Her er ingen genveje til gode resultater

Lige fra den dag Anders Byriel satte sig i stolen som administrerende direktør i Kvadrat, har det været hans holdning, at den familieejede virksomhed skal ledes som enhver anden – dvs. på den bedst mulige måde.”Der skal bare leveres. Vi har ingen genveje til de gode resultater,” siger han.

Men når det er sagt, erkender han, at der er forskel på at drive en familieejet virksomhed og enhver anden virksomhed. Forskelle, som langt hen ad vejen også rummer afgørende fordele. Især fordi der i en ejerledet virksomhed er en meget tæt sammenhæng mellem ejerskab og ledelse, hvilket giver mulighed for at tænke og handle meget langsigtet.

”I Kvadrat holder vi os ikke tilbage med at tage nogle udgifter og investeringer, som først kaster resultater af sig på et noget længere sigt. Samtidig investerer vi gerne maksimalt og aggressivt fra starten på et projekt – hvor mange andre virksomheder, på grund af risikoen, ville vælge en mere forsigtig fremgangsmåde og bygge op lidt efter lidt. Så ja, jeg tager større risici, end hvis jeg skulle rapportere ind til et ejerskab og et marked,” siger Anders Byriel.

Som eksempel på denne strategi nævner han, at Kvadrat lige nu aktivt forsøger at få foden indenfor i Japan. Det gør man ved at investere massivt, så man kan sætte fuld skala på teamet fra første færd. Og et andet eksempel er den igangværende ombygning og udvidelse af hovedsædet i Ebeltoft for 70 mio. kroner. Det er en investering, som ikke giver noget return-on-investment de første fem år, og som handler om at styrke virksomhedens langsigtede position uden at gå på kompromis med noget. Alt skal være i orden fra starten.

Anders Byriel er ikke i tvivl om, at de langsigtede satsninger har været med til at gøre Kvadrat anno 2016 til et særdeles solidt og holdbart varemærke med en tilsvarende slidstærk virksomhedskultur. Alt sammen byggende på det danske designbrand, som Anders Byriels far, Poul Byriel, skabte sammen med Erling Rasmussen i 1968, og virksomheden har siden fremstillet tekstiler i enkelt design, flotte farver og de bedste materialer. Produkter, der i dag sælger i et omfang, så virksomheden er blevet førende på sit felt både i Europa og på verdensmarkedet.

Vigtigt med sparring og debatter

Med baggrund i sin holdning til den bedst mulige ledelse, uafhængig af ejerskabet, fik Byriel for seks år siden også en professionel bestyrelse med i toppen. Helt grundlæggende mener han, at det er en fejl, hvis familieejede virksomheder ikke har en sådan. For bestyrelsen er jo halvdelen af ledelsen, som han ser det.

”Med en bestyrelse har vi nogen, der kan holde direktionen på retningen og give mig som øverste ansvarlig strategisk sparring. Jeg tror meget på det dialektiske; at alt bliver bedre af grundige drøftelser. Og har man ikke det rum, som bestyrelsen udfylder, mangler man noget. Jeg er sikker på, at vi leder på en anden og bedre måde, efter at vi har fået en bestyrelse. For nu får vi grundig feedback og sparring og bliver udfordret på de store beslutninger, hvilket øger kvaliteten af de endelige afgørelser,” siger Anders Byriel.

På den måde har Kvadrat valgt at fungere som enhver anden virksomhed. Og om Kvadrat til evig tid skal være ejerledet, er da også langt fra sikkert. For i takt med at virksomheden vokser, kan nye ejerskaber og måder at lede på blive aktuelle. Især fordi der er forskel på, hvordan man driver en lille, mellemstor og stor virksomhed.

”Min holdning er, at ledelsesformen skal afgøres fra generation til generation. Men Kvadrat har i dag en størrelse, som gør det mere sandsynligt, at den på lang sigt kan få en ansat direktion. Med den vækst vi oplever, bliver ledelsesopgaven stadig mere kompliceret og krævende. Derfor vil det på et tidspunkt nok give god mening med en øverste leder, som ikke kommer fra ejerskabet,” mener Anders Byriel.

I hans optik er næste generations første opgave derfor at blive gode ejere. Dvs., at de skal fokusere på at forstå virksomheden og dens liv, og hvordan man bedst tager vare på den. Derfor mener han ikke, at det er helt urealistisk, at familieengagementet kan ændre sig fra 100 pct. ejerskab til delvist ejerskab – med familien som hovedaktionær. Og sådan et skift behøver i øvrigt ikke gå ud over de fordele, som familieejerskabet har, mener direktøren. For der er mange forskellige metoder til i dag at knytte en øverste leder til sig.

I forlængelse af overvejelserne om ejerforholdene mener han også, at man skal gøre sig klart, at et familieejerskab godt kan blive en sovepude.

”Det pres, som er på en ansat leder, skal også være på en ejerleder. Den udfordring er tydelig nu, hvor vi har doblet omsætningen på fem år. Det har givet vores team en følelse af, at vi er verdensmestre. Så det er vigtigt, at vi udfordrer os selv på selvtilfredsheden og den overdrevne selvtillid og ikke bare lægger os hen på sofaen,” påpeger Anders Byriel.

Et af de ord, han selv er begyndt at bruge rigtig meget, er ordet nysgerrighed.

”Man skal være åben og afsøge nye grænser – være nysgerrig. For det eneste, der er helt sikkert i denne verden, er, at den forandrer sig hele tiden. Man kan derfor lige så godt bruge dagen i dag på at forberede sig på de forandringer, der sker i morgen. Gør man ikke det, er man allerede udfordret,” mener han.

Alle er med på strategien

Et blik på Kvadrats regnskaber afslører især de senere år en voldsom vækst. Igennem kriseårene holdt man skindet på næsen og accelererede siden kraftigt. Fra 2010 til 2014 nåede væksten op på 68 pct. Og ambitionen er at vokse yderligere 50 pct. fra 2015 til 2018.

Bag sådanne vækstrater ligger ikke mindst helt bevidste, og succesfulde, bestræbelser på at kommunikere strategien helt ud til yngste og sidste mand. For som Byriel ser det, er der ingen grund til at have en veldefineret strategi, hvis ikke hver eneste af de 450 medarbejdere er med på den. Så det sørger han for, at de er. På samme måde gør han meget ud af, at alle har en fælles, stor interesse for arkitektur og design og til dels også kunst:

”Vi bruger rigtig meget energi på at dyrke disse interesser og lægger kraftig vægt på, at alle medarbejdere deler dem – eller i hvert fald har viljen til at tilegne sig dem. Ellers kunne de jo arbejde hvor som helst. Og sådan ønsker vi det ikke. Vi skal ikke alene have dygtige, men også meget engagerede medarbejdere. For så kan vi kvittere med at give frihed og ansvar. Og det gør vi i en grad, så uanset hvilken Kvadrat-medarbejder, du kommer i kontakt med, er det én, der kan tage beslutninger. Du behøver ikke ringe til andre,” siger Anders Byriel.

Det skaber alt sammen en solid virksomhedskultur. Og i forlængelse heraf er det måske heller ikke så underligt, at Kvadrat rummer en usædvanligt høj grad af ildsjæle blandt de ansatte – og særdeles tilfredse medarbejdere. Undersøgelser af medarbejdertilfredsheden viser, at ildsjælene udgør næsten en tredjedel af medarbejderskaren.

De tætte relationer smitter også af på kunderne, som i Kvadrats tilfælde er ualmindeligt loyale. Så meget, at de i realiteten er aktive ambassadører for virksomheden. Dermed mener direktøren, at der er opstået en enorm energi omkring varemærket og den kreative kultur, der kendetegner det – og som også er med til at drive den markante vækst. Således har man alene i år kunnet opgøre omtale i den internationale designpresse til mere end 3.000 artikler om Kvadrat.

Et nyt tredje ben

Det giver travlhed i butikken. Og helt aktuelt er den særligt stor i Asien, hvor efterspørgslen efter skandinavisk design tilsyneladende ingen grænser kender. I Europa er private kunder begyndt at efterspørge de enkle, farverige tekstiler af høj kvalitet, hvorfor et 35 mand stort team lige nu er i gang med at opruste på kundesiden og udvikle et tredje ben til virksomheden. Hidtil har produkterne primært været brugt af møbelindustrien samt af arkitekter på store byggeprojekter. Hensigten med det tredje ben er at doble privatkundemarkedet i løbet af de næste tre-fire år – primært via wholesale gennem gode møbel- og designbutikker samt high-end department stores.

Et andet sted i virksomheden sidder ansatte og arbejder på at få Kvadrat med på den digitale vogn. For den øverste direktør har fået et radikalt digitalt blik.

”Vi har iført os de digitale briller, som vi nu vil gå hele virksomheden igennem med. Tanken er primært, at den radikale tilgang til det digitale skal sikre os en aktiv tilstedeværelse på alle sociale medier og i e-commerce-verdenen, lige som den internt skal bruges til at modernisere vores arbejdsprocesser. Selvom vi allerede har taget store spring i forhold til effektivitet, giver et fokus på digitalisering os endnu flere muligheder for at udvikle os i den rigtige retning fremover,” siger Anders Byriel.

Der er med andre ord lagt i ovnen til en fortsat markant og stabil vækst i tekstilvirksomheden i Ebeltoft. Og den skal være med til at polstre pengetanken yderligere, så den næste samfundsøkonomiske krise bliver knap så ’spændende’ som den forgangne.

”Det var en gyser. Men vi holdt hovedet koldt i alle kriseårene – selvom telefonen kun ringede halvt så meget, som den plejede. Og vi lærte, at vi skal være finansielt stærkere, når den næste kommer. For enhver kunne jo se, hvor voldsomme effekterne blev, og hvor mange virksomheder, der forsvandt. Så vi må være mere velkonsoliderede for at kunne tillade os at køre videre uden at skulle til at trimme her og der for at komme igennem stormen,” slutter Anders Byriel.