Mofibo, bruger han nu til at skabe Plenti, der udfordrer telebranchen ved at flytte kerneforretningen fra tele til content. Altså at tele er den platform, hvorfra man kan sælge sit content til kunderne. Dermed kan Plenti – ligesom Onfone gjorde det – meget vel repræsentere en ny fase i telebranchen.

“For Plenti er tele som ‘et stik i væggen’. Det er ikke her, vi skal tjene penge. Tele er derimod lead til at sælge content til kunden. Content er vores produkt, det er her, vi skal tjene pengene,” konkluderer Morten Strunge, og han forklarer videre:

“Da Plenti ikke skal tjene penge på teleydelsen, så bliver vores telepris naturligt meget lav, hvilket giver en stor efterspørgsel hos kunderne. Og på den måde får vi en stor kundemasse, som vi sælger content til.”

Hos Plenti er tele et værktøj til at sælge andre ydelser via telefonen, og det ser Morten Strunge som en mulig gamechanger for telebranchen. Plenti er i fuld gang med at udvikle og lancere produkter, hvor strategien bliver mere tydelig. Produkter, hvor det er indholdet af content i pakkerne, der definerer produktet og ikke omfanget af teleydelser, der, som i alle Plentis produkter, er all-inclusive.

“Vi har allerede dokumenteret, at Plenti har en plads på markedet. Så det næste, vi gør, er at differentiere på produkterne og forberede os på at sælge content i pakker til vores kunder,” siger Morten Strunge.

Disruption skal komme udefra

Morten Strunge har også arbejdet med udvikling af kundeservice og kundeoplevelser i TDC, og derfor har han også erfaring med innovationsprojekter i corporate regi.

“Jeg var i TDC længere tid, end hvad der oprindeligt var aftalt i min kontrakt. Og det gjorde jeg jo, fordi jeg syntes, at det var sjovt og lærerigt. Vi opnåede succes med en del projekter, og jeg var så heldig at have et mandat fra topledelsen, som gjorde mit arbejde lettere,” konstaterer han og understreger, at store børsnoterede virksomheder er udfordret af en virkelighed i konstant forandring.

“Corporate forretningsudvikling sker typisk igennem innovationsprojekter og tilhørende budgetter. Man eksekverer og følger op på budgetterne løbende, og når året er omme, evaluerer man strategien. Den model er utilstrækkelig, fordi sandsynligheden for, at du lægger en strategi fra start, som du følger uændret, til du rammer endemålet, er urealistisk lille. Man er nødt til at ændre sin strategi og sin retning hele tiden,” lyder det fra Morten Strunge.

Han er ikke i tvivl om, at koncerner må arbejde helt anderledes med innovationsprojekter for at skabe den nødvendige forandring.

“Når man befinder sig i en stor virksomhed, der udfordres af digitaliseringen, så skal man respektere, at virksomhedens mindset og kerneforretning ikke ændres fra dag til dag. Man skal anerkende, at hovedforretningen er drevet af profitmaksimering og fokus på det næste kvartalsregnskab. Så hvis man ønsker en forandring, så skal man adskille aktiviteterne fra hovedforretningen, så begge aktiviteter kan arbejde i fred,” siger han.