Få luft til at tænke strategisk

Martin Haugaard Zielke var lige blevet færdig med gymnasiet, og han drømte om at blive kok. Og hvor går man så hen, når man er 19 år og vil være kok og er overbevist om, at verden ligger klar derude og venter?

Man går naturligvis ind på Kong Hans’ Kælder – Københavns gamle, legendariske, dengang michelinstjernebestrøede madtempel. Mindre kan ikke gøre det.

Gymnasieeleven blev modtaget af køkkenchefen Thomas Rohde. Et navn, der allerede dengang var lige så legendarisk i restaurationsbranchen som restauranten selv. Svaret var nej. Kong Hans havde ikke brug for en ny kokkeelev. Køkkenchefen grinede nærmest.

”Ved du hvad, der kommer så mange herned hver dag, så det er ikke aktuelt,” forklarede han den ambitiøse unge mand.

Martin Haugaard Zielke pressede på. Om ikke han i det mindste kunne få lov at se køkkenet, Kong Hans’ berømte stjernekøkken? Det kunne han da. Han fik en kort rundvisning. Og på en eller anden måde må det have gjort indtryk på køkkenchefen, at den afviste ansøger ikke bare luskede hjem, for rundvisningen endte med, at han fik tilbud om en læreplads – når han havde arbejdet et år på andre restauranter.

Det gjorde Martin Haugaard Zielke, og så endte han med at få lærepladsen. I dag, mere end 20 år senere, driver han sit eget cateringfirma med ni kantiner og et storkøkken og en ambition om at bringe Kong Hans-kvalitet ind på danskernes frokostborde. Hans firma, Simply Cooking, omsætter for 42 mio. kr., har 85 ansatte og ambitioner om at vokse til 47 mio. kr. og 100 ansatte, organisk – i løbet af i år.

At han er kommet så langt, er naturligvis først og fremmest resultatet af et betydeligt gåpåmod. Men selv mener han, at det næppe var gået så godt, hvis ikke han en dag for fire år siden havde læst om et nyt forskningsprojekt, der skulle hjælpe ledere af SMV’er – små og mellemstore virksomheder – med at skabe luft til at tænke strategi.

Havde brug for det

”Ejerlederne, der som ofte er begravet i daglig drift, skal op i helikopteren og have fokus på udvikling og vækst i virksomheden,” hedder det i Vidensforums oplæg til projektet. Og det var netop dén konklusion, Martin Haugaard Zielke selv var nået til, da han en dag for fire år siden læste om projektet i dagbladet Børsen.

”Jeg kunne godt se, at med alle de ting, jeg havde gang i, så havde jeg brug for dette her,” siger han.

Han måtte dog lige synke engang, før han besluttede sig for at gå med.

”Jeg er kok. Her stod om ’strategiudvikling i en ejerledet virksomhed’ – alene ordet, ikke? Men jeg kunne godt se, at det var det, jeg havde brug for. Så jeg skrev til lederen af projektet Mette Neville,” fortæller han.

Det indledende screeningsmøde blev en overraskelse.

”Der troppede seks mennesker op på mit kontor og interviewede mig om virksomheden; to fra Nykredit, to fra PwC og to fra universitetet. Og de spurgte om alt muligt. Hvad er dine fokuspunkter? Du siger, at du laver sund mad, men hvordan kommer det til udtryk? Har du spurgt dine kunder, hvad de synes?”

Screeningsmødet blev til en lang dag, som efterlod Martin Haugaard Zielke træt, men klogere – klogere på sig selv og klogere på sin virksomhed.

Sluk mobilen

Simply Cooking er en kantinedriftsvirksomhed, der begyndte med at drive en kantine, siden fik andre kantiner og til sidst begyndte også at levere mad ud af huset fra et storkøkken. I dag står Simply Cooking for både kantinedrift, catering, kokkeskoler, kogebøger samt afvikling af fester og receptioner. Og væksten har været kraftig. Så kraftig, at det i sig selv var en udfordring for Martin Haugaard Zielke, der som så mange andre iværksættere og ejerledere kan lide at deltage helt konkret og praktisk i arbejdet i virksomheden.

”Jeg vil jo også gerne drifte,” siger han.

”Jeg er ikke for fin til at smøre sandwich. Og det første, jeg gør, når jeg kommer ud til en af vores kantiner, er at slukke mobilen og hilse på alle ansatte. Og jeg begynder med ham, der vasker op. Men jeg har ikke tid til at være køkkenchef for alle ni kantiner.”

Det med at slukke mobilen er ikke noget, Martin Haugaard Zielke fandt på af sig selv; det var et råd, han fik af en coach. Og coachen hyrede han, fordi han fik det råd fra eksperterne i Vidensforum, at han burde arbejde med sine personlige styrker og svagheder.

”Så hyrede jeg en coach. Hun har været her et år, og det har været et hektisk år, hvor vi har gennemført 33 små og store projekter. Hun har blandt andet lært mig at sortere mine idéer i ting, der skal gøres her og nu, og ting, der skal i kassen med projektidéer. Hun interviewede alle køkkencheferne om otte punkter, som jeg havde udpeget som vigtige – kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed, kommunikation og så videre. Kommunikationen viste sig at være svag, og det var et problem, jeg ikke selv havde set. Flere sagde, at ”Martin taler altid i telefon” – så jeg lærte mig at slukke den og være nærværende. Og i dag er vi et stærkere team end for et år siden med mere kommunikation og idéudveksling, og hvor folk bliver hørt.”

De tre år hos Vidensforum har været år med kraftig vækst, og vel at mærke organisk vækst. Antallet af ansatte er steget fra 30 til 85. Omsætningen er gået op fra 25 til 42 mio. kr. Og planen for 2016 er at nå 100 ansatte og at lægge fem millioner kroner ovenpå omsætningen.

”Jeg har vækstet rigtig meget. Jeg er faktisk kommet op i helikopteren nu. Jeg ser vores virksomhed oppefra, tænker på, hvad der ikke fungerer, og hvorfor kunderne kommer. Vi er begyndt regelmæssigt at spørge vores kunder om, hvorfor de bruger os. Vi arbejder med vores bestyrelsessammensætning. Og vi geninvesterer hele vores overskud i at opgradere virksomheden, også administrationen.”

Herre i eget hus

Det er ikke for ingenting, at vækst er et nøgleord i Vidensforum.

”Man er blevet klar over, at SMV’erne faktisk udgør rygraden i dansk erhvervsliv, men også at de har et vækstpotentiale, som ikke altid bliver udnyttet,” forklarer professor Mette Neville, leder af Center for Små og Mellemstore Virksomheder på Aarhus Universitet og ankerkvinde på projektet.

”Projektet viser, at virksomhedernes forretningsmodel ofte indeholder et uudnyttet vækstpotentiale, og at nøglen til væksten typisk ligger hos ejerlederen selv. Ejerlederens mindset er helt afgørende for, om han eller hun lykkes med vækst,” forklarer Mette Neville og fortsætter: “Det, der er vigtigt for dem, er at være herre i eget hus og at kunne føre deres idéer ud i livet. At kunne bestemme retningen og træffe beslutningerne selv. Højt afkast og vækst kommer ofte til sidst.”

Netop dette kan have konsekvenser for væksten i virksomheden.

”Frihedstrangen er på den ene side ejerledernes største styrke – det, der får dem til at lykkes med deres idéer. På den anden side kan den også blive en vækstbremse. De kan for eksempel bestemme så meget selv, at de bliver flaskehalse, eller sætte så mange skibe i søen, at det er svært at få dem i mål. Man glemmer at prioritere de strategiske initiativer, og det koster. Og man glemmer måske betydningen af, at organisationen forstår og understøtter initiativerne,” siger Mette Neville.

Der er konstant fokus på vækst i SMV’er i erhvervsfremmesystemet og i den almindelige erhvervspolitik, men der er for lidt viden om, hvad der virkelig virker. Det vil projektet gerne ændre.

”Ud fra de foreløbige resultater ser det ud som om nøglen til at udløse vækstpotentialet er at skabe en bedre balance i det, som vi kalder SMV’ernes treenighed. Det er ledelse og organisation, forretningsmodellens enkelte byggesten og endelig værdiskabelsen, der skaber positive pengestrømme. Skal væksten virkelig have luft under vingerne, skal der hele tiden være fokus på de tre elementer og deres indbyrdes sammenhæng,” forklarer hun.

Dybt ned i virksomheden

For Nils Jacob Haaning fra virksomheden Bactoforce er netop vækstperspektivet afgørende. Han har siden 2012 været administrerende direktør for virksomheden, som arbejder med kvalitetssikring i fødevareindustrien.

Han meldte sig også til at deltage i Vidensforums projekt og ser tilbage på det som et hårdt, men meget udbytterigt forløb.

”Det starter jo med et screeningsmøde, som mere eller mindre er en dagsseance med fire-fem mand omkring bordet. Jeg syntes virkelig, at jeg blev grillet, og det var jeg rigtig godt tilfreds med. Det satte en høj overligger for, hvad de ville med projektet. De ville ind og røre ved virksomheden og – lige så vigtigt – ved virksomhedslederen,” fortæller han.

”Projektet er tænkt til at række dybere ind i hjertet af butikken, end jeg synes, at mange andre kurser, netværk eller strategiforløb egentlig magter at gøre. Alene af den grund, at tidshorisonten er så lang. Man når at lære hinanden ret godt at kende og får mange kontakter. Og samtidig er det meget kompetente mennesker, der deltager fra Nykredit, PwC og universitetets side.”

Bactoforce er grundlagt i 1993 og har som forretningsidé at holde øje med, om der er risiko for bakteriedannelser eller lignende i produktionsanlæg.

”For 30 år siden ville en mejerist nok sige, at han ville kunne lugte det, hvis der var noget galt. Men i dag er produktionen fuldautomatiseret, hvor mejeristen sidder en stor del af sin tid i et operatørrum, og produktionsanlæggene er lukkede systemer, og man ser stort set ikke produktet,” forklarer Nils Jacob Haaning.

Bactoforce har et net af tilknyttede inspektører spredt rundt i Danmark og ti andre lande, der arbejder helt på egen hånd, men som samtidig skal følge virksomhedens politik.

”Vi tager ikke prøver, men vi inspicerer produktanlæggene. Vi har for eksempel personer inde i tankene. Måske finder vi ud af, at der sidder noget i en tank. Så siger vi til kunden, at han har et problem. Eller vi kan måske finde mikrorevnedannelser, som vil komme til at give kunden et problem, fordi man ikke kan gøre rent.”

Et af de konkrete resultater af Vidensforums projekt har været, at Bactoforce har fået beskrevet sit koncept detaljeret, så det er lettere at ekspandere i nye lande.

”Det kendetegner ejerledere, at de bruger en stor del af deres tid på administration og daglig drift, og så bliver der også lidt mindre tid til at tænke strategi. Forretningsudvikling er en investering. Men det er nemmere at investere i en maskine, som spytter et eller andet produkt ud, end at investere i en administrationschef, så din egen tid bliver frigivet til at arbejde med vækst,” siger Nils Jacob Haaning.

”Man kan have nok så store ambitioner på regeringsplan, men når det bliver hverdag, er der nogle mennesker, der skal leve dem ud. Det handler om lyst til vækst, men også om kompetencer og om at se muligheder. Og at se, hvad der skal til, hvis jeg vil,” slutter han.