Følg PwC
Risk Awareness: Sikrer den vedvarende gode performance og skaber tillid
Det seneste år har vi igen overværet sager, som alle handler om, at regler er blevet overtrådt. OW Bunker (ikke-finansieret spekulation i oliepriser), Libor-skandalen fortsat (aftalt lånerente blandt de største banker) og VW (svindel med Co2- udledning) er nogle af eksemplerne på dette. Hvad har de til fælles? At der hersker en kultur, hvor den type ikke-compliant adfærd får lov at trives, hvilket ofte medfører finansielle og omdømmemæssige tab.
I forhold til bankerne har Financial Stability Board, Basel-komitéen og G30 peget på, at en væsentlig forbedring af kulturen i bankerne er et spørgsmål om økonomisk nødvendighed og bæredygtighed – og at det er bydende nødvendigt for at genvinde samfundets tillid.
Værdien af risk awareness
Kan risk awareness-aktiviteter forhindre nye tilfælde af ikke-compliant adfærd i den finansielle sektor? Her er svaret et klart ja. De kan nemlig begrænse skaden eller helt undgå, at den sker. Det er kort og godt en investering, der kan gøres effektiv, og som kan optimere din virksomheds bundlinje. Initiativet skal drives fra topledelsen, der bør være rollemodeller og signalere en høj grad af troværdighed.
Hvordan griber man som ledelse dette an? Vi kan vel alle erindre kedelige e-learning-programmer eller en nyhed på intranettet, hvor ledelsen fortæller, at det er vigtigt – og så har medarbejderne ikke hørt noget siden.
Risk awareness skal gøres konkret og nærværende, og det skal være en integreret del af forretningsmodellen. Det er desuden en virkningsfuld måde at aktivere alle medarbejderne på, da risk awareness-aktiviteter kan gennemføres ”topdown” og ”bottom-up” og dermed fremskynde forankring af fælles mål og værdier. Værdier, risikokultur og performance er en helhed, som hele tiden skal kunne tilpasse sig morgendagens udfordringer.
Risk awareness som rød tråd
Risk awareness bliver hermed en rød tråd i måden at arbejde på, at kommunikere på og skabe konstant fremdrift på. Dette kan accelerere virksomhedens performance og sikre en stabil bundlinje. Der er nu skabt overensstemmelse mellem medarbejdernes adfærd og ledelsens adfærd, hvilket gør det hurtigere at drive nye forandringer.
Og husk: Har I først påbegyndt rejsen, så er kunsten at være vedholdende, for ellers mister initiativet sin troværdighed blandt medarbejderne, og det bliver næsten umuligt at begynde igen.
Trin 1: Diagnose
Den første fase er selve diagnosen. Det er her en god idé at etablere en baseline, dvs. en række studier, der fortæller, hvor din virksomheds barometer er i forhold til risikokultur og modenhed. Områder som it, salg og kontrolmiljøet kan give oplysninger om den faktiske adfærd, herunder om der er uoverensstemmelse mellem medarbejdere og ledelse. Et centralt skridt i den første fase er definitionen af en business case. Hvilken forandring ønsker I at skabe? Det kunne fx være tesen ”at forbedre risk awarenesskulturen skaber tillid hos vores kunder og sikrer en vedvarende performance”.
Trin 2: Løsninger
Anden fase går ud på at identificere løsninger rettet mod diagnosen. Her kan der arbejdes med flere tilgange, herunder en kombination af ”top-down” med ”bottom-up”-aktiviteter. Der skal dog altid startes med en ”top-down”-tilgang. I denne fase udvikles konkrete læringsprogrammer og aktiviteter, som målrettes i forhold til den valgte business case. Her kan bruges et væld af løsninger, og bag disse løsninger ligger en konkret læringsmodel, som tager højde for, at indlæring bør foregå på mange måder, da mennesker er forskellige.
Trin 3: Risk awareness-plan
Tredje fase er implementeringen, herunder at synliggøre forandringen ved at gøre den målbar. Dette er et vigtigt parameter, og noget som sikrer, at ledelsen løbende kan kommunikere og dokumentere, hvordan virksomheden bevæger sig fra blot at ”have” værdier og en risikokultur til at ”leve” værdier og risikokultur. En del af implementeringen er også den opfølgning, der fokuserer på at monitorere de adfærdsskabende faktorer på virksomheden:
- Gør de (medarbejderne) det? (Adfærd)
- Kan de gøre det? (Kompetencer)
- Vil de gøre det? (Kultur)
Opfølgningen kan være en kombination af kvantitative mål og ledelsesmæssige værktøjer. Det kan fx være en målsætning at skabe en bedre rapporteringskultur, så fejl bliver mitigeret så tidligt som muligt. Dette kan der følges op på via data fra hændelsesrapporteringen. Samtidig kan ledelsen indføre ”grandfather interviews”, og i den forbindelse spørge ind til holdninger og adfærd ved bl.a. at bede om og give feedback.
Trin 4: Gør det målbart og vedligehold planen
Fjerde og sidste fase er måske den væsentligste, nemlig vedligeholdelsen. Den er med til at forstærke forankringen og baner vejen for forandringsledelse på en involverende måde. Alt andet lige bør dette styrke virksomhedens performance. Samtidig er der skabt en kultur, hvor non-compliance identificeres hurtigere, og dermed kan der handles og mitigeres hurtigere. Medarbejdere og ledere er nu blevet ambassadører for en sund risikokultur.
Kontakt
Helle Dreyer
Director, PwC
Tlf: +45 3945 3212
Email