Store virksomheder stabiliserer den geopolitiske situation

I jagten på en opblødning af den geopolitiske situation, der af både erhvervsliv og befolkninger ses som en aktuel trussel for udviklingen i verden, spiller store, internationale virksomheder en væsentlig rolle som stabiliserende faktor.

Den har topchefen i ROCKWOOL-koncernen, Jens Birgersson, været meget bevidst om, siden han satte sig i stolen som CEO for godt et år siden. For med en karrierestart i udenrigstjenesten ser han ikke løsningerne på verdens problemer udelukkende løst ad diplomatiets kringlede veje, men også i høj grad via virksomheders grænseoverskridende indsatser.

”I ROCKWOOL rummer vi over 50 nationaliteter – og jeg vil vove at påstå, at vi er farveblinde og forstår hinanden. Min konklusion på mit virke i diplomatiet var, at det ofte er det mellemfolkelige forretningsliv, som bygger broer i forhold til samarbejde mellem forskellige lande. Jeg er overbevist om, at i geopolitiske kriser som den nuværende, er handel mellem virksomheder og samarbejde internt i store, internationale foretagender en stabiliserende faktor i sig selv,” siger direktøren og forklarer dermed også sit skifte til en karriere i det internationale forretningsliv fra udenrigstjenesten, hvor han bl.a. arbejdede som sprogofficer.

Nødvendigt at korrigere hjulene

At Birgersson sagde ja til posten hos ROCKWOOL skyldes blandt andet sammenhængen mellem kerneforretningen og virksomhedens bidrag til verdenssamfundet. Jo mere han styrker virksomhedens økonomi, jo mere bidrager virksomheden til eksempelvis energi- og CO2-besparelser. Et afgørende bidrag både nu og i fremtiden, hvor øget urbanisering og befolkningstilvækst vil lægge et stort pres på klimaet.

At forholde sig nøje til sin kerneforretning er i det hele taget en væsentlig del af Jens Birgerssons opskrift på fremgang trods både økonomisk og politisk usikkerhed i omverdenen.

Man skal have en grundlæggende forretning, som man tror på – også på længere sigt, som han siger. Og retningen skal være klar, lige som virksomhedens formål og rolle i verden skal være det. Fra hans start i ROCKWOOL tog han således et grundigt kig på, hvad de næste tre års udvikling i verden omkring os ville byde på, og han så, at det godt kunne komme til at gå voldsomt for sig igen. Inden han kom ind i virksomheden, var den i årene forinden vokset med 40 pct. i indtjeningen, mens omkostningerne var steget mere end 50 pct. i samme periode. Og med det verdensbillede, der viste sig, var der brug for at korrigere hjulene.

”Under finanskrisen sad jeg i spidsen for en virksomhed, der fra den ene dag til den anden måtte drosle kraftigt ned, fordi et helt marked pludselig lukkede ned. Så her lærte jeg, at man ikke skal gøre sig for sårbar. I ROCKWOOL har det derfor været vigtigt for mig at få bygget en høj grad af fleksibilitet og agilitet ind i organisationen, så vi kan bevæge os frem, kvartal for kvartal og år for år. Det har vi fået. Samtidig er vi blevet mere forsigtige med de store armbevægelser, for eksempel i forhold til opkøb og geografisk spredning. For det må ikke være sådan, at man ikke kan tåle ’one more thing going wrong’.”

Indsatsen skal fokuseres

Denne holdning er også den base, som Birgerssons nye strategi- og forandringsplan for ROCKWOOL står på. Den blev præsenteret i efteråret og er et skridt væk fra vejen, hvor målet var vækst overalt. Nu satser man i stedet på færre markeder og har fokus på en sund balance mellem omkostninger og indtjening. Det er ikke det samme som, at man ikke skal vokse. For det skal man. Som Jens Birgersson ser det, må man dog erkende, at mange markeder ikke just er gødet til de store vækstprocenter.

”Der er faktorer – for eksempel olieprisen – der blokerer for vækst mange steder. Men i ROCKWOOL vil vi stadig se vækst. Vi kommer dog til at kæmpe for det. Men det er ikke umuligt. Vi har eksempelvis lige taget første spadestik til en ny fabrik i USA, der skal producere akustiske loftsplader til et kvalitetsbevidst nordamerikansk marked.”

Som topleder er håndteringen af usikkerhed en del af rollen. Derfor er man hele tiden nødt til at forsøge at kigge rundt om det næste hjørne og dernæst indrette sig på at kunne navigere hurtigt. I denne proces er den store udfordring lige nu det, Jens Birgersson kalder ’start- og stop-økonomien’, som præger den internationale scene. Det betyder, at hver enkelt virksomhed skal gøre sig klar til at kunne stoppe og starte, justere og tilpasse, så man ikke kommer ud med femårsplaner, der ikke fungerer. Øget fleksibilitet og øget balanceevne er således vejen til at komme stærkere ud af kriserne end konkurrenterne. Måske tjener man lidt færre penge i processen, men man bevarer momentum, som Jens Birgersson siger.

Behov for at styrke grønt image I den aktuelle globale situation ser han det kun som noget naturligt, at stakeholdere giver luft for deres bekymringer og stiller krav til virksomhederne. Både om at tjene penge og om at leve op til fx en lang række CSR-krav. For ROCKWOOL er dette dog to sider af samme sag og stiller derfor ikke virksomheden over for svære valg – modsat mange andre. Således repræsenterer alle ROCKWOOLs produkter og services kategorien ’samfundsgavnlige’. Så når topchefen i virksomhedens strategi skal tænke stakeholdere ind, er det meget enkelt:

”Næsten alt, hvad vi laver, bidrager til at skabe et bedre samfund. Lidt provokerende kan man sige, at jo flere penge vi tjener, jo mere vi vokser og investerer, desto mere nytte gør vi for alle stakeholdere. Så enkelt er det. Derfor behøver vi ikke hele tiden retfærdiggøre os selv og har heller ingen stakeholdere, der synes så forfærdelig meget anderledes end os. Som direktør kan jeg derfor nemt holde fokus på kerneforretningen, uden at lade mig forstyrre af krav udefra, som strider mod forretningens kerne,” siger Jens Birgersson.

Han er dog også meget bevidst om, at ROCKWOOLs do-good produkter og services er godt hjulpet af en bevidst offentlig dansk satsning på et grønt image. Og i den aktuelle geopolitiske situation ser han mange danske virksomheder få konkurrencemæssige fordele ved en forstærkning af dette image. Derfor håber Birgersson, at politikerne holder ambitionsniveauet oppe.

”Når Danmark har internationale foretagender, der er blandt verdens førende på energiområdet, skyldes det, at vi har haft et hjemmemarked, der har givet os mulighed for at udvikle vore produkter og blive dygtige. Sådan håber jeg, det vil fortsætte,” siger han.

Robotterne kommer

Jens Birgersson ser ikke overregulering som et stort problem. Lidt mere tøvende er han omkring den teknologiske udvikling, hvor hastigheden og konsekvenserne i form af bl.a. cybercrime kan være svære at styre. Lige nu ser han flere muligheder end trusler i udviklingen. Sådan håber han også det bliver i forhold til den 4. industrielle revolution, som vil få store konsekvenser for erhvervslivet og ikke mindst for medarbejderne, da det ikke vil kunne undgås, at den kommer til at overflødiggøre mennesker på arbejdsmarkedet, sådan som det spås fra mange sider.

”Robotterne kommer. I hvert fald til en vis grad. Og man kan jo godt spekulere over, om for eksempel jobbet som frisør vil findes om få år, og om teknologien har rationaliseret behovet for banker væk. Det er teoretiske muligheder. Derfor skal vi ikke ignorere udviklingen, men sørge for at få det bedste ud af den. Først og fremmest ved at følge tendenserne og omstille os i tide. Mit bud på at omfavne alle udfordringer gælder også her – at se på udviklingen som super interessant, at være positiv over for forandringerne, og så handle på dem, skridt for skridt. Så skal det nok gå,” lyder det fra Jens Birgersson.