DLG tilbage til kernen

I dette land har Bønderne slidt i tusinde år, før landet blev dit”.

Landmændene nød en anden grad af agtelse i årene op til 1898, da det første frø til DLG blev lagt i jorden i form af Jysk Andels-Foderstofforretning. Ikke mindst blandt digterne, der med Jeppe Aakjær i front romantiserede og hyldede landmændenes arbejde og bidrag til Danmark.

”Bondeblodet ruller tungt, det er mættet med Kraft, det er sundt om ikke ungt,” skriver digteren blandt andet i ”Bonde-Gymnastik” fra 1890.

Kristian Hundebøll, CEO i DLG, er noget mere nøgtern i sin vurdering af landbrugets betydning for vores samfund anno 2016:

”Det er jo et erhverv, der henter 150 milliarder kroner hjem til at finansiere det danske velfærdssamfund. Landbruget og relaterede brancher beskæftiger 170.000 mennesker og er på mange måder hele rygraden i dansk økonomi. Så vi skal virkelig passe på ikke at tale det ned. Man skal ikke skyde sig selv i foden på det, man historisk har været rigtig dygtig til og stadig er dygtig til i dag.”

Med det samme tankesæt har Kristian Hundebøll med fast hånd skåret forretningen til i DLG, siden han satte sig i direktørstolen for godt to år siden. Efter en årelang mere eller mindre fokuseret opkøbssstrategi og en deraf voksende portefølje af selskaber med aktiviteter, der bevægede sig stadig længere væk fra de landmænd, DLG er sat i verden for at betjene, og som stadig ejer virksomheden den dag i dag, måtte der luges ud.

”Vi havde udviklet os til et konglomerat, hvor vi spredte os over rigtig mange aktiviteter fra produktion af landbrugsmaskiner, afsætning af blomster til produktion af rødkål, rødbeder og snitgrønt. Dybest set var der en masse af de ting, vi ikke havde forstand på at drive. Vi engagerede os og afsøgte nye muligheder, men vi må retrospektivt erkende, at vi kom for langt væk fra vores kompetenceområder,” siger CEO’en.

Kristian Hundebøll har selv siddet helt tæt på beslutningerne og været med til både at udvikle og eksekvere strategierne, siden han kom til virksomheden i 2001.

”Min historik med DLG har klart været en styrke for mig. Da jeg tiltrådte som adm. direktør, vidste jeg, hvor de brodne kar var henne, og hvordan der skulle rettes op på dem. Det har da givet nogle chokbølger rundt om i organisationen, men det er nødvendigt at få sat et hold, der kan eksekvere på den strategi, bestyrelsen og jeg finder rigtigst. Der er nogle hårde beslutninger, der skal træffes. Men man kan godt opføre sig ordentligt, selvom man træffer hårde beslutninger,” siger Kristian Hundebøll.

Kerneinnovation

Ni virksomheder er solgt fra de seneste tre år, fire af dem inden for de seneste bare tre måneder. Og der er stadig nogle virksomheder til salg i DLG-konglomeratet.

Alligevel er der på ingen måde tale om et brandudsalg, forklarer CEO’en. Det handler om at skære de urentable forretningsområder fra og frigøre ressourcer til at fokusere – og investere – i det fundament, der har gjort DLG til Europas næststørste spiller på grovvaremarkedet og nu også med globale ambitioner inden for flere produktkategorier.

”Vi har meget fokus på innovation. Landmanden skal jo opleve, at han får et ton korn mere per hektar, når han køber vores såsæd frem for konkurrentens. Koen skal give 2.000 liter mælk mere som følge af vores viden om sammensætning af foder og vitaminer. Grisen skal blive mindre syg og smage bedre. Det er den forpligtelse, vi har over for landmændene. Og det gør, at de kan genkende sig selv i DLG,” fortæller Kristian Hundebøll.

Med effektivitet og innovation som motor har DLG ikke kun bidraget til at styrke danske landmænds kvalitet og produktivitet, men også gjort op med dogmatiske måder at drive forretning på i branchen. Inden det seneste århundredskifte var der kun få eksempler på grovvarevirksomheder, der lavede forretning uden for deres ejerkreds af respektive landmænd.

”I dag køber også en række af vores konkurrenter mange af vores produkter i specielt vores vitamin- og mineralblandinger og sælger det videre til deres kunder. Det er de nødt til for at kunne være på markedet,” forklarer Kristian Hundebøll og sætter en tyk streg under, at produktudvikling i selv de mest fundamentale brancher er nøglen til nye markeder:

”Vi kan konstatere, at kvaliteten i vores råvareproduktion og den knowhow, der følger med, er meget efterspurgt. Efter vores indtog på det kinesiske marked har vi erfaret, at også kineserne har megen fokus på dette område, og heri ligger jo nøglen til at opnå en langt bedre fødevaresikkerhed.”

Ekspansion

Siden DLG i 2002 var med til at købe den største konkurrent, KFK, og blev markedsledende i Danmark, er jagten på vækst foregået uden for landets grænser. Og også på den front var DLG pionerer.

”Grovvaren er kendetegnet ved, at man håndterer store volumener med store logistikomkostninger. Du kan ikke flytte varerne ret langt, inden det bliver uprofitabelt. Så det lå ikke i grovvare-DNA’et at krydse landegrænser. Og det gjaldt ikke kun i Danmark – sådan var det i hele Europa,” fortæller Kristian Hundebøll.

Derfor skabte det også en pæn grad af furore, da DLG satte ind med en stribe strategiske opkøb både øst og specielt syd for den danske grænse i årene fra 2003 og frem.

”Det var et slag for den tyske selvforståelse. Der er meget politik omkring handel i landbruget. Så vi var oppe mod mange kræfter for at få accept af, at nu skulle udenlandske aktører pludselig til at blande sig i noget, der historisk alene havde været et rent internt tysk anliggende,” husker Kristian Hundebøll.

I dag har DLG aktiviteter i 15 lande og har netop etableret et formaliseret samarbejde med det svenske søsterselskab Lantmännen.

”Uden for Skandinavien puljer vi vores finansielle styrke og vores knowhow med det formål, at vi sammen kan investere i større og strategisk mere perspektivrige forretningsområder, end vi kan hver for sig. Vi har haft et godt samarbejde med svenskerne gennem mange år på en række udenlandske markeder, så vi følte, at tiden nu var inde til at tage et yderligere skridt i samarbejdet. Formålet er at skabe yderligere indtjening til begge selskaber og til syvende og sidst trække flere penge hjem til de landmænd, der ejer os, siger CEO’en og fortsætter med et smil:

”Selvom strategien hedder ’tilbage til kernen’, har vi stadig hovedet over jorden,” slutter Kristian Hundebøll.