Mangfoldighed er god risikostyring

Der er ingen tvivl om, at hvis alle folk er ens, så går tingene langt hurtigere og forekommer umiddelbart langt mere effektive,” lyder det fra Anja Monrad. Hun er Executive Director & General Manager for it-giganten Dell i Central- og Østeuropa. Hun er en stærk fortaler for, at virksomheder i langt højere grad bør favne forskelligheder frem for at klamre sig til forældede værdisæt, dogmatiske arbejdsmetoder og eksisterende løsninger.

”Det er mega besværligt, når mange forskellige meninger og synspunkter skal bringes i spil. Og ofte bliver processen også forlænget betragteligt, når du både skal have input fra en kineser, en franskmand, en tysker og en amerikaner med forskellig uddannelse, køn, alder, kultur m.m. Derfor er mangfoldighed også kun et skridt på vejen mod den store gevinst,” forklarer Anja Monrad og fortsætter:

”Det centrale begreb bør være inklusion: Bestyrelsen, ledelsen og resten af virksomheden i øvrigt skal virkelig føle, at de gennem mennesker helt forskellige fra dem selv får adgang til at anskue verden på en anderledes måde, flytte deres tanker, og at det i øvrigt er langt mere værd end at træffe beslutninger hurtigt. På den måde står du også med et output efter en proces, der er belyst fra langt flere sider og har langt større mulighed for succes.”

Ægte global

Anja Monrad ved, hvad hun taler om. For det er kun hendes personlige sekretær, der befinder sig inden for en radius af 500 kilometer. Økonomidirektøren sidder i Polen, marketingdirektøren i Grækenland og distributionssalgsdirektøren i Bratislava. For blot at nævne et par stykker fra ledergruppen.

”Og ja, det ville da indimellem være nemmere, hvis vi lige kunne rejse os og ’whiteboarde’ os frem til en løsning på et eller andet. Ligesom det ville være nemmere, hvis vi var ens i vores tankegang,” siger topchefen.

Men man er nødt til at se mulighederne i det. Fraværet af et Dell-hovedkontor i Europa giver Anja Monrad adgang til at rekruttere langt stærkere profiler, da hun aldrig behøver at bede kandidater om at rykke op med rode og flytte til et nyt land. Og det er også nemmere i forhold til national lovgivning og regler for udenlandsk arbejdskraft.

”Du kan godt være internationalt orienteret uden at være ægte global. Men den begrænsning skal vi passe på med i Danmark. Vi er kun fem millioner mennesker, og vi bliver nødt til at være endnu mere favnende for at få de impulser, der kan bringe os videre, for at undgå de alvorlige blindspots og for ikke at blive løbet over ende,” vurderer Anja Monrad.

Ambitioner

Tilgangen af nye profiler og kulturer i bestyrelseslokalet kunne potentielt også inspirere ledelsen i danske virksomheder til at flytte milepælen et par kilometer længere ud i horisonten. Det er i hvert fald tiltrængt:

”Danskernes frygt for at fejle, og som følge deraf behov for at sætte realistiske mål, går ud over ambitionerne og præstationerne. Og jeg vil vove at påstå, at hvis man skruede bare en lille smule op for ambitionerne, ville mange også nå en lille smule længere langt de fleste steder,” siger topchefen, der har levet og åndet for den amerikanske ledelseskultur i alle karrierens 25 år.

Og der er mange ting fra den ledelsesværktøjskasse, hun ville sætte i praktisk anvendelse, hvis hun overtog rorpinden i en dansk top 100-virksomhed.

”Alle teams i hele organisationen måler sig selv – og bliver målt – på en stribe indikatorer, så vi hvert kvartal har en fornemmelse for, hvilke teams der er de bedste, men så sandelig også hvem der er de dårligste,” fortæller Anja Monrad, der glæder sig over den måde at få gennemarbejdede analyser og pejlemærker på, der hjælper hende til at styre målrettet mod mere og bedre performance.

”Det kan da godt være, at det virker lidt åndssvagt, hver gang du får den her store template, der skal fyldes ud. Men det får i hvert fald tankeprocessen i gang og bringer fokus tilbage på det vigtige – uanset om det er indenfor organisation og personale udviklingsområdet, eller det er den overordnede strategi, der gennemgås,” siger hun.

Risikostyring

Som mange andre ser også Anja Monrad et udtalt behov i Danmark for at bringe digitale kompetencer ind i bestyrelserne og forankre en digital strategi på ledelsesniveau. Og hun kan også kun få øje på et par virksomheder i C20, der har sat et par fornuftige flueben i det felt.

”Hvis du i dag er en af de mange virksomheder, der har parkeret digitalisering og it under økonomidirektøren, hvor det stadig betragtes som en omkostning, så har du et potentielt problem – uanset hvilken branche, du befinder dig i,” påpeger topchefen.

Det handler om at finde modet til at rekruttere nye og anderledes profiler ind på alle niveauer – at favne mangfoldighed – og på den måde få adgang til mennesker, der ikke alene tør udfordre det eksisterende, men potentielt også kan blive det livreddende overvågningskamera i den digitale verden.

”Du kan jo kalde det risikostyring i dit bestyrelses lokale, hvis du ikke tror på, at det bringer decideret værdi. Der er i hvert fald ingen tvivl om, at mennesker med fingeren på den digitale puls giver din virksomhed mulighed for at opdage noget, du ellers ikke ville have opdaget,” siger Anja Monrad og henviser til, at det også er blevet langt mere interessant at tale digitalisering.

”Jeg har netop haft en samtale med en bank om, hvordan de kan bruge social media til ’risk profiling’ af låntagere. Og det er jo noget mere spændende end en samtale om, hvilke terminaler vi kan levere, der fylder mindre og har et lavere energiforbrug.”