Carlsbergs vej fra dansk til international virksomhed

Det er ikke rocket science. De dygtigste og mest ambitiøse medarbejdere i en virksomhed bidrager mere til væksten end de mindre kompetente og produktive medarbejdere. Det er derimod en videnskab at møde de stærkt varierende behov og ønsker hos den eksisterende eller potentielt værdiskabende medarbejder, når man som Carlsberg opererer på mange forskellige markeder og i mange forskellige kulturer. Og det faktum, at hyppige jobskifter for længst har udvidet sig fra de teknologiske virksomheder i Silicon Valley til at omfatte alle brancher, gør det bestemt ikke nemmere.

”For tredive år siden var en ansættelse i et firma som Carlsberg et livsvalg. Den tid er for længst forbi, og loyalitet er ikke længere et begreb, vi kan tage for givet,” fortæller Peter Ernsting, SVP Group Supply Chain, Carlsberg Group og chef for Carlsbergs supply chain-hovedkontor i Schweiz.

At betegne ham som en decideret ’job-surfer’ ville være at gøre ham uret. Han kom til Carlsberg i 2011 efter mere end 28 år i fødevare- og sundhedskonglomeratet Unilever, hvor han blandt andet havde ansvaret for at etablere og udvikle infrastrukturen på virksomhedens dengang relativt nye marked, Rusland. I en alder af 56 år har Peter Ernsting allerede en imponerende karriere bag sig med topposter i flere store internationale virksomheder og udstationeringer på flere kontinenter. Han har altid haft ambitioner om en international karriere, men det er sjældent – endsige aldrig – at en tur til fremmede himmelstrøg er sket som følge af målrettet planlægning og eksekvering. Det har været mere eller mindre tilfældigt, hvilket måske er en kende overraskende for et så højt placeret menneske inden for supply chain management.

Illoyalitet

”I en alder af 25 år havde jeg en klar ambition om at komme til at arbejde på tværs af landegrænser. Og jeg forsøgte at lægge planer, der kunne føre mig i den retning. Men sandheden er, at det faktisk var, hver gang jeg udskød drømmene og besluttede mig for at slå rødder, at det spændende tilbud fra en international virksomhed manifesterede sig. Og så slog jeg til,” fortæller Peter Ernsting som eksempel på det tankesæt, han mener har langt større udbredelse i den professionelle arbejdsstyrke verden over i dag.

”Virksomheder mister i dag langt flere dygtige medarbejdere, der ellers virker engagerede og tilfredse i deres stillinger. Men på den anden side får de også oftere frisk blod ind. Det er vigtigt, at vi accepterer den præmis og hele tiden forholder os aktivt til den i vores måde at styrke forretningen på gennem kompetent arbejdskraft. Det lyder måske banalt, men vores største ambition lige nu er at holde vores ansatte – på alle niveauer – glade. For det maksimerer sandsynligheden for, at de vender tilbage til Carlsberg med ny viden og styrkede kompetencer, når de på et tidspunkt forventeligt får et behov for at realisere sig selv hos en anden arbejdsgiver,” siger Peter Ernsting.

Bevidstheden om, at de dygtigste medarbejdere altid har en halv fod ude ad døren, betyder på ingen måde, at Carlsberg går på kompromis med investeringen i den enkelte medarbejder. Fastholdelse af de bedste ressourcer er bestemt stadig et mål, men du er som moderne, international virksomhed i det 21. århundrede nødt til at tage de helt langsigtede briller på. Specielt i rekrutteringen af yngre specialister, vurderer Peter Ernsting.

Carlsberg-grøn

Langt de fleste nye Carlsberg-medarbejdere er de senere år kommet til virksomheden iklædt arbejdstøj fra et af de bryggerier, som Carlsberg har opkøbt. Målt på ansatte er Carlsberg i dag større i Asien end i Vesteuropa. 41 pct. af bryggerigigantens ansatte var ifølge seneste årsrapport beskæftiget i Asien, mens det blot var 29 pct. året før. I M&A-sammenhænge er det primært på ledelsesniveauet, der skal ansættes, så her bliver Peter Ernstings strategier afgørende:

”Ønsket er naturligvis hurtigst muligt at ’male virksomheden Carlsberg-grøn’. Du vil gerne have grønt blod til at flyde gennem årerne på alle medarbejdere hurtigst muligt. Men du vil også have lokalkendskab og lokal markedsforståelse implementeret i topledelsen, og det er naturligvis en udfordring,” siger Peter Ernsting.

Metoden til succes er typisk at indsætte en rutineret Carlsberg-ressource – uanset nationalitet – i toppen af pyramiden og lokale ledere i de nærmeste ledelseslag og hele vejen ned gennem organisationen. Virksomheden er på 10 år gået fra at være en dansk virksomhed med repræsentation på andre markeder til at være ægte international.

”Vi prøver som virksomhed at blive bedre til at kigge på vores styrker og udnytte og bygge videre på dem. I forskellige nationer findes der også særlige styrker, som Carlsberg kan implementere og bringe i spil. I Danmark er folk eksempelvis rigtig dygtige til at eksekvere og komme ud over rampen, mens det nogle gange halter lidt med planlægningen. Det er man så lidt stærkere til i Holland, hvorfor vi har indsat en hollænder øverst i supply chain,” smiler Peter Ernsting.

Eksemplets magt

Kunsten for en virksomhed, der ønsker at være ægte international i sin måde at drive forretning på, er ikke at flytte produktionen derhen, hvor den er billigst, hovedkulds at hyre ingeniører i Indien og finansfolk i Storbritannien, hvor du angiveligt får mest value for money. Det er derimod hele tiden nøje at overveje – og ikke mindst planlægge – dit næste ene skridt på vejen mod det langsigtede mål. Og så handler det om at forankre det ønskede værdisæt og den værdiskabende kultur i hele organisationen.

”Det er en hårfin balance mellem at fortælle folk, hvordan du gerne vil have dem til at tænke og handle, og at vise dem vejen ved selv at blive mere operationel. Jeg prøver selv at lede ved hele tiden at præsentere det eksekverende led for gode, værdiskabende eksempler fra min egen karriere. Det giver troværdighed i rådgivningen og sikrer, at du bygger videre på de gode erfaringer frem for at begå nye fejl. Men du er også nødt til at være meget åben for lokal knowhow. Det er langt fra sikkert, at det, der virkede for Unilever i Rusland, også vil virke for Carlsberg i Myanmar. Men den perfekte kombination af de to erfaringer maksimerer naturligvis chancen for succes,” siger Peter Ernsting.

I en virksomhed med en stor tilgang af medarbejdere bør topcheferne sikre sig, at de er helt tætte på et super dygtigt HR-menneske, der kan forankre værdier og ambitioner hele vejen ned gennem organisationen. Dette menneske skal have topchefens tillid i en sådan grad, at vedkommende kan stille sig i vejen for en ansættelse.

”Og så skal du tillade dig selv at holde en stol i direktionen ledig i længere tid, end du havde planlagt. For det er langt dyrere at ansætte den forkerte chef end at vente et halvt år længere på den rigtige,” supplerer Peter Ernsting.

På den måde kommer en SVP Supply Chain til at spille en afgørende rolle for bryggerigigantens vækst fremover. Det handler om at møde den enkelte kunde, leverandør, partner, producent, forhandler og interessent i øvrigt med det helt rigtige Carlsberg-ansigt på det helt rigtige tidspunkt, uanset hvor i verden, vedkommende måtte befinde sig. Det er den ambition, Peter Ernsting arbejder mod at realisere.

”Og jeg elsker virkelig mit arbejde,” slutter han.