En struktureret tilgang til lønsomhedsstyring sikrer forretningsindsigt og konkurrencefordele

Uanset din virksomheds strategiske målsætning er indsigten i, hvor og hvordan indtjening skabes, afgørende for at være ledende i markedet. ”If your goal is anything but profitability – if it’s to be big, or to grow fast, or to become a technology leader – you’ll hit problems”, som professor i management og økonomi, Michael Porter, er citeret for at sige. Har din bank, dit pensionsselskab eller forsikringsselskab indsigt i, hvor overskuddet genereres, og hvilke kunder, produkter og salgskanaler der er de mest rentable, både set i forhold til omsætning, omkostninger og risici? Hvis ikke, så hent inspiration her.

Lønsomhedsstyring er vigtigt for virksomheden

En PwC-undersøgelse af bankers lønsomhed fra 2015 viser, at en stor del af de danske banker ikke har implementeret en tilstrækkelig troværdig lønsomhedsmåling. Faktisk mener hele 45 % af de adspurgte banker, at deres lønsomhedsmåling har brug for forbedringer, og blot 10 % mener, at deres lønsomhedsstyring er meget troværdig, dvs. afspejler den reelle lønsomhed. Derudover er integrationen af de regulative krav i forhold til funding, likviditet og kapital i lønsomhedsberegningerne et område, som er udfordret. Kun ca. halvdelen af bankerne inkluderer således fx kapitalforbrug som et element i deres lønsomhedsberegning.

Lønsomhedsstyring er ikke kun et tema for banker – eller for danske virksomheder generelt. PwC’s Global CEO Survey 2016 viser bl.a., at over halvdelen af de adspurgte CEO’er mener, at der ikke er tilstrækkelig transparens i den information, de får stillet til rådighed – specielt i forbindelse med måling og kommunikation af risici.

Og transparens og troværdighed er uden tvivl to vigtige elementer for specielt virksomhedens CFO. Når CEO’en fx påpeger, at den største barriere for at drive og udvikle forretningen er begrænsning på omkostninger, kapital og likviditet, så skal CFO’en kunne svare på spørgsmålet om, hvordan virksomhedens knappe ressourcer bedst kan prioriteres. Over 60 % af de adspurgte i PwC’s Global Finance Benchmark Report mener fx, at transparent og god ledelsesrapportering er meget vigtigt, mens kun under 20 % er tilfredse med niveauet i den information, de får fra økonomifunktionen.

Det er tankevækkende resultater, at økonomifunktionen ikke i højere grad formår at skabe en tydelig lønsomhedsvurdering, der sammenkobler de knappe faktorer: Omkostninger, kapital og likviditet.

Vender vi igen tilbage til de danske banker, så svarer over halvdelen, at tilgængelighed af data er den primære udfordring, ligesom modelkompleksitet og manglende metode giver problemer i lønsomhedsstyringen.

Værdi for kunderne

En del virksomheder ved, hvordan de skaber værdi for kunderne, men mange kæmper stadig for at forstå den sande rentabilitet af deres kunder og produkter. Traditionelle resultatopgørelser ”graver ikke dybt nok ind” i de enkelte kunder eller segmenter, og derudover så ”ejes” resultatopgørelsen typisk af en forretningsenhed og er ikke opbygget med udgangspunkt i, hvordan kunder og produkter leverer til virksomhedens bundlinje.

Forståelsen af lønsomhed set i forhold til produkter, distributionskanaler og kunder gør det muligt at segmentere og foretage en højere grad af pris- og servicedifferentiering. Desuden skabes der en gennemsigtighed i omkostninger, kapital og likviditetsforbrug. En øget indsigt i lønsomhed medfører ofte, at det bliver muligt at differentiere priser og serviceydelser, justere produktpaletten, vurdere markedstilstedeværelse og ”trimme” de knappe ressourcer – og dét på en mere intelligent måde, der matcher kundernes efterspørgsel, værdi og risiko.

I lønsomhedsprojekter anvender PwC metoden ”360-grader rentabilitet”, som systematisk ud fra fx et kunde- eller produktperspektiv sikrer en sammenhæng mellem omkostninger, kapitalforbrug, priser og omsætning. Baseret på en række lønsomhedsprojekter i globalt regi har PwC udviklet værktøjet ”Equazion”, der kan tilbyde kunderne et review af deres virksomheds lønsomhed koblet med dynamisk modellering, hvor konsekvensen af mulige strategiske valg bliver anskueliggjort.

Case: Hvordan skabes konkrete resultater med lønsomhed?

En virksomhed stod foran en strategiproces, hvor retning og fokus skulle fastlægges for de kommende tre år. For at understøtte den strategiske beslutningsproces ønskede ledelsen at øge gennemsigtigheden i produkt og kunderentabilitet samt generelt at skabe transparens på omkostnings- og kapitalsiden. Via et fokuseret forløb blev nøglepersoner interviewet, og fordelingspools blev kortlagt, analyseret og tilknyttet aktiviteter. Rentabilitetsmodellen blev udviklet og muliggjorde rentabilitetsmodellering af strategiske valg og fravalg.

Den nye rentabilitetsmodel var med til at skabe et bedre overblik over, hvilke produkter, distributionskanaler og markeder der var rentable, og hvilke som ikke var. Gennemsigtigheden i omkostningsstrukturen og omsætningen blev øget, og potentielle omkostningsbesparelser identificeret. Analysen gav et dokumenteret grundlag og medførte en reduktion i antallet af produkter, differentierede serviceydelser samt en fokuseret markedstilstedeværelse. Modellen er stadig aktivt i brug og har senest skabt transparens på udvalgte serviceydelsers store omkostnings- og kapitaltræk samt har været udgangspunkt for en analyse, hvor procesineffektivitet blev elimineret og dermed signifikant reduceret ”time-2-market” for en specifik ydelse.