SDC’s stille revolution

Jesper Scharff er en venlig mand, uformel, næsten jovial; så åbenlyst en topchef, som ikke har behov for at udstråle magt. Men man skal ikke tage fejl af ham. SDC’s adm. direktør har på godt tre år gennemført en mindre revolution i virksomheden. Antallet af ansatte er øget med en tredjedel. Virksomheden har fået en ny strategi. Og en ny kultur. Strategiens kerne er at være kundevendt – og kunderne er de pengeinstitutter, hvis it-systemer SDC driver. SDC’s opgave er at gøre kunderne konkurrencedygtige.

”Vores konkurrenter er vores kunders konkurrenter,” forklarer Jesper Scharff, der har været adm. direktør for SDC siden nytår 2013.

”Og vores kunder vil gerne være effektive og give deres kunder en god oplevelse af at være kunder hos dem. Så det er også vores mål.”

Et eksempel på den nye strategi er SDC’s nyeste projekt: Advisor, et nyt rådgivningssystem til bankrådgivere og til deres kunder. Kunden skal kunne kigge med hos rådgiveren, og på længere sigt er det meningen, at kunden skal kunne sidde hjemme hos sig selv og bruge systemet. Alt er intuitivt. Der er enkle symboler og ikoner. Systemet samler selv alle oplysninger fra alt, hvad der findes af digitale kilder. Man skal ikke over og slå op, hvad det nu er, man betaler i bilforsikring, eller hvad vuggestuepladsen koster. Budgetter opstilles automatisk ud fra Danmarks Statistiks forbrugerundersøgelser, og kan man ikke lide de tal, kan man lægge sine egne ind. Man kan simulere og regne. Vil man se, hvordan ens økonomi vil se ud, hvis man køber en bil – så trækker man et bil-ikon ind i budgettet og tilføjer de nødvendige oplysninger – som systemet selv sørger for, at vi får fundet frem. Det tager højst ti minutter at lære at bruge systemet.

Det er anvendt strategi for SDC’s kunder. For det er meget, meget effektivt.

”Vores kunder har den udfordring, at forberedelsen til et møde med en kunde, det vil sige at fremfinde data mm., tager så lang tid, at rådgiveren faktisk kun kan nå ét kundemøde om dagen. Derfor er der et behov for at få effektiviseret og automatiseret hele forberedelsesprocessen, så rådgiverne dels kan afholde op til fire kundemøder om dagen, dels kan fokusere på det væsentlige, nemlig selve rådgivningen. Det er projektet i en nøddeskal,” fortæller Jesper Scharff.

”Og hvad skal der til? Det kræver, at kunderådgiveren har alle papirer og oplysninger tilgængelig, og at man ikke først skal bruge en masse tid på at lave et budget for kunden. Grundlaget for det hele er digitalisering: Det sikrer, at alle data er til rådighed.”

Det er sådan, SDC gerne vil arbejde. I dialog med kunderne, altså bankerne, med blik for hvad kunderne og deres kunder har brug for.

Mere professionelt

Sådan var det ikke helt, da Jesper Scharff kom til SDC. Virksomheden var dengang lidt stillestående, lidt institutionspræget.

”En presset virksomhed på mange måder,” siger Jesper Scharff, der rykkede ind i en virksomhed, som skulle professionaliseres, og hvor fokus på vækst og reduktion af omkostningerne var nødvendig.

”Opgaven for os har været at gå fra at se os selv som en intern it-afdeling og til at være en professionel serviceleverandør på internationalt niveau,” forklarer han.

”I dag arbejder vi mere professionelt, og vi har rekrutteret nye mennesker; gennemsnitsalderen er sænket, og halvdelen af de ansatte har været her mindre end to år. Det er nemmere at ændre kulturen, når man har vækst, fordi man så hele tiden får nye folk ind. Men man skal aldrig sige, at man vil have en anden kultur, for folk er altid stolte af den kultur, de har. Vi havde bare brug for i højere grad at se vores ejere som kunder.”

Og ud fra den erkendelse har man bygget strategien op i et – for så vidt – helt klassisk forløb: ”Vi har delt det op i tre bølger. Lavet operative mål. Vi har brugt relativt meget tid på at sætte scenen, definere den brændende platform og opstille visionen. Og vi har defineret ’must-win-battles’.”

Vækst har SDC under alle omstændigheder: Fra 2012 til 2015 er omsætningen øget med 30 pct. og antallet af medarbejdere med 36 pct., mens brugen af eksterne konsulenter er reduceret kraftigt. Og væksten skal fortsætte.

”Det er vores overordnede strategi, ja. Vi tror, at vi kan vokse til to-tre gange vores nuværende størrelse i Norden. Så lige nu er den strategiske beslutning at være i de nordiske lande, hvilket for os omfatter Finland og Baltikum. Vi er ikke i de lande på nuværende tidspunkt, men det indgår i vores strategiske område, og derfor er det selvfølgelig en mulighed.”

Samtidig har virksomheden fået formuleret en strategisk vision: at levere en god bankoplevelse til en konkurrencedygtig pris.

”Den gamle vision var noget med at være den foretrukne leverandør, men det kan jo betyde så meget,” siger Jesper Scharff. For ham skal en vision være konkret. Man skal kunne måle, om man nærmer sig den.

Ejere er kunder

Idéen bag fælles datacentraler er lige så gammel som it – i pengeinstitutter; ved at gå mange sammen, kan man dele omkostningerne til udvikling. Det er stadig idéen. Og den indebærer stadig, at virksomheden er ejet af sine kunder. Det er et element, som SDC ikke har tænkt sig at slippe, selv om man har arbejdet målrettet på at se ejerne som kunder. Jesper Scharff bruger bevidst ordet ”fællesskab”.

”Vi har et fællesskab, hvor man deler omkostningerne. Det er vores overordnede strategi.” Men alligevel er der dog kommet flere og flere ”ikke-ejer-kunder” de senere år.

”Der opstår mange nye nichebanker, som ikke nødvendigvis kommer fra den traditionelle finansverden. Der er Ikano, som kommer ud af IKEA, flyselskabet Norwegian driver bank nu, og vi har også Skandiabanken, som er udsprunget af et forsikringsselskab.”

Og alle de nye, små pengeinstitutter er potentielle kunder for SDC. Men ikke nødvendigvis deres ejere: Målet er at holde sig til pengeinstitutter; det er det, man ved noget om, så det er dér, man bedst kan hjælpe kunderne med at konkurrere.

”Vi har ikke tænkt os at kaste os over forsikring eller andet,” siger Jesper Scharff.

Til gengæld går man gerne udenlands og har allerede gjort det i så høj en grad, at det kun er lige godt halvdelen af omsætningen, der hentes i Danmark.

”Vi har den fordel, at vores systemer kan køre på tværs af landegrænser og valutaer. Det er vi de eneste, der kan – bortset fra Danske Bank. Vi er de eneste i Norden, som har en kerneplatform, der kan det,” fortæller Jesper Scharff.

Mindre regulering ønskes

Intet har, som de senere års bølger af nye regler og lovkrav, givet arbejde til SDC og andre it-leverandører i pengeinstitutsektoren. Og niveauet og tempoet er ved at være for voldsomt.

”Det er klart, at de regulative krav er blevet meget store. Reguleringen er jo kommet efter nogle dårlige oplevelser. Men den er meget voldsom i øjeblikket, og der kommer hele tiden nye krav,” siger Jesper Scharff.

”Det giver omkostninger, og det koster vækst for vores kunder, som skal bruge tid og kræfter på reguleringen. Det gjorde ikke noget, om der blev en pause, og det tror jeg ikke, at du vil finde mange bankdirektører, som er uenige med mig i.”

Omvendt skal man også her huske at se mulighederne: Jesper Scharff siger, at reguleringen netop fremmer den digitalisering, som er forudsætningen for et rådgiversystem som Advisor.

”Man kan bruge reguleringen aktivt, for man får jo en masse oplysninger og data, som kan bruges til for eksempel at lave bedre kreditmodeller; man får simpelthen mere statistik om, hvad der går galt på kreditsiden,” siger Jesper Scharff.

”Men lige det vil de fleste nok sige, at det har de slet ikke tid til at arbejde med, fordi selve reguleringen er så voldsom.”