Sådan udvikler Lundbeck sine talenter

Når man er en relativt lille aktør i en branche med giganter, er man nødt til at tilbyde noget særligt, hvis man vil tiltrække de bedste folk.

Og det er situationen for Lundbeck. Ikke fordi Lundbeck i en dansk sammenligning er en lille virksomhed, men hovedparten af virksomhedens 5.500 ansatte befinder sig uden for Danmarks grænser, og i lande som Kina og USA skal fondsejede Lundbeck konkurrere med nogle af verdens største børsnoterede virksomheder om at tiltrække og fastholde talenter.

Og det, som Lundbeck fremhæver over for kommende og eksisterende ansatte, er netop dels den særlige historie og det særlige ejerforhold, og dels den overskuelige størrelse. Det betyder ikke kun kortere kommandoveje, men også bedre udviklingsmuligheder for den enkelte ansatte.
”Det er noget, vi lægger vægt på som en del af vores employee value proposition, altså det, Lundbeck kan tilbyde sine ansatte; det, man får ud af at være ansat lige præcis hos os,” forklarer Ulrik Sørensen Tinggaard, som er koncern HR-direktør i Lundbeck.

Fysisk samling

Det er ikke helt det samme, Lundbeck appellerer til hos amerikanske og hos danske jobsøgende; employee value proposition er ikke ens over hele verden.

”I USA går man meget op i etik og værdier, altså: Hvad er det, virksomheden står for,” forklarer Ulrik Sørensen Tinggaard.

Her er Lundbeck født med en fordel. Alle medicinalvirksomheder vil formentlig hævde, at de tænker på patienternes bedste. Påstanden bliver en lille smule mere troværdig, når den fremsættes af en koncern, som har en fond som hovedaktionær, der ikke stirrer stift på det næste kvartalsregnskab.

”Det giver en anden vægt bag ordene,” forklarer Ulrik Sørensen Tinggaard.

”Når vi spørger vores sælgere i USA, hvorfor de har valgt Lundbeck, så tæller det stærkt med, at der står en fond bag virksomheden. I Danmark er vores employee value proposition lidt anderledes, for dem, vi typisk konkurrerer om arbejdskraften med, er nogle af de andre større medicinalvirksomheder, og de er også primært fondsejede i Danmark. Det, som tæller for vores ansatte i Danmark, er især, at vores størrelse er tiltalende, fordi den betyder forholdsvis korte beslutningsveje. Man kommer hurtigt til at sidde med et ansvar, hvor man får mulighed for at påvirke strategiske beslutninger for et produkt eller projekt. Og så betyder det noget, at vi er på én lokation her i Valby; her har vi hele værdikæden samlet. Her er både forskning, udvikling, produktion, support og markedsføring samlet ét sted. Det giver unikke muligheder for medarbejdere, også for innovation. Jeg ved, at en del af de medarbejdere, som kommer fra større danske eller amerikanske organisationer, peger på netop dette som noget, der gør det interessant at arbejde her.”

Talentprogrammet

Alle ansatte i Lundbeck har mulighed for at deltage i en mentorordning, og da man i Valby har samlet næsten hele værdikæden, har man som ansat et tilsvarende stort udvalg af kolleger, man kan bede om at blive mentor for én. Desuden er det en etableret del af Lundbecks kultur, at ansatte skal have mulighed for at ”kigge over skulderen” på kolleger i andre afdelinger, som de samarbejder med; ”job shadowing” bliver det kaldt.

Men flagskibet i arbejdet med at fastholde og udvikle medarbejdere er naturligvis Lundbecks talentprogrammer. Det er en formaliseret ordning, som i øjeblikket omfatter cirka 70 personer fordelt på tre forskellige niveauer. Antallet er ikke udtryk for, hvad der er af talentfulde medarbejdere, men for rekrutteringsbehovet i organisationen.

”Programmet er dimensioneret ud fra, hvad vi forventer at skulle bruge af interne kandidater. Sendte vi dobbelt så mange igennem, ville vi skuffe en masse mennesker,” siger Ulrik Sørensen Tinggaard.

De tre niveauer kaldes Discovery, Navigator og Voyager, og indplaceringen på dem handler ikke kun om stillingsniveau, men også om den enkelte deltagers udviklingsbehov.

Det første niveau er for talenter, som er tidligt i deres karriereforløb; her er fokus primært på, at kandidaterne lærer noget om sig selv og om, hvordan de med netop deres egenskaber kan levere endnu bedre resultater.

”Det er et spørgsmål om selvindsigt; de lærer om sig selv,” siger Ulrik Sørensen Tinggaard om dette indledende, ét-årige talentprogram, der ligesom talentprogrammet i øvrigt retter sig mod både specialister og ledere; som specialist skal man også kunne udvikle sig og gøre karriere i Lundbeck.

Næste trin – Navigator – retter sig mod folk, som er lidt længere. Den typiske deltager her har måske været i samme stilling i nogle år og har taget de første skridt i sin karriere, men vil gerne tage de næste par skridt nu.

”Det kan være en udvikling fra specialist til seniorspecialist. Og hvis det er en leder, vil det typisk være folk, der går fra at være team- til at være afdelingsleder, eller fra project manager til senior project manager for et tværorganisatorisk projekt,” siger Ulrik Sørensen Tinggaard.

Endelig er der det tredje niveau i talentprogrammet. Det er for folk, som ønsker et større ansvar; en leder, som vil have ansvaret for et forretningsområde, eller en specialist, som måske vil have ansvaret for et helt terapiområde. Dette program er, ligesom mellemniveauet Navigator, et to-årigt forløb, men topniveauet gennemføres som det eneste i et delvist samarbejde med INSEAD.

”Det er attraktive programmer alle sammen, som der er megen synlighed omkring i organisationen, og der er både et kompetenceelement og et fastholdelseselement i dem,” siger Ulrik Sørensen Tinggaard.

Ingen talenter bliver lovet et nyt job, og det er mindst halvdelen af dem, der over de seneste ti år har gennemgået et talentforløb, som bagefter er rykket videre til et job på et andet niveau. Cirka en fjerdedel er blevet på samme niveau, og en fjerdedel har forladt Lundbeck, fortæller HR-direktøren.

”Det, synes vi selv, er en høj succesrate, og vi ser det ikke nødvendigvis som en fiasko, at folk rejser fra Lundbeck.”

Lederen ejer ikke talenterne

Lundbeck har en personaleomsætning på omkring otte procent pr. år, både i Danmark og i resten af verden, og det giver et tilbagevendende rekrutteringsbehov på 300-400 personer hvert år. Så mange skal Lundbeck ansætte bare for at holde organisationen intakt, erstatte medarbejdere, som rejser, og tilføre nye nødvendige kompetencer.

Koncernens fastholdelsesarbejde falder i flere dele, som ikke altid er formelt beskrevet, men mere er en del af kulturen. Den er til gengæld stærk; man ønsker engagerede medarbejdere, og ledere på alle niveauer forventes at sende gode folk videre ud på karrieresporet. Man får ikke point som leder hos Lundbeck for at sidde og holde på sine bedste folk.

”Det er bestemt ikke noget, man bliver belønnet for,” siger Ulrik Sørensen Tinggaard.

”Som linjeleder ejer man ikke talenterne; det er et klart Lundbeck-budskab. Så ville vi ikke få den udvikling, vi ønsker som virksomhed. Derfor har vi også en regel om, at alle stillinger i Lundbeck skal slås op internt, så alle har mulighed for at søge job i andre dele af organisationen. Og som intern ansøger vil man altid få en mundtlig og direkte tilbagemelding på sin ansøgning. Vi ved, at hvis ikke Lundbeck udnytter talenternes potentiale, så udnytter de det selv uden for Lundbeck. At holde på medarbejdere med potentiale er aldrig en holdbar og langsigtet løsning.”